Якось на початку 1980-х керівники компанії Fuji-Xerox приїхали до Америки повчитись, як працює відома космічна агенція. Коли ж вони запровадили ті самі процедури в себе в Японії, то відразу зіткнулися з падінням якості. Кількість збоїв пішла вгору, а від їхньої продуктивності лишилися тільки кола на воді. Вони швидко відмовились від цього процесу, боячись, що він може призвести до повної катастрофи.
Якось на початку 1980-х керівники компанії Fuji-Xerox приїхали до Америки повчитись, як працює відома космічна агенція. Коли ж вони запровадили ті самі процедури в себе в Японії, то відразу зіткнулися з падінням якості. Кількість збоїв пішла вгору, а від їхньої продуктивності лишилися тільки кола на воді. Вони швидко відмовились від цього процесу, боячись, що він може призвести до повної катастрофи.
Із цим цілком може погодитись комісія під керівництвом Вільяма Роджерса, яка розслідувала причини катастрофи космічного корабля «Челленджер» у 1986 році. Як написав у своєму відомому «Додатку F» до звіту комісії фізик Річард Фейнман: «Цілком може виявитись, що з будь-якою метою, чи то для внутрішнього споживання, чи то для зовнішнього, керівництво NASA перебільшує надійність своєї продукції до фантастичних показників»[13].
Факт залишається фактом: якщо поглянути на найкращі команди (схожі на ті, що існували в Toyota чи 3M, коли Такеучі й Нонака писали свою працю, або на ті, що існують у Google, Salesforce.com чи Amazon сьогодні), ви не побачите там такого розподілу ролей. Члени всіх команд разом виконують усю роботу, від початку до кінця.
Розгляньмо інший приклад. У компанії Salesforce.com за гнучку інфраструктуру релізів відповідає Нікола Дурамбе. Вона керує роботою приблизно двохсот Scrum-команд у компанії, яка постійно потрапляє в рейтинги ста найкращих роботодавців за версією журналу Fortune та найбільш інноваційних компаній світу за списком Forbes. Вона каже, що вважає Scrum «таємним соусом» своєї роботи. «Коли ми були стартапом, то робили якийсь великий реліз три чи чотири рази на рік. Але в 20052006 роках, коли ми зросли та розширились, управляючи проектами типовим каскадним способом, цей показник упав до одного разу на рік. Так залишати було не можна. Тому ми запровадили Scrum. Після того релізи в нас пішли тричі на рік. Не так уже багато великих підприємств здатні похвалитися тим самим».
У будь-якій команді вона шукає різноманіття вмінь та навичок, мислення і досвіду. Вона прагне, щоб команди були неегоїстичними й автономними, але також намагається зробити їх багатофункціональними. Їй потрібні люди, здатні разом виконати весь проект повністю.
Один із тестів Дурамбе на правильність шляху команди полягає в тому, що вона питає, скажімо, інженера мережі: «У якій ви команді?» Якщо спеціаліст відповідає, згадуючи продукт, над яким вони працюють (наприклад, автоматизації чи інтеграції), а не свою спеціальність (розробку мереж), вона схвально киває. Якщо ж він ідентифікує себе більше зі спеціальністю, ніж із продуктом, який наразі готують, Дурамбе знає, що їй треба працювати далі.
Scrum під час війни
Одним із найбільш вражаючих прикладів багатофункціональних команд є військова служба. Адже саме за цим принципом працюють американські сили спеціального призначення. Типова армійська «команда А» (загін «Альфа») має у своєму складі дванадцятьох людей: командира (офіцера), прапорщика, головного сержанта (який керує повсякденною діяльністю команди), сержанта розвідки та по двоє сержантів зі спеціального озброєння, вибухівки, медицини та звязку. Кожна команда має всі можливості для виконання свого завдання від початку до кінця. Причому вони проводять перехресні тренування з кожного набору вмінь та навичок. Вони хочуть бути впевнені, що, наприклад, якщо обох медиків убють, звязківець зможе «залатати» збройового. Крім того, спецпризначенці відрізняються від більшості звичайних військових тим, що не відокремлюють збір розвідданих від планування операцій. Між командами немає «зіпсованого телефону», коли можливі помилки. Силам спеціального призначення не потрібні катастрофи на кшталт «Челленджера». Тому між розвідкою, відділом планування операцій і тими, хто безпосередньо їх виконує, підтримується постійний діалог.
Під час війни в Іраку команди сил спеціального призначення показали, що вони надзвичайно добре вміють убивати людей. Вони могли виявити ціль та знищити її в одну ніч. Між 2003 і 2007 роками вони виконали тисячі завдань, спрямованих на придушення іракського спротиву, особливо терористичної діяльності «Аль-Каїди». У своїх завданнях вони майже завжди досягали тактичного та оперативного успіху. Їхні багатофункціональні, чудово підготовані команди стали однією з найбільш смертоносних сил, які колись бачив світ. Однак, попри всі свої вміння, навички й таланти, вони мали майже нульовий стратегічний вплив. Протягом цих перших чотирьох років війни атаки на американські сили та іракських цивільних лише посилювалися мало не щодня. У деякі найчорніші дні війни на американських військових здійснювалося більш ніж сто нападів, і навіть смертоносність сил спеціального призначення не могла цьому зарадити. Наприкінці 2006 та на початку 2007 року майже всі компетентні коментатори вважали Ірак справою безнадійною. Кожна нова загибель американця почала розглядатись як марна жертва.
