Правильне вибачення передбачає визнання відповідальності. У ньому немає місця умовному способу. Воно чітко показує людям, що ви вважаєте себе винними. Крім того, воно має відбивати в основних рисах суть того, що сталося, і заходи, що їх ви збираєтеся вжити, аби таке не повторилося. А також у вибаченні має бути запропоновано певний спосіб, у який можна залагодити провину.
Ось іще один невдалий приклад: «Ми вибачаємося за будь-які незручності, що їх ми могли спричинити». Гаразд, розберімося, що не так у цій фразі.
«Ми вибачаємося» Випадково проливши на когось каву, чи скажете ви: «Я вибачаюся»? Ні, ви скажете: «Ой, вибачте, я дуже перепрошую, мені дуже прикро, що так сталося!» Загалом, якщо ваша послуга є життєво важливою для клієнтів, то збій у її наданні є для них не менш болючим, ніж пролита на сорочку гаряча кава. Тому використовуйте тон і мову, які продемонструють, що ви розумієте всю серйозність того, що сталося. Крім цього, особа, на яку покладено місію вибачитися від імені компанії, має взяти на себе персональну відповідальність. «Вибачте мені» звучить набагато сильніше, ніж «ми вибачаємося».
Далі вираз «за будь-які незручності» Якщо клієнти покладаються на вашу послугу і не можуть її отримати в належній якості це не просто незручності. Це кризова ситуація. А незручності це довга черга в магазині. У вашому випадку це недоречне слово.
І, нарешті, формулювання «що їх ми могли спричинити». Оце «могли» передбачає, що, можливо, нічого поганого й не трапилося. Це класичне формальне вибачення без вибачення. Воно показує ваше зверхнє ставлення до цілком реальної проблеми (або проблем), що з нею зіткнулися клієнти. Якщо ця проблема їх не торкнулася, то немає потреби взагалі нічого казати. А якщо таки торкнулася, то не треба вживати слово «могли». Досить плутатися, визначтеся й візьміть на себе відповідальність.
Немає якогось єдиного універсального рецепту бездоганного вибачення. Скласти його не допоможе жодна чарівна паличка. Будь-яка шаблонна відповідь сприйматиметься як порожні загальні фрази. Треба підбирати особливі слова для кожної конкретної ситуації.
Є один визначальний принцип, що його слід памятати, коли ви вибачаєтеся: завжди уявляйте, як би ви поставилися до такого вибачення, якби були постраждалою стороною. Чи повірили б ви цим словам, якби вони були звернені до вас?
Також майте на увазі, що споживачі ніколи не пробачать вам негідної поведінки. Навіть найкраще вибачення не врятує, якщо ви не заслужили довіри людей. Усе, що ви робили до цього інциденту, насправді важить значно більше, ніж слова, які ви підбираєте для вибачення. Якщо ви раніше сформували довірливі стосунки зі своїми клієнтами, вони виявлять до вас певну поблажливість і повірять у щирість ваших вибачень.
Усі на лінії вогню
У ресторанному бізнесі існує величезна відмінність між роботою на кухні й обслуговуванням клієнтів. Керівники кулінарних шкіл і добрі ресторатори розуміють, як важливо налагодити взаєморозуміння та емпатію між цими двома сторонами. Тому їхні шеф-кухарі, щоб бути в тонусі, часто виходять у зал обслуговувати клієнтів замість офіціантів. Таким чином персонал кухні має змогу поспілкуватися з відвідувачами й відчути, як воно бути на лінії фронту.
Чимало компаній, що працюють в інших галузях, також мають схожий розподіл на тих, хто має справу безпосередньо з клієнтами, і працівників глибокого тилу. Люди, які створюють продукт, працюють на «кухні», а команда підтримки обслуговує клієнтів. На жаль, це означає, що «шеф-кухар» автор продукту ніколи не чує на власні вуха, що кажуть споживачі. Це погано. Адже спілкування з клієнтами найкращий спосіб дізнатися про сильні й слабкі сторони продукту.
Пригадуєте дитячу гру в «зіпсований телефон»? Десятеро дітей сідають колом і по черзі пошепки передають одне одному повідомлення. Коли повідомлення проходить коло, воно стає спотвореним до невпізнання. Те, що спершу мало цілком конкретний сенс, обертається кумедним і беззмістовним набором слів, як-от «макаронна диня знає майбутнє». І чим більше учасників у колі, тим сильніше спотворюється повідомлення.
Те саме відбувається і в бізнесі. Чим довший ланцюжок людей між споживачами й виробниками продукту, тим вища ймовірність, що повідомлення клієнтів буде загублено або спотворено на цьому шляху.
Кожен член вашої команди мусить мати прямий звязок із клієнтами, нехай не щоденний, але принаймні кілька разів на рік. Тільки так ваші працівники зможуть дізнатися, «де болить» споживачам. Бо тільки відчуття на власній шкурі того, що «болить», єдине, що мотивує людей вирішувати проблему. У цій справі є місце й для позитивних емоцій: спілкування із задоволеними клієнтами або тими, чиї проблеми вдалося вирішити, також може дуже сильно мотивувати ваших працівників.
Те саме відбувається і в бізнесі. Чим довший ланцюжок людей між споживачами й виробниками продукту, тим вища ймовірність, що повідомлення клієнтів буде загублено або спотворено на цьому шляху.
Кожен член вашої команди мусить мати прямий звязок із клієнтами, нехай не щоденний, але принаймні кілька разів на рік. Тільки так ваші працівники зможуть дізнатися, «де болить» споживачам. Бо тільки відчуття на власній шкурі того, що «болить», єдине, що мотивує людей вирішувати проблему. У цій справі є місце й для позитивних емоцій: спілкування із задоволеними клієнтами або тими, чиї проблеми вдалося вирішити, також може дуже сильно мотивувати ваших працівників.
