«Ось що ми зараз зробимо, сказав Брент. Ми візьмемо цю купу паперу та повирізаємо все, що дійсно потрібно зробити для виконання цього проекту. А потім розклеїмо це на стіні».
Саме цим люди й займалися наступні кілька годин. У кінці ми отримали три стіни, вкриті сотнями й сотнями папірців. При цьому на столі лишилася більш ніж половина стосу, з якого ми почали.
Дублікати, шаблони, канцеляризми. Абсолютне марнування часу та зусиль.
Після цього я сказав членам команди: «Тепер нам потрібно оцінити, скільки роботи піде на виконання завдань із кожного стікера». Не часу, а роботи.
Нижче в цьому розділі я детальніше зупинюсь на найкращих способах оцінювати роботу, бо насправді люди дуже погано це вміють. Але того разу я навчив їх швидкого та брудного методу, найкращого з цілої купи поганих способів, яким вони й скористалися.
Їм знадобився деякий час, але вони впорались. Тепер на стіні висіло все, що їм потрібно було зробити для виконання проекту, розбите на завдання, з якими можна було працювати. При цьому вони оцінили, скільки зусиль, на їхню думку, піде на кожне. Настрій у залі пішов угору. Адже купа паперу, яку неможливо було читати, перетворилась на зрозумілі шматки роботи. Це як у старому жарті: «Як зїсти слона? По шматочку за раз».
Дуже важливо, що на кожному стікері було записано не лише те, що треба зробити, але й те, як ми знатимемо, коли це буде зроблено. От коли знадобилися всі вимоги до відповідності, якості та проміжні звіти. Ми просто зазначили, що для виконання завдання треба дотримуватись поставлених цілей. Ми заклали це у проект на рівні етапів виконання роботи, не чекаючи його повного завершення, щоб потім раптом не виявити невідповідність нормам державного регулювання чи внутрішнім показникам якості. Таким чином, над дотриманням потрібного рівня якості, перш ніж переходити до наступного завдання, мали працювати всі члени команди, а не лише фахівці з відповідності. Це прибрало з проекту просто неймовірний обсяг подвійної роботи. Стандарт, якого потрібно дотримуватись, я називаю «визначенням готовності». Завдяки йому всі знають, коли щось виконано чи ні, бо існують чіткі правила, яким має відповідати будь-який шматок роботи.
Дивлячись на розклеєні по стінах стікери, всі відчули, що чогось досягли. Тепер вони бачили, що треба робити.
Гаразд, спитав Брент. Що нам потрібно зробити спочатку?
Десь із пятеро співробітників висловили свої думки.
А потім?
Висловились іще пятеро, запропонувавши цього разу інші ідеї.
А потім?
Ми хотіли, щоб вони зробили те, що подобається далеко не всім: розставили пріоритети. Дуже часто люди просто кажуть, що важливе все. Але Брент прагнув почути відповідь на питання: «Що принесе проекту найбільшу цінність?» Це ми спочатку й зробимо.
У кінці ми мали на стінах шість рядів стікерів, кожен з яких був іншого кольору та представляв іншу команду. Переліки завдань простяглись уздовж трьох сторін приміщення. Тепер я знав, що ми можемо хоча б почати.
Планування весілля
Викладена таким чином проблема може здаватися простою, але дозвольте мені проілюструвати етапи процесу планування на прикладі меншого масштабу: весілля. Офіційне весілля це проект, із багатьма речами, які слід виконати до конкретної дати, і всі одружені знають (а неодружені скоро дізнаються), що тут усе завжди йде поза планом та віднімає в чотири рази більше зусиль, ніж передбачалось.
Звичайно, може статись також і по-іншому: те, на що ви виділяли години, пролетить за пятнадцять хвилин. І тут знову постає вічне питання: «Чому ми так погано вміємо оцінювати тривалість подій?»
