Перевіряйте та адаптуйте
У системі Scrum команди, які добре працюють, здатні досягти того, що ми називаємо гіперпродуктивністю. Важко повірити, але серед груп, які добре впроваджують Scrum, ми регулярно бачимо десь так від 300 до 400 відсотків покращення продуктивності. Найкращі команди можуть досягти підвищення продуктивності аж до 800 відсотків, а потім повторювати цей успіх знову й знову. Крім того, в результаті використання цієї системи подвоюється якість їхньої роботи.
То як створити в Scrum-команді автономію, прагнення перевершити самих себе, взаємозаохочення а потім досягти гіперпродуктивності за рахунок поєднання всього цього? Мова про це піде в решті розділів цієї книжки, але базові принципи я збираюся подати вам тут. У скороченій формі їх можна також побачити в додатку.
Оскільки Scrum бере початок із технік, використовуваних у японському виробництві, не завадить трохи дізнатися, звідки їх узяли японці. За іронією долі, вони багато чого навчилися в одного американця Вільяма Едвардса Демінга. Під час американської окупації Японії після Другої світової війни Демінг працював на генерала Дуґласа Мак-Артура. Підхід Мак-Артура до відновлення економіки полягав у тому, щоб звільнити більшу частину вищого керівництва японських компаній, підвищити керівників середньої ланки та залучити до ділових операцій експертів зі Сполучених Штатів, таких як Демінг. Вплив Демінга на японське виробництво був надзвичайним. Він навчив сотні інженерів того, що називається «статистичним контролем процесів». Основною ідеєю було точне вимірювання зробленого та його якості, а також прагнення до безперервного покращення. Не просто разового покращення, а постійного. Слід завжди шукати, що можна покращити, і ніколи не зупинятися на досягнутому. Для цього потрібно постійно проводити експерименти, які вказуватимуть на можливість досягти кращих результатів. Якщо спробувати цей метод, чи не буде він кращим за старий? Як щодо іншого? Що як змінити один цей момент?
Відомий виступ Демінга перед керівниками японських підприємств у 1950 році. Серед слухачів були й такі люди, як Акіо Моріта, засновник компанії Sony. Демінг тоді сказав їм:
хоч які чудові у вас технічні фахівці, саме ви, лідери, повинні прагнути успіхів у покращенні якості та однорідності продукції, а ваші техніки мають бути здатні на ці покращення. Отже, перший крок за керівництвом. Перш за все, техніки вашої компанії та робітники ваших заводів повинні знати, що ви маєте завзяття для вдосконалення якості та однорідності продукції, а також почуття відповідальності за якість продукції.
Якщо лише говорити про це, нічого не вийде. Важливо діяти[8].
Найбільше Демінг відомий якраз своїм методом дій циклом ПРПД (Планувати,Робити,Перевіряти,Діяти). Цей цикл можна застосувати до виробництва практично всього: автомобіля, відеогри чи навіть паперового літачка.
Коли я навчаю когось застосовувати Scrum, то використовую саме їх паперові літачки. Я поділяю людей на команди й ставлю перед ними завдання зробити якомога більше паперових літачків, які літатимуть кімнатою. У команді буде три категорії людей. Одна людина перевірятиме, скільки зроблено літачків, які дійсно можуть літати. Друга буде частиною виробничого процесу разом з усіма, але також звертатиме увагу на сам процес та шукатиме способи покращення якості літачків і прискорення їх виробництва. Усі інші концентруватимуться на виготовленні якомога більшої кількості літачків, дійсно здатних пролетіти задану відстань за відведений на це час.
Потім я кажу, що ми маємо виконати три шестихвилинні цикли виробництва паперових літачків. Одну хвилину кожного циклу команди мають Планувати, як вони збираються робити літачки, три хвилин Робити (виготовляти й тестувати якомога більше літачків, дійсно здатних літати). І нарешті, дві хвилини вони мають Перевіряти. На цьому етапі команда дивиться, як можна покращити процес виготовлення їхніх паперових літачків. Що пішло правильно? Що неправильно? Чи не слід змінити дизайн? Як можна покращити процес виготовлення? А потім вони Діятимуть. У системі Демінга «діяти» означає змінювати ваш спосіб роботи на основі реальних результатів і реального впливу зовнішніх умов. Та сама стратегія використовувалась і в роботах Брукса.
Пройдіть цей цикл тричі, і, хоч що ви виробляєте паперові літачки чи справжні космічні кораблі, ви станете кращими, значно кращими (прискорившись у два-три рази і щонайменше подвоївши якість). Саме завдяки цьому циклу Демінга радикальній ідеї на той час, коли її презентували японцям, компанія Toyota і стала автовиробником номер один у світі. Саме так працює будь-який різновид «ощадливого» виробництва (американський термін для використання концепцій виробничої системи Toyota) або розробка продукту в Scrum.
Змінюйтесь або помріть
Причина того, чому новий спосіб управління проектами був таким важливим і чому стільки різних компаній його прийняли, почасти полягала в надзвичайно поганому стані розробки програмного забезпечення. Проекти майже завжди не вкладалися в строки та бюджет, а часто й взагалі не працювали. І це було не через тупість чи жадібність людей скоріше річ була в способі їхнього мислення про роботу. Вони наполягали на застосуванні каскадної моделі, казали, що все можна планувати заздалегідь, навіть що умови не змінюються в ході багаторічного проекту. А це вже просто божевілля перед лицем таких змін.
