Как правило, такие кейсы создаются на основе реальных ситуаций, иногда даже без смены названий компаний. Они предоставляют неплохую аппроксимацию реального опыта, заставляя студентов практиковаться в принятии решений.
В фильме «Чужие», когда боевой отряд летит на загадочную планету, одна из десантниц спрашивает офицера о количестве его боевых вылетов.
С учетом симуляций на тренажере? спрашивает тот. И называет двузначную цифру.
А без симуляций?
Это второй, краснеет незадачливый герой. И конечно, в дальнейшем становится ясно, что для него это был не только второй вылет, но и последний.
Бизнес-кейсы в чем-то сродни симуляции полетов. По моим наблюдениям, недавние выпускники MBA с малым опытом работы до получения степени часто страдают проблемой героя «Чужих» принимают теоретический опыт, полученный ими при решении кейсов, за реальные «боевые вылеты». Это приводит их к патовой ситуации: красивая учебная модель не работает на практике, а как увязать ее с реальным бизнесом, они представляют слабо. Потому что симуляция всегда имеет границы. Например, можно смело предположить, что завод поставщик банок не сфальсифицировал данные, что банк согласится на реструктуризацию долга, а каналы сбыта примут скидки, равные средним по рынку. Реальность, к сожалению, вносит свои поправки и требует корректировки решения. Кроме того, она добавляет еще один уровень сложности: необходимость лоббировать решения внутри компании (кто принимает решения по реализации окончательного плана действий или влияет на них, с кем и в каком порядке надо договориться и т. п.). Не говоря уже о том, что набора данных, затребованных бывшим студентом, может не существовать: на практике часто имеет место ситуация «скажи, что надо, дадим что есть». Человек с опытом настоящих «боевых вылетов» скорректирует курс, а новичок продолжит упрямо ломиться по пути, проложенному «на симуляторе».
Однако тем, у кого есть практический опыт в бизнесе, подобные упражнения помогают расширить кругозор, давая «прожить» дополнительные годы в креслах CFO, СЕО, СМО[8] и почувствовать, как принимаются решения. Отчасти это сродни тому, как опытные профессионалы менеджмент-консалтинга часто добиваются успеха, перейдя на работу в компании заказчиков. Реализовав много пробных проектов, они имеют широкую референтную базу и легко ставят ситуацию в контекст аналогичных проблем. Разница между школами разных категорий в подходе к бизнес-кейсам заключается не только в материале и уровне профессоров, но и в среднем уровне класса. Лучшие школы отбирают студентов с большим опытом и аналитическими навыками, обеспечивая тем самым более высокий уровень дискуссии.
За два года в Колумбийском университете мы прошли через сотни кейсов. Выходы из банкротств в авто и авиаиндустрии (один из самых известных выпускников Колумбии Уоррен Баффет сказал как-то, что «при столкновении хорошего менеджмента с плохой индустрией, как правило, побеждает плохая индустрия»). Определение необходимых изменений в операциях для ускорения оборота ресурсов от производства консервированной клюквы до полиции Нью-Йорка. Маркетинговая стратегия с очень интересными примерами реальных решений. Например, помню историю Starbucks, купившего конкурирующую компанию SeattleBest, позиционировавшую себя как альтернативу Starbucks, и оставившего вновь приобретенную сеть функционировать под старой маркой. Выгода от консолидации поставок и логистики дополнилась продажами целому сегменту покупателей, не любивших марку Starbucks. Стратегия сервисных компаний и банков, реструктуризация долга всего не перечислишь.
За два года в Колумбийском университете мы прошли через сотни кейсов. Выходы из банкротств в авто и авиаиндустрии (один из самых известных выпускников Колумбии Уоррен Баффет сказал как-то, что «при столкновении хорошего менеджмента с плохой индустрией, как правило, побеждает плохая индустрия»). Определение необходимых изменений в операциях для ускорения оборота ресурсов от производства консервированной клюквы до полиции Нью-Йорка. Маркетинговая стратегия с очень интересными примерами реальных решений. Например, помню историю Starbucks, купившего конкурирующую компанию SeattleBest, позиционировавшую себя как альтернативу Starbucks, и оставившего вновь приобретенную сеть функционировать под старой маркой. Выгода от консолидации поставок и логистики дополнилась продажами целому сегменту покупателей, не любивших марку Starbucks. Стратегия сервисных компаний и банков, реструктуризация долга всего не перечислишь.