А ми ж таки поганенько це вміємо. Повернемось до весілля трохи згодом, але спочатку я б хотів познайомити вас із діаграмою, що має одну з найкращих назв усіх часів: «Конус невизначеності» (див. на с. 147).
Ця діаграма показує, що початкові оцінки роботи можуть коливатися від 400 до 25 відсотків реально витраченого на неї часу. Верхня та нижня межі оцінок різняться в шістнадцять разів. Причому в міру просування та виконання проекту оцінки дедалі більше вкладаються в межі реальності, доки не залишиться сама тільки реальність без жодних приблизних оцінок.
Згадаймо ситуацію з компанією Medco. Вони витратили місяці на планування своїх зусиль: як виглядатиме готовий продукт, скільки часу на нього піде. Але навіть після всіх цих місяців дослідження показує, що кожного разу вони, схоже, помилялися в цілих чотири рази. Ось чому, на мою думку, каскадна модель є дійсно безглуздим способом планування.
Згадаймо ситуацію з компанією Medco. Вони витратили місяці на планування своїх зусиль: як виглядатиме готовий продукт, скільки часу на нього піде. Але навіть після всіх цих місяців дослідження показує, що кожного разу вони, схоже, помилялися в цілих чотири рази. Ось чому, на мою думку, каскадна модель є дійсно безглуздим способом планування.
Я прямо чую, як ви кажете: «Гаразд, Сазерленде, ми погано вміємо оцінювати, але я ж маю щось робити, правильно? У мене повинен бути хоч якийсь план». Так, повинен. Але ключем тут є вдосконалення плану протягом проекту, а не затвердження його заздалегідь. Просто закладайте у свій план достатньо деталей для наступного підвищення цінності, тоді як решту проекту оцінюйте більшими шматками. У Scrum наприкінці кожного спринту ви отримуєте щось цінне, що можна побачити, помацати й показати клієнтам. Ви можете спитати їх: «Чи цього ви хочете? Чи розвязує це хоча б частину вашої проблеми? Чи рухаємось ми у правильному напрямку?» І якщо відповідь негативна, змінити свій план.
То як це зробити?
Повернімося до весілля. Перш за все треба скласти перелік усіх речей, з яких складається успішна подія такого роду. Він може мати приблизно такий вигляд:
наречена та наречений
квіти
запрошення
церква
зала для прийому гостей
частування
священик
сукня
обручки
музика (ді-джей чи оркестр)
Тепер слід зробити ось що: взяти всі ці складники й розсортувати їх за пріоритетами. Для різних людей результат буде різним. Кожна наречена та кожен наречений дивляться на світ по-іншому. Але якось я спитав свого друга Алекса, як він розставив пріоритети у своєму переліку, і ось що вийшло в нього:
наречена та наречений
священик
обручки
зала для прийому гостей
запрошення
частування
музика
сукня
квіти
церква
Сенс цієї вправи визначити дійсно важливі речі та взятися за них передусім. Для Алекса частування та музика важливіші за церкву чи квіти. Це важливо, бо якщо ви не встигатимете чи не вкладатиметесь у кошторис, то будете знати, із чого почати скорочення з кінця вашого переліку. Я детальніше зупинюся на цьому в розділі 8, а наразі, мабуть, досить.
У Medco такий перелік зайняв три стіни великої конференц-зали, нараховуючи сотні пунктів, підготованих шістьма різними командами. Але концепція була повністю такою самою. Організуйте перелік за цінністю, якою б вона не була. У випадку Medco це може бути цінність бізнесу, а у випадку весілля щастя нареченої.
Розмір має значення, але лише відносно
Отже, ви маєте перед собою перелік речей, які потрібно виконати, і пріоритети розставлено. Тепер слід визначити, скільки зусиль, часу та грошей коштуватиме проект. Як я вже наголошував, ми, люди, абсолютно не вміємо це робити. Але добре вміємо давати відносні оцінки порівнювати між собою різні розміри. Наприклад, виявляти різницю між малими, середніми та великими футболками.