Під час війни в Іраку команди сил спеціального призначення показали, що вони надзвичайно добре вміють убивати людей. Вони могли виявити ціль та знищити її в одну ніч. Між 2003 і 2007 роками вони виконали тисячі завдань, спрямованих на придушення іракського спротиву, особливо терористичної діяльності «Аль-Каїди». У своїх завданнях вони майже завжди досягали тактичного та оперативного успіху. Їхні багатофункціональні, чудово підготовані команди стали однією з найбільш смертоносних сил, які колись бачив світ. Однак, попри всі свої вміння, навички й таланти, вони мали майже нульовий стратегічний вплив. Протягом цих перших чотирьох років війни атаки на американські сили та іракських цивільних лише посилювалися мало не щодня. У деякі найчорніші дні війни на американських військових здійснювалося більш ніж сто нападів, і навіть смертоносність сил спеціального призначення не могла цьому зарадити. Наприкінці 2006 та на початку 2007 року майже всі компетентні коментатори вважали Ірак справою безнадійною. Кожна нова загибель американця почала розглядатись як марна жертва.
А потім у 2007-му генерал Девід Петреус очолив стратегію, що стала відома як «Велика хвиля» й передбачала додаткове введення до країни десятків тисяч солдатів та розміщення їх у населених пунктах. Ця нова стратегія дала дивовижний ефект. Однією з причин було те, що вона дозволила іракцям повірити в американську підтримку та реальну боротьбу з тими, хто підривав їхні будинки та влаштовував етнічні чистки. Другою причиною було те, що американські військові, використовуючи програму під назвою «Сини Іраку», змогли переконати десятки тисяч колишніх повстанців за гроші перейти на бік США. Але був і третій компонент цієї стратегії те, що відомий політичний журналіст Боб Вудворд назвав не менш революційним, ніж винайдення танка чи літака.
Це була видатна зброя, але не якийсь новий електронний пристрій чи безпілотник. Генерал Стенлі Мак-Крістал, на той час начальник управління спеціальних операцій, назвав цю стратегію «спільним веденням війни». Вона передбачала виявлення та знешкодження мережі «Аль-Каїди» за участю багатофункціональних команд з усіх підрозділів, підпорядкованих уряду США. У статті від 6 вересня 2008 року газета Washington Post описала її так:
ЦРУ забезпечує аналітиків розвідки та шпигунську техніку з різними датчиками й камерами, здатними відстежувати цілі, транспортні засоби чи військову техніку впродовж 14 годин. ФБР надає експертів-криміналістів, які ретельно вивчають отримані дані від інформації з мобільних телефонів до вмісту кишень та гаманців екстремістів. Співробітники міністерства фінансів відслідковують грошові потоки серед екстремістів та від урядів, які їх підтримують. Штатні працівники Агенції національної безпеки перехоплюють переговори та компютерні файли, а фахівці Національної агенції геопросторової розвідки використовують високотехнологічне обладнання для точного визначення місця, де підозрювані екстремісти користуються телефонами чи компютерами[14].
Разом вони створили багатофункціональну команду, що мала всі вміння й навички, необхідні для виконання роботи. Замість того щоб залишити всіх цих спеціалістів в окремих командах, які б рідко ділилися інформацією, вони всі працювали разом в одному приміщенні, обєднавши свої знання та спільно плануючи відстеження й ліквідацію терористів «Аль-Каїди».
Раніше та чи інша розвідслужба визначала ціль, а потім передавала всі матеріали силам спеціального призначення, які й діяли далі. Після цього спецпризначенці, у свою чергу, передавали всю зібрану ними розвідінформацію іншій команді для аналізу. Ті, хто мав справу з такою моделлю, відчув на собі те саме, що й компанія Fuji-Xerox тоді, коли японці намагалися запровадити в себе систему поетапного планування NASA, і це стало однією з головних причин розроблення Scrum. Скрізь, де між командами відбуваються такі передачі справ, існує небезпека катастрофи. У статті в журналі міністерства оборони США Joint Force Quarterly під назвою «На службі розвідки, спостереження та рекогносцирування: найкращі практики спецназу» про це говориться так:
Міжвідомчі групи дозволили позбутись організаційних «швів» між різними силами коаліції в Іраку, приставивши до пріоритетних цілей «незмигне око» Адже передача обовязків між підрозділами та організаціями являла собою «мигання», під час якого сповільнювалась динаміка і ціль могла втекти[15].
Налагодити обмін інформацією та ресурсами, як у цьому випадку, нелегко за будь-яких обставин. Мені доводилося бачити менеджерів, яких буквально заціплювало, коли їхні ресурси переходили до команди поза межами їхнього прямого контролю. Відмовлятися від повсякденного мікроуправління та контролю взагалі непросто, але робити це в потайному світі розвідки та спеціальних операцій ще складніше настільки, що, попри їхню ефективність, іракські команди були швидко розформовані одразу після визнання успіху стратегії «Великої хвилі». Крістофер Лемб та Еван Мансінг виклали це в своїй захопливій статті «Таємна зброя: групи пріоритетних цілей як організаційна інновація».