Из забавных случаев помню бизнес-кейс по маркетингу, связанный с производством контактных линз для кур. Оказывается, куры существа весьма агрессивные и в период полового созревания усиленно выясняют взаимоотношения в социуме, выстраивая почти вертикальную иерархию. Очутившийся наверху гордо задирает гребень и первым топает к кормушке тех, кто не выдюжил и ходит с пригнутым к земле гребнем, от кормушки отгоняют. С тех пор как в американском птицеводстве возобладала система крупных ферм на тысячи птиц в тесных клетках, борьба за место под солнцем приобрела жуткие размеры. В драках погибало до четверти куриной популяции. В середине ХХ века с куриной драчливостью стали бороться путем подрезания и прижигания клювов. Смертность упала с 25 до 9 %, но, во-первых, процедура была весьма болезненной, а во-вторых, от стресса куры на несколько дней переставали нестись. Тогда в конце 70-х придумали линзы, создававшие эффект катаракты полуслепые куры ходили, пригнувшись к земле, а потому бить и клевать друг друга переставали. Да и не прицелишься, если видно всего на четверть метра дальше собственного клюва. Линзы подкрашивали в красный цвет увидев мир в розовом свете, птицы лучше размножались. Держались линзы на внешней стороне глаза, и вставлять их было не дольше и не сложнее, чем подрезать клюв.
Иногда один текст может быть использован как бизнес-кейс в разных дисциплинах. Как и в реальной жизни, иногда выход из смертельного витка может быть сделан за счет лучшего маркетинга, иногда операций или финансирования, а в идеале комплексного подхода.
Взгляд сверху
Третьим важным элементом арсенала MBA является понимание того, как функционирует компания. Взгляд с разных точек зрения: поставок, финансов, производства, разработок, продаж. Представление о том, из каких критериев и целей исходит верхний управляющий состав, и, как результат, понимание ряда решений, кажущихся снизу недальновидными, но на самом деле направленных на оптимизацию более широкого процесса, чем отдельно взятая функция. Благодаря этому появляется совсем иной подход к собственной расстановке приоритетов проектов, определению целей и результатов. По большому счету это главное, что позволяет людям, окончившим MBA, быстро пойти в гору по карьере, независимо от умения рассчитывать финансовые модели. К сожалению, это практически невозможно освоить по учебникам. Такое понимание воспитывается не только чтением литературы и выполнением домашних заданий, а двумя годами погружения в среду: бизнес-кейсами, беседами с профессорами, одноклассниками и приглашенными докладчиками. В принципе, это дает любая бизнес-школа, независимо от категории, однако школы первой категории делают процесс обсуждения интереснее за счет более высокого «калибра» преподавателей, гостей и студентов. Регулярное общение с прошлыми и будущими СЕО перестраивает представление о структуре бизнеса, взаимосвязи операций и организации деловых процессов, целеполагании, построении организационных структур и логике принятия решений. Это одно из главных преимуществ, которое дала мне Колумбия; то, что очень помогло планировать карьеру и быстро продвигаться вверх после окончания бизнес-школы. Я также увидела другие части компании, лучше поняла их взаимосвязь, научилась рассматривать свою работу в контексте стратегии бизнеса в целом.
Одним из гостей, приходивших беседовать со студентами, был Давид Рубинштейн, управляющий директор Carlyle Group, одной из крупнейших частных инвестиционных компаний, которую он основал в 37 лет вместе с тремя друзьями. Бывший глава IBM Луи Герстнер ушел в Carlyle председателем совета директоров. В ней также работают или входят в ее совет многие бывшие высокопоставленные государственные чиновники, включая Буша-старшего.
