Ця ідея стала основою ведення війн. І саме для цього я призначав Scrum дозволити власникові продукту приймати рішення швидко, на основі відгуку клієнтів у реальному часі. Отримуючи постійну реакцію від користувачів: людини, яка клацає кнопку «Купити» на Amazon, парафіян вашої церкви, дітей у класі чи дівчини в примірювальній ви маєте змогу постійно коригувати свою стратегію та швидше досягати успіху.
Ця ідея має дещо дивну назву «петля ООВД» (Оглядати Орієнтуватись Вирішувати Діяти). І хоча декому вона може здаватись кумедною, на війні та в бізнесі вона працює дуже навіть серйозно. Проникнення всередину чийогось циклу прийняття рішень викликає в них втрату орієнтації та сумніви. Їхні реакції стають або надмірними, або недостатніми. На інструктажі для інших офіцерів Бойд казав про це так: «Виживає той, хто здатний опанувати найшвидший рівень змін»[43]. Трохи нижче ви знайдете діаграму петлі ООВД.
«Оглядати» тут усе доволі очевидно: треба чітко бачити ситуацію в міру її розгортання. Проте це не так просто, як здається. Бойд описав це як вихід за межі самого себе, щоб бачити повну картину не лише з вашої власної точки зору.
«Орієнтуватись» мова йде не просто про те, де ви є в певний момент, але й про наслідки, які ви здатні побачити, меню альтернатив, які ви для себе створюєте. За словами Бойда, чинниками цього створення є генетична спадковість, культурні традиції, попередній досвід і, звичайно, розвиток ситуації. Таким чином, орієнтація відображує не лише те, як ви бачите світ і ваше місце в ньому, але і який світ ви здатні побачити.
«Орієнтуватись» мова йде не просто про те, де ви є в певний момент, але й про наслідки, які ви здатні побачити, меню альтернатив, які ви для себе створюєте. За словами Бойда, чинниками цього створення є генетична спадковість, культурні традиції, попередній досвід і, звичайно, розвиток ситуації. Таким чином, орієнтація відображує не лише те, як ви бачите світ і ваше місце в ньому, але і який світ ви здатні побачити.
Оглянувши все та зОрієнтувавшись, ви Вирішуєте, а відтак Дієте. Після цього цикл починається знову з огляду результатів ваших дій та дій ваших супротивників або, в діловому світі, спостереження реакції ринку.
Вносячи сюди поетапне виконання роботи, Scrum дає власникові продукту здатність бачити, скільки цінності створюють ці кроки і як люди реагують на них. Потім ця інформація дозволяє власникові змінити завдання команди в наступному спринті. Це запускає безперервний цикл відгуків, що прискорює інновацію та адаптацію, а також дозволяє вимірювати отриману цінність. (У бізнесі ми вимірюємо її грошима. Фарбуючи стіни всередині будинку, можна вимірювати її готовими кімнатами.) Таким чином, власник продукту має змогу на льоту пристосовуватись до постійної зміни обставин.
Уявити поетапний випуск продуктів чи проектів, що, здається, не мають жодної цінності, поки не завершені, може бути доволі складно. Наприклад, як проводити поетапні випуски автомобіля? Або відеогри вартістю в сто мільйонів доларів? Головне тут зосередитись на частинах, що дійсно мають цінність достатню для отримання справжнього відгуку щодо них, реакції в реальному часі.
Візьмімо, наприклад, машини. Toyota розробила модель Prius від концепції до завершення проекту за пятнадцять місяців, швидше за будь-який інший їхній проект. Хоча члени команди, що розробила та зібрала Prius, не стали продавати свою автівку, перш ніж та була завершена, вони почали швидко виготовляти її прототипи, щоб головний інженер міг «побуцати ногами шини» та подивитись, чи просувається команда в правильному напрямку. Виготовлення прототипів (повністю функціональних авто) до офіційного випуску, а потім покращення їх знову й знову, доки ви не отримаєте продукт, який хочете продавати споживачам, може стати рушієм дивовижно швидких змін. Головне тут не мати чітко затвердженого дизайну із самого початку, а радше виготовляти функціональний прототип і потім дивитися, що можна в ньому покращити. А після покращення виготовляти наступний прототип та покращувати його. Ідея полягає в тому, що чим швидше ви отримаєте справжній відгук, тим швидше зможете зробити кращу автівку.
«Команда WIKISPEED», про яку я вже писав у розділі 4, виробляє повні прототипи їхнього авто кожного тижня. І продає їх. Ці прототипи не потрапляють на масовий ринок WIKISPEED поки не готова до цього, але є любителі, готові викласти за них 25 тисяч доларів. Думаючи про створення чогось, не вважайте, що не зможете отримати щось цінне аж до самого кінця. Натомість намагайтесь думати про мінімально життєздатний продукт. Який абсолютний мінімум я можу зробити, надавши при цьому клієнтові щось цінне?
Ще одним добрим прикладом є відеоігри. У наші дні дедалі більше розробників надають любителям новинок можливість оплатити так званий допремєрний «альфа»-доступ до своєї продукції. У такий спосіб розробники отримують відгук від їхніх найвідданіших фанатів, перш ніж гра запрацює офіційно. Це дозволяє їм бачити, як люди реагують насправді, а не здогадуватись, як ті реагуватимуть потім.