Отже, не відгороджуйте працівників, які працюють «у тилу», від зворотного звязку з клієнтами. Ніхто не має бути захищений від прямої критики.
Можливо, ви вважаєте, що у вас немає часу спілкуватися з клієнтами? То знайдіть його! Засновник компанії Craigslist Крейґ Ньюмарк власною персоною відповідає на листи до служби підтримки відповідь від нього приходить того ж дня, інколи через кілька хвилин після звернення. Він також власноруч видаляє з форумів свого сайту расистські коментарі та бореться з нью-йоркськими рієлторами, які розміщують оголошення про оренду квартир, яких не існує.[23] Якщо вже Ньюмарк знаходить час на обслуговування споживачів, то й ви знайдете.
Дихайте глибоко
Якщо розгойдати човен, від нього підуть хвилі. Після того як ви запровадите якусь нову функцію, зміните політику компанії, відмовитеся від чогось чекайте на негайну й бурхливу хвилю негативного реагування. Стримайте свою першу панічну реакцію та бажання швидко щось змінити у відповідь на критику. Спочатку пристрасті будуть розпалюватися. Це нормально. Та якщо ви втримаєтеся протягом першого бурхливого тижня, далі пристрасті зазвичай вгамовуються.
Люди завжди керуються звичками. Тому вони так негативно реагують на будь-які зміни. Вони звикли використовувати щось у певний спосіб, а зміни руйнують усталений порядок речей. Вони скаржаться, вимагають повернути все, як було раніше.
Але це не означає, що ви маєте їх слухати. Іноді треба енергійно просувати вперед рішення, у яке ви вірите, навіть якщо спочатку воно буде непопулярним.
Люди часто реагують ще навіть до того, як спробували користуватися новинкою. Часом початкова негативна реакція є інстинктивним відрухом. Тому ви можете почути висловлювання на кшталт: «Нічого гіршого я в житті не бачив!» Люди, заспокойтеся, це ж зовсім дрібна зміна!
Також не забувайте, що негативні відгуки майже завжди є гучнішими й емоційнішими, ніж позитивні. Насправді, навіть якщо більша частина ваших клієнтів задоволена змінами, ви можете чути лише негативні голоси. Тому так важливо втриматися від дурниці й не дати заднього ходу необхідним, але суперечливим перетворенням.
Отже, коли люди нарікають, нехай цей казан трохи покипить. Дайте їм знати, що ви їх чуєте і розумієте їхню незгоду. Але поясніть, що маєте намір на певний час залишити зміни в силі й подивитися, що із цього вийде. Швидше за все, ви виявите, що врешті споживачі пристосувалися до змін. Навіть може статися так, що ці зміни дуже припадуть їм до душі.
Організаційна культура
Ви не створюєте культури
Культура, створювана під замовлення, буде штучною. Це великі інформаційні цеглини, що складаються з місії компанії, якихось декларацій і правил поведінки. Вони банальні, потворні й наче пластикові. Штучна культура це фарба. Справжня культура це патина на бронзі.
Ви не створюєте культуру. Вона приходить із часом. Тому в молодих компаній немає культури. Культура це побічний продукт послідовної поведінки. Якщо ви заохочуєте людей ділитися знаннями, ідеями, досвідом, то така модель поведінки стане частиною вашої культури. Якщо ви шануєте взаємну довіру, тоді довіра увійде як її невідємний компонент. Якщо ви уважно ставитеся до споживачів, тоді турбота про них стане вашою культурою.
Культура це не настільний футбол, не психологічні ігри для формування довіри серед колег. Це не різдвяна вечірка й не корпоративний пікнік. Перелічене вище лиш обєкти і події, а не культура. Однак це й не гасло. Культура це дії, а не слова. Тому не варто аж так нею перейматися. Не насаджуйте її. Культуру не можна запровадити. Як і добрий віскі, вона потребує часу, аби вистоятися.
Усі рішення тимчасові
«А що, як», «Що станеться, коли», «Чи не варто скласти план на той випадок, якщо»
Не думайте про проблеми, яких у вас поки немає. Однак більшість проблем, появи яких ви побоюєтеся, ніколи не постануть перед вами. Думайте винятково про реальні проблеми, що стоять перед вами.
Крім того, рішення, що їх ви ухвалюєте сьогодні, не будуть діяти вічно. Дуже легко поставити хрест на добрих ідеях, цікавих стратегіях чи перспективних експериментах на тій підставі, що будь-яке ухвалене нині рішення має роками залишатися чинним. Це зовсім не так, особливо для невеликих бізнесів. Якщо змінюються обставини, ваші рішення теж можуть змінюватися. Усі рішення тимчасові.
На початковому етапі нерозумно турбуватися про те, як ваша концепція буде масштабуватися для аудиторії від пяти до пяти тисяч осіб (або від ста тисяч до ста мільйонів). Запустити в обіг продукт або послугу і без того досить складно, тож не варто вигадувати додаткові перешкоди. Оптимізуйте зусилля на цей момент, а про майбутнє потурбуєтеся пізніше. Спроможність змінювати курс одна з основних переваг маленької компанії. Порівняно з більшими конкурентами ви набагато краще пристосовані до швидких і рішучих змін. Великі компанії попросту не можуть рухатися так швидко. Тому приділяйте увагу сьогоденню, а про майбутнє подбаєте, коли воно настане. Інакше ви змарнуєте енергію, час і гроші, зосереджуючись на завданнях, які можуть ніколи не матеріалізуватися.