Как-то мы беседовали о подборе персонала с однокурсником по MBA, старшим пилотом United. Он очень хорошо выразил свою мысль по поводу финального этапа выбора кандидата на позицию:
В конце из длинного списка остается пара человек, у которых примерно одинаковое количество часов вылетов, лет выслуги и формальных навыков. Окончательный выбор определяется тем, кому ты больше доверяешь в кресле второго пилота и с кем можешь провести восемь часов в кабине.
Может случиться, что вы были отличным кандидатом, но в качестве «второго пилота» лучше подошел кто-то другой: совместимость всегда играет определенную роль в финальном выборе. Лучший совет, который можно дать в таких случаях, не расстраиваться и продолжать поиски работы. Если же ситуация повторяется, то имеет смысл посоветоваться с более опытными людьми, которым вы доверяете, о том, чем она может быть вызвана. Возможно, есть чтото поправимое: акцент, который трудно понять; привычка слишком много говорить; использование клише, которые вызывают у руководителя недоверие. Может быть, вы выбираете позиции, для которых у вас не хватает практического опыта, и стоит попытаться его получить, взяв дополнительный проект. Не исключено, что вы недооцениваете значение сети знакомств и рекомендаций. Стоит потратить время и усилия, чтобы познакомиться поближе с людьми, которые могут объяснить, почему вы продолжаете оставаться «вторым в списке» на очередную позицию, дать совет и порой даже порекомендовать вас нанимающему на работу. В конце концов, как поется в старой песенке, «кто ищет, тот всегда найдет».
Глава 2
Сон по воскресеньям: баланс между работой и личной жизнью
When do you sleep?
On week-ends[1].
Из фильма Thank you for smoking («Спасибо за курение»)Американская звезда тележурналистики Барбара Уолтерс пишет в своих мемуарах, что, когда ей говорят: «Я хочу быть вами», она отвечает: «В таком случае вы получите весь пакет в целом».
Мой «пакет в целом» включает телефонные выступления в два часа ночи и в пять утра в зависимости от того, в каком часовом поясе относительно Нью-Йорка я оказалась. Собственный день рождения, проведенный в другом штате во главе переговорной группы за шестичасовыми дебатами. Звонок из отпуска, пока друзья-лыжники видят в седьмых снах «черные» склоны. Гольф с заказчиками в офисные часы и рабочие звонки в выходные. Близкое знакомство с СЕО и высшим руководством ряда крупных компаний. Регулярный джет-лэг и осмотр индийских или японских храмов в шесть утра, чтобы к девяти уже быть на встрече. Я побывала фактически во всех европейских столицах и многих городах Азии, но мои прогулки, как правило, проходят в одиночестве и урывками между рабочими встречами.
Мой «пакет» мало отличается от «пакета» других руководителей в крупных международных компаниях.
И так как входящая в него нагрузка действительно велика, меня часто спрашивают, насколько реально добиться пресловутого баланса между работой и личной жизнью. Другими словами, стоит ли планировать карьеру и не придется ли жертвовать ради нее семьей или хобби. Или, наоборот, насколько реальна успешная работа при наличии детей и увлечений.
Мой «пакет» мало отличается от «пакета» других руководителей в крупных международных компаниях.
И так как входящая в него нагрузка действительно велика, меня часто спрашивают, насколько реально добиться пресловутого баланса между работой и личной жизнью. Другими словами, стоит ли планировать карьеру и не придется ли жертвовать ради нее семьей или хобби. Или, наоборот, насколько реальна успешная работа при наличии детей и увлечений.
Жизнь по расписанию
Одна из тяжелых сторон жизни руководителя в современной американской компании это жизнь по жесткому расписанию.
Когда я пришла в IBM в Москве в 1993 году, нас было несколько десятков человек. И хотя наша территория покрывала несколько часовых поясов, о чем мы непременно с гордостью напоминали иностранным коллегам, за редким исключением все сидели в одном здании. Офис располагался на первых двух этажах старого особнячка ар-деко на улице Бахрушина, названной в честь известного дореволюционного мецената. Чтобы поговорить с коллегой, можно было просто зайти к нему, предварительно заглянув в щелку двери: свободен ли?
Попав в американскую штаб-квартиру, я почувствовала, что реальность вокруг явно искажена. Первым потрясением было расщепление заданий и более узкая специализация. Например, если в России за отношения с каналами сбыта отвечал десяток человек, деливших работу по регионам кто в Питер катается, кто на Дальний Восток, то тут их могло быть несколько сотен. Соответственно, на порядок углублялась и специализация. Людям, работающим в малом бизнесе, иногда трудно представить себе, как оперирует структура из нескольких сотен тысяч человек, где в силу масштаба приходится и задания расщеплять, и специализацию вводить, и автоматизировать многие процессы. Если в малом бизнесе можно вручную посчитать комиссию каждого работника отдела продаж, то для десятков тысяч продавцов в сотне стран и сотен тысяч продуктовых кодов с разным процентом прибыльности требуется совсем другой уровень планирования, унификации и автоматизации.
Я пришла из регионального офиса крупной компании, но, по сути, организации небольшой и оперирующей достаточно независимо в силу социально-географических причин. И, разобравшись, с кем именно мне надо переговорить в ближайшую неделю, я поняла страшное: к ним нельзя заглянуть в дверь. Люди сидят в разных городах, более того, как ни позвонишь коллега либо на совещании, либо в командировке, либо в отпуске. Поэтому и встречи назначают заранее. Но созваниваться и назначать беседу это уже затраты времени, так что сотрудники держат свои календари в системе: не имея доступа к содержанию, можно видеть свободные часы. Можно послать приглашение, и хозяин календаря нажатием кнопки или соглашается, или предлагает другое время.
У руководителей сверкой календарей, назначением и переносом встреч занимаются секретари. Для встречи нескольких человек нужно найти свободное время во всех календарях или попросить кого-то переиграть расписание, или делегировать участие в ней своему подчиненному. У меня в день может быть до 20 встреч, так что работа по ведению моего расписания одна из основных функций моего секретаря. К слову, физически моя нынешняя секретарша сидит в другом городе, приезжая ко мне в офис пару раз в неделю. Это совсем не мешает, так как все равно управление календарем, вызов сервиса и заказ билетов-отелей ведется по телефону или сети. Личного присутствия требуют лишь отдельные задания, которые в случае ее отсутствия выполняет одна