Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих - Джо Оуэн 8 стр.

 ставка дохода составит 20 %;

 AVR необходимо заменить через три, а не четыре года;

 экономия чистых издержек составит 300 долларов в год, а не 400;

 AVR стоит 1200 долларов.

Менеджеры быстро учатся менять условия так, чтобы правильный ответ появился в нижнем правом углу электронной таблицы.

В нашем сложном, обманчивом мире разным результатам можно приписать разный уровень вероятности и вычислить взвешенный ЧПД. Анализ вероятности важен в некоторых отраслях: вероятность финансового лизинга компьютеров зависит в основном от их стоимости при перепродаже и вероятной ставки амортизации; разведка нефти очень сильно зависит от вероятностей. Но в большинстве случаев принять решение намного проще.

Если проект с трудом прошел тест на рентабельность, то, вероятно, не стоит им заниматься: вы знаете, что цифры пришлось «подправить», чтобы пройти тест, а действительность будет не столь радужной, как прогнозы. Если проект стоящий, он легко проходит анализ затрат/выгод. Даже если прогнозы не оправдаются, проект все же может превысить требуемую ставку дохода.

Не все проблемы можно решить с помощью анализа затрат/ выгод. Анализ рентабельности предполагает определенную уверенность в результатах. Но менеджеры знают, что единственное, в чем можно быть абсолютно уверенным,  это неуверенность. Если структурировать неоднозначные, неопределенные ситуации, это поможет принять решение и преодолеть трудности. Самый простой способ структурирования неструктурированных проблем SWOT-анализ. SWOT означает:

 Strength сильные стороны;

 Weakness слабые стороны;

 Opportunities возможности;

 Threats угрозы.

SWOT простой способ анализа стратегических задач. Например, стоит ли Techmanics (вымышленной компании) выходить на китайский рынок?

Сильные стороны: Techmanics обладает потрясающими технологиями и замечательным товаром, с которым ничто не сравнится. Эффективная работа отдела исследований и разработок позволит компании обогнать конкурентов.

Слабые стороны: нет каналов сбыта в Китае и нет китайских сотрудников, которые понимали бы рынок.

Возможности: обширный, растущий рынок, особенно в сегментах товаров класса «люкс» и технических новинок, на которые нацелена Techmanics. Верхний эшелон рынка очень прибыльный.

Угрозы: отсутствует защита интеллектуальной собственности: продукцию Techmanics могут скопировать. Компания Death Star Ventures может выйти на китайский рынок раньше Techmanics, превратив ее в аутсайдера.

В упрощенном виде SWOT-анализ показывает:

 ценность структурирования сложной задачи: дает план дальнейшей дискуссии;

 ценность исследования альтернативных вариантов: в данном случае анализируются издержки и возможности, связанные с выходом на китайский рынок, а также предполагаемая реакция конкурентов;

 необходимость сформулировать проблему, прежде чем приняться за анализ издержек/выгод.

Полевой анализ необычный способ определить «за» и «против» или выгоды и трудности, связанные с определенным решением. Наиболее эффективен для оценки конкретного курса действий, когда множественные, качественные факторы влияют на результаты. Например, в одной компании обсуждалось, стоит ли вводить новый товар средство для мытья пола, основанное на уже существующем и эффективном средстве для чистки ванн.

Этот простой анализ помогает очертить границы обсуждения и сосредоточить внимание на том, что важно. В колонке «Недостатки нового продукта» отмечены риски и проблемы. Стандартные методы решения проблем и мозгового штурма можно использовать для решения каждого риска и проблемы, которые были выявлены.

Эта группа анализов, направленных на решение проблем, помогает сделать выбор между множеством вариантов, которые нелегко сравнивать. Основная ценность этого подхода заключается в том, что он побуждает людей задуматься о критерии, который они используют для принятия решения. Он помогает определить, насколько один критерий важнее другого. Это позволяет избежать бессистемных обсуждений, когда менеджеры отстаивают разные решения и приводят убедительные, но противоречивые аргументы. Все аргументы исключают друг друга и заводят в тупик. Этот подход помогает избегать тупиковых ситуаций и ведет к более продуктивному обсуждению.

Подход включает шесть простых шагов, которые часто легче всего реализовать в группе.

1. Перечислите критерии решения.

2. Оцените, насколько важен каждый критерий.

3. Перечислите варианты решений.

4. Оцените каждый вариант по каждому критерию.

5. Скорректируйте свою оценку в соответствии с приоритетами, которые вы расставили в пункте 2.

6. Суммируйте оценки и разработайте согласованное решение: если не получится, по крайней мере, вы будете знать, почему, и сможете целенаправленно обсудить те области, по которым есть разногласия.

В следующем примере рассматривается выбор нового офиса.

Начните с оценки критериев.