Залежно від сфери, у якій ви працюєте, чи організації, якою керуєте, прийняти ідею поетапних випусків може бути складно. У цьому випадку, якщо ви не можете запропонувати щось зовнішньому клієнтові, виходом буде визначити внутрішнього клієнта наприклад власника продукту, який зіграє роль цільової аудиторії. Показуйте вашому внутрішньому клієнтові все, що може принести корисний відгук: напрямки розширення земельної ділянки, план оновлення заводу, перероблену гальмівну систему, кампанію з набору на військову службу добровольців тощо. Ідея полягає в тому, щоб створити для себе можливість перевірки та адаптації. Компанія чи організація, не здатна реагувати на зміну умов, конкурентів чи смаків, сильно ризикує.
Бойд каже про це так:
Потрібно проникати всередину темпу чи ритму іншого хлопця, де ми його й повалимо Треба мати в голові образ чи картину, які ми називаємо орієнтацією. Потім ми маємо приймати рішення щодо подальших дій, після чого реалізовувати це рішення Далі ми дивимось на цю дію [що вийшла в результаті], плюс наше спостереження та занурюємось у нові дані, нову орієнтацію, нове рішення, нову дію і так до нескінченності Орієнтація це не просто стан, у якому ви перебуваєте, це процес. Ви орієнтуєтесь завжди
Чудовий тісний маленький світ, де немає змін [Створіння, що живуть у такому світі] динозаври, вони вимруть. Найголовніше тут не стати динозавром. Якщо ви стоятимете на місці, то помрете Усе просто: виходу немає Отакі пироги, хлопці[44].
Отакі пироги, хлопці. Як я вже казав у розділі 1, вибір перед вами доволі простий: змінюйтесь або помріть. Якщо не ввійдете всередину циклу прийняття рішень ваших конкурентів, вони ввійдуть усередину вашого. Як казав Бойд: «Що я хочу зробити, так це загнати свого супротивника назад, усередину його Тоді я зможу довести його до втрати орієнтації, розгубленості, а там і до паралічу дій». Не знаю, як ви, а я краще робитиму так сам, ніж щоб так робили зі мною.
Перше робиться першим
Отже, у вас є власник продукту, який постійно оновлює беклог, стежачи за порядком виконання завдань. Коли ваш перелік нараховує кількасот пунктів, цей процес упорядкування може бути доволі непростим. Ключем тут є знайти спосіб приносити якнайбільшу цінність максимально швидко. Може бути багато мільйонів способів організувати беклог, але вам потрібен той, що забезпечить 20 відсотків характеристик, які несуть 80 відсотків цінності, якомога швидше. Ваша перша спроба вгадати із завданнями для першого спринту майже напевне виявиться хибною, але кращої на той час годі й чекати.
Це лише перша спроба. Після першого спринту, як тільки ви завершите цикл ООВД і презентуєте якийсь продукт клієнтам, то зміните свій порядок виконання завдань, розуміючи, що інший є дійсно кращим.
А потім ви продовжите це робити, безперервно оновлюючи беклог і змінюючи пріоритети кожного спринту, прагнучи порядку дій, що забезпечить цінність якнайшвидше. Ви, мабуть, ніколи не досягнете абсолютно ідеального порядку, але треба йти до нього крок за кроком, спринт за спринтом.
Головне памятати, що він постійно змінюється. Порядок, який є правильним одного тижня, вже не буде таким наступного. Ваше середовище зміниться. Ви засвоїте якісь нові речі. Виявиться, що одні речі простіші, а інші складніші, ніж здаються. Тому така постійна зміна беклогу відбувається кожного спринту. Потрібно визнати непевність, повністю прийняти, що ваше поточне уявлення про порядок та цінність стосується лише конкретного моменту. Воно зміниться знову. І знову. І знову.
Через постійну зміну ринкових потреб та нечітке розуміння менеджерів щодо того, у чому полягає найбільша цінність, у компанії можуть зявитися погані звички, однією з яких є робити пріоритетним геть усе. Найвищий пріоритет отримує кожна дрібниця. Тут добре підійдуть слова прусського короля Фрідріха II, якого пізніше прозвали Великим: «Той, хто захищатиме все, не захистить нічого». Розпорошуючи ваші ресурси та розумову енергію, ви поступово зводите їх нанівець.
Кілька років тому я святкував свій сімдесятий день народження в Нормандії, Франція, і пішов подивитися на знаменитий пляж, де в день відкриття другого фронту під час Другої світової війни серед інших висадився і мій батько. Під час відпливу здається, що Oмaха-Біч тягнеться вниз до води на довгі милі, перш ніж зануритись у далеке море, цьому піску не видно краю. Щоби пробігти цей довгий мокрий схил під вогнем німців, треба було мати велику мужність, яку важко собі навіть уявити. Щоб пройти повз могили тисяч загиблих того дня, треба запастись тишею та повагою. Але коли я почав читати про німецьку оборону, то зрозумів, що однією з причин успіху висадки американців стало те, що німці забули попередження Фрідріха Великого. Вони були настільки дезорієнтовані обманними діями союзників, що розпорошили свої сили по всьому французькому узбережжю. У результаті союзники змогли відрізати німецькі підрозділи один від одного, розбиваючи їх поодинці. Нацисти неправильно розставили пріоритети і, на щастя, повністю програли.