Одним из гостей, приходивших беседовать со студентами, был Давид Рубинштейн, управляющий директор Carlyle Group, одной из крупнейших частных инвестиционных компаний, которую он основал в 37 лет вместе с тремя друзьями. Бывший глава IBM Луи Герстнер ушел в Carlyle председателем совета директоров. В ней также работают или входят в ее совет многие бывшие высокопоставленные государственные чиновники, включая Буша-старшего.
Мы нанимаем тех, кто обладает достаточно высоким интеллектом, средней тягой к предпринимательству и умеет хорошо работать с людьми, рассказывал Давид. Я говорю «достаточно высоким» потому, что гениев в мире гораздо меньше того количества сотрудников, которое нам нужно, и они редко умеют работать в команде с другими людьми. Мне кажется, если бы Эйнштейн опустился до частных инвестиций, он бы скорее открыл свой собственный фонд, чем пошел работать к нам.
Мы становимся большими и корпоративными это грустно, но если ваша тяга к риску и предпринимательству выше средней, зачем вам работать в Carlyle? Откройте свою компанию. MBA, конечно, желательно я это говорю не потому, что иначе меня больше не пригласят выступать в Колумбию. Есть талантливые люди, которым не нужна степень, я сам отговариваю их тратить время на формальную учебу. Но так как я нанимаю много народу и не могу с ходу распознать в вас талант, лучше все-таки иметь за плечами MBA. Другая запомнившаяся встреча с Дэвидом Нилиманом, СЕО JetBlue. Как известно, одной из немногих прибыльных американских авиалиний в конце ХХ века была SouthWest дешевая, с урезанным сервисом, ориентированная на клиентов дальних автобусных поездок. Дэвид Нилиман создал авиалинию-копию «по образу и подобию» в Юте и продал ее SouthWest за 25 миллионов долларов, когда ему было 32 года. Нилимана, ставшего вице-президентом, прочили в преемники СЕО, но он не прижился в SouthWest из-за своей прямоты и постоянных попыток внести изменения в работу компании, шедшие вразрез с ее спокойной и неторопливой культурой. Через пару лет после ухода он создал авиалинию JetBlue, взявшую лучшее из оптимизации затрат в SouthWest и добавившую к этому внимание к удобству пассажиров. JetBlue первой установила моющиеся (а потому без пятен) кожаные кресла в эконом-салоне и телевизоры с двузначным числом программ. В компании очень серьезно относятся к использованию технологий, например, ввели исключительно электронные билеты и подачу плана полета пилотом с его ноутбука. Кадровая политика JetBlue тоже очень необычна для авиаиндустрии. Зарплаты пилотов ниже, чем в других авиалиниях, зато есть опционы, делающие их заинтересованными в успехе компании на рынке. Пилоты помогают после рейса убирать самолет, чего не допустил бы ни один профсоюз, но JetBlue не охвачен профсоюзами. Там также введена сложная процедура отбора персонала, включающая систему тестов и проверки рекомендаций, созданы гибкие планы оплаты, например для работающих мам, позволяющие получить одну ставку на двоих и самим распределять время. И главное, в JetBlue нет увольнений по сокращению штата: Дэвид считает, что тщательно отобранный персонал представляет слишком большую ценность, чтобы сокращать его из-за снижения квартальных цифр. Его задача применить высвободившихся сотрудников в другом месте. Идеи инноваций рождаются не на пустом месте Дэвид часто летает, разносит со стюардессами фирменные голубые чипсы и расспрашивает пассажиров, что можно улучшить в обслуживании, даже грузит багаж, чтобы своими глазами увидеть все части процесса перевозки. Благодаря этому он ввел в ассортимент миндаль (многие пассажиры из-за низко-углеводной диеты отказывались от чипсов, а большинство орехов других видов часто вызывает аллергию). Поработав день с грузчиками на разгрузке багажа, он изменил систему маркировки чемоданов, чтобы время вылета на наклейках было лучше видно на транспортере.