Моїм улюбленим прикладом відносного оцінювання є «собакометр». Кілька років тому мій друг, один із провідних майстрів гнучкого мислення Майк Кон, як і я, намагався розвязати проблему виконання проектів вчасно та в межах бюджету, а також їх оцінювання. Будучи любителем собак, хоча дружина не дозволила йому завести пса, він почав питати свою команду, завбільшки з якого собаку є кожен шматок проекту. Він навіть запропонував використовувати для порівняння деякі породи:
лабрадор-ретривер
терєр
данський дог
пудель
такса
німецька вівчарка
ірландський сетер
бульдог
Після цього його питання почали звучати так: «Гаразд, ця проблема це в нас такса чи данський дог? Якщо та була таксою, то ця має бути розміром з лабрадора, чи не так?» А потім команди проглядали всі моменти, які мали розробити, й оцінювали їх за розмірами собак. Трохи згодом Майк сказав: «А давайте надамо кожній породі цифрове значення. Так простіше. Такса в нас буде одиниця, дог тринадцять. Тоді лабрадор стане пятіркою, а бульдог трійкою»[32].
Те саме можна зробити з весільним переліком, який ми з вами щойно склали. Знайти відповідне приміщення? Ну, доведеться попрацювати, пошукати інформацію, походити та подивитись. Це потребує зусиль. Назвімо це проблемою завбільшки з лабрадора, пятіркою. Наречена й наречений? Жодних проблем: нам просто треба обом зявитися вчасно. Це буде «такса» одиниця, нічого такого. От із запрошеннями вийде складніше. Треба буде скласти наш власний перелік гостей, урахувати переліки наших матерів, вибрати папір та конверти, роздрукувати запрошення, надписати адреси. Це вже великий проект «дог», тринадцять. Може, навіть два «доги». А якщо щось настільки велике, його, мабуть, слід розбити на менші шматки. Як щодо того, щоб зробити відбір гостей одним проектом, а роздрук іншим? Те й друге потягне на «бульдога», чи не так? Назвімо їх трійками. Надписування адрес буде «лабрадором», пятіркою. І далі в тому ж дусі.
Те саме можна зробити з весільним переліком, який ми з вами щойно склали. Знайти відповідне приміщення? Ну, доведеться попрацювати, пошукати інформацію, походити та подивитись. Це потребує зусиль. Назвімо це проблемою завбільшки з лабрадора, пятіркою. Наречена й наречений? Жодних проблем: нам просто треба обом зявитися вчасно. Це буде «такса» одиниця, нічого такого. От із запрошеннями вийде складніше. Треба буде скласти наш власний перелік гостей, урахувати переліки наших матерів, вибрати папір та конверти, роздрукувати запрошення, надписати адреси. Це вже великий проект «дог», тринадцять. Може, навіть два «доги». А якщо щось настільки велике, його, мабуть, слід розбити на менші шматки. Як щодо того, щоб зробити відбір гостей одним проектом, а роздрук іншим? Те й друге потягне на «бульдога», чи не так? Назвімо їх трійками. Надписування адрес буде «лабрадором», пятіркою. І далі в тому ж дусі.
От вам і відносне оцінювання порівняння завдань між собою. Тут ми, на жаль, не використовуємо всіх собак, але ви, можливо, помітили послідовність чисел, яку я вибудував: 1, 3, 5, 8, 13. Кожне число в цьому ряді дорівнює сумі двох попередніх. Це називається «послідовність Фібоначчі», і для її використання є певні причини. Адже вона простежується скрізь і всюди.
Саме в такій послідовності проявляється все живе: черепашка черевоногого молюска, крона дерева, опуклості ананаса чи луска соснової шишки. Її видно в суцвіттях цвітної капусти та звивинах людського мозку. Вона однакова в завитках листя папороті та формі галактики. Це одне з тих явищ, які здаються дивною примхою природи.