Я переконався в цьому на власному досвіді в компанії BellSouth, коли відвідував їх як консультант багато років тому. Вони мали висококласних інженерів, багато з яких прийшли з відомого дослідницького центру Bell Labs. Вони ідеально дотримувались каскадної моделі. Бралися за величезні проекти на 10 чи 20 мільйонів доларів. Могли зібрати всі вимоги замовника, потім зачинитися на вісімнадцять місяців і вчасно й чітко в межах бюджету видати саме те, що просив замовник. Вони були однією з дуже й дуже небагатьох компаній у всьому світі, яким це вдавалося. Проблема полягала в тому, що на цьому етапі замовники хотіли вже іншого. Обставини змінювались. Ділові цикли скорочувались, а клієнти вимагали більш інтерактивного обслуговування.
Я переконався в цьому на власному досвіді в компанії BellSouth, коли відвідував їх як консультант багато років тому. Вони мали висококласних інженерів, багато з яких прийшли з відомого дослідницького центру Bell Labs. Вони ідеально дотримувались каскадної моделі. Бралися за величезні проекти на 10 чи 20 мільйонів доларів. Могли зібрати всі вимоги замовника, потім зачинитися на вісімнадцять місяців і вчасно й чітко в межах бюджету видати саме те, що просив замовник. Вони були однією з дуже й дуже небагатьох компаній у всьому світі, яким це вдавалося. Проблема полягала в тому, що на цьому етапі замовники хотіли вже іншого. Обставини змінювались. Ділові цикли скорочувались, а клієнти вимагали більш інтерактивного обслуговування.
Мене запросили подивитися, чи зможу я допомогти BellSouth визначити, що вони роблять неправильно. Дуже скоро я зрозумів, що неправильним був увесь спосіб їхньої роботи. Це може бути неприємно чути, коли вам здається, що ви все робите як слід. Тому одного дня, коли я став перед повною залою, де було 150 інженерів BellSouth, і сказав, що якщо вони не перейдуть на іншу, більш інтерактивну модель, то не втримаються на поверхні, мене не схотіли слухати. Вони всі були дійсно розумними людьми, але вважали мої ідеї черговою управлінською маячнею.
Я ніяк не міг переконати їх, тому просто знизав плечима й пішов, залишивши їм останнє попередження: «Змінюйтесь або помріть» Компанії BellSouth більше не існує.
Шу-Ха-Рі
Коріння Scrum проростає з японського мислення та практик. Коли я нещодавно їздив до Японії, щоб зустрітися з професором Ікуджиро Нонакою, він пояснив мені, що в його країні Scrum аж ніяк не вважається новомодною управлінською дурницею. До нього ставляться як до способу дій, способу існування, способу життя. Навчаючи людей застосовувати цю систему, я часто розповідаю про мій власний досвід вивчення японського бойового мистецтва айкідо протягом кількох років.
Подібно до айкідо чи, можливо, танго, Scrum є чимось, що дійсно можна вивчити лише на практиці. Завдяки постійній практиці та вдосконаленню ваше тіло, розум і дух зєднуються в одне ціле. У бойових мистецтвах ви вивчаєте концепцію під назвою Шу-Ха-Рі, яка вказує на різні рівні майстерності. У стані Шу ви знаєте всі правила та форми. Ви повторюєте їх, наче танцювальні па, тому ваше тіло всотує їх. При цьому ви не відхиляєтесь ані на крок.
У стані Ха, опанувавши форми, ви можете робити щось нове. Наприклад, додавати нові повороти до ваших танцювальних па.
У стані Рі ви вже здатні відкинути форми, які дійсно опанували на практиці, й вільно творити, адже знання суті айкідо чи танго так глибоко вкорінилось у вас, що її відображує кожен ваш крок.
Scrum дуже подібний до цього. Він потребує практики та уваги, але також безперервного зусилля для досягнення нового стану, в якому речі просто течуть і відбуваються. Якщо ви колись спостерігали за відомими танцюристами чи гімнастами, то знаєте, що їхні рухи можуть здаватись легкими та майже позбавленими зусиль, немов вони нічого не роблять, а просто живуть. Здається, вони не можуть бути десь в іншому місці, а лише там, де в той момент перебувають. Я відчув це одного дня, коли крихітний майстер айкідо без жодних зусиль відправив мене політати, причому зробив це так, що я акуратно впав на мат, немов дитина, яку ніжно вкладають у колиску.
Ось чого ви маєте досягти за допомогою Scrum. Я всім зичу досягти цього стану в їхньому житті. Робота зовсім не повинна вас засмоктувати. Вона може плинути потоком, бути виявленням радості, шляхом до вищої мети. Ми можемо бути кращими. Можемо бути великими майстрами своєї справи! Нам просто потрібна практика.
Решту розділів цієї книжки я присвячую розгляду конкретних аспектів Scrum одного за одним. Таке глибоке занурення покликане детально пояснити вам поняття та структуру Scrum. У додатку ви можете знайти текст під назвою «Впровадження Scrum із чого почати» (стислий опис цієї системи), але він лише розповість вам що робити. Якщо ж ви підете зі мною до кінця, я розповім навіщо.
Що треба запамятати
Зволікання подібне до смерті.Оглядайте, Орієнтуйтесь, Вирішуйте, Дійте. Знайте, де ви є, оцінюйте свої варіанти, приймайте рішення та дійте!
Що треба запамятати
Зволікання подібне до смерті.Оглядайте, Орієнтуйтесь, Вирішуйте, Дійте. Знайте, де ви є, оцінюйте свої варіанти, приймайте рішення та дійте!