Итак, на первый взгляд, помещение  1 лидирует с большим отрывом. Но генеральный директор отмечает, что критерии оценки, как и все управленцы, неравнозначны. Генеральный директор устанавливает значимость каждого критерия, и получаются следующие результаты (невзвешенная оценка умножается на значимость критериев):

Либо генеральный директор настоящий скареда, либо он заботится о деньгах акционеров. В любом случае критерий «цена» доминирует, поэтому помещение  1 перемещается с первого места на последнее, а помещение  2 становится бесспорным лидером, хотя критерии «расположение» и «доступ для персонала» достаточно важны.

Эти методы позволяют разбить большую проблему на небольшие задачи. Это также эффективный способ поиска причин проблемы, в отличие от ее симптомов. Это наглядные упражнения, которые часто эффективнее выполнять в небольших группах. Эксперты убеждают вас использовать разные цвета для разных частей диаграммы, навязывая вам целую философию, хотя вы хотите просто решить проблему. Здесь мы предлагаем упрощенный вариант этого метода. Перечислим ключевые шаги (рис. 2).

1. Сформулируйте проблему (это будет голова «рыбы»).

2. Определите несколько основных возможных причин проблемы (длинные кости «рыбы»).

3. Проанализируйте каждую причину и определите конкретные вопросы для дальнейшего исследования (короткие кости «рыбы»). При необходимости можете проанализировать и вопросы.

Приведем упрощенный пример подобного анализа.

В результате этого мозгового штурма вы определите основные причины проблем/симптомов. Если по поводу основной причины достигнуто согласие, можно перейти к действиям. Или же вам понадобится собрать дополнительную информацию. В любом случае вы разобьете масштабную, запутанную проблему на небольшие, выполнимые задачи, а вместо симптомов займетесь причинами. Это два ценных результата, которых необходимо достичь, особенно при работе в группе, чьей поддержкой вам удалось заручиться.

Рис. 2. Диаграмма «рыба»

Не все проблемы можно решить с помощью логики. Более интересные менеджерские задачи требуют креатива и изобретательности. Если попросить менеджеров проявить креатив, большинство из них эта задача бросит в холодный пот: семинары по креативному мышлению представляются им в виде ужасных упражнений, которые требуют ответа, каким деревом/машиной/музыкантом вы были бы, если бы были деревом/машиной/музыкантом. К счастью, есть несколько надежных методов поиска креативных решений, которые избавят вас от замешательства, возникающего обычно на семинарах по креативу.

Самое простое решение попросить о помощи.

Возможно, вы не знаете решения проблемы, но его могут знать другие. Даже если они не смогут подсказать вам окончательное решение, то сумеют дать полезную информацию. Существует множество упражнений, показывающих, насколько эффективнее группе удается найти эффективное решение, по сравнению с индивидуальными поисками. Выживание в пустыне, на луне, в космосе и на острове все это классические групповые упражнения, которые подтверждают эту мысль. Напишите «выживание в пустыне» в любой поисковой системе и найдете множество полезных и бесплатных примеров.

Более формальное решение попросить о помощи структурированным способом с помощью следующего плана решения проблем. Определите ответственного за решение проблемы и сформулируйте ее, стараясь сделать это максимально точно и конкретно. Кроме того, попробуйте сформулировать ее как результат. Общие негативные проблемы, например: «Мы теряем рынок», сложно решить, поэтому сформулируйте проблему более точно и позитивно. Например, такая формулировка: «Как повысить процент удержания наших самых лояльных клиентов» позволит разработать более реальные и позитивные решения, чем общая и негативная формулировка.

1. Опишите проблему небольшой группе знающих людей, которые могут подсказать, как найти решение. Идеальная группа состоит из четырехсеми человек. Если участников будет меньше, то им не хватит идей и энтузиазма. А если больше в группе будет хаос.

2. Убедитесь в одинаковом понимании проблемы всеми участниками, чтобы они решали одну и ту же проблему. Побуждайте их задавать вопросы, чтобы проверить понимание, избегая какой-либо оценки проблемы.

3. Высказывайте идеи чем больше, тем лучше. Важно их количество. Не позволяйте участникам группы оценивать идеи на данном этапе. Побуждайте их развивать идеи друг друга. Пусть они рассмотрят проблему с разных точек зрения (конкуренты, клиенты, каналы сбыта, издержки, товары, услуги и т. д.), чтобы выработать еще больше идей. Один из них должен записывать идеи на доске, чтобы избежать повторов, а также показать участникам обсуждения, что их услышали и поняли. Обмен идеями должен происходить достаточно быстро: участникам нужно сформулировать только основную суть своей идеи как заголовок статьи,  отражающую ее содержание. Так идеи легче записывать.

4. Выберите несколько идей для детального анализа. На данном этапе допустим «разгул» демократии: позвольте каждому участнику голосовать трижды, используя «Правило Чикаго», которое не признает никаких правил: можно разделить голоса, продать голоса, украсть голоса или объединять голоса. Не зацикливайтесь на процессе. Если у двоих участников похожие идеи, пусть объединят их в одну: избегайте больших споров, пусть авторы идей сами решают, хотят они объединяться или нет. Как правило, консенсуса можно достичь по трем пяти осуществимым идеям, которые вы еще не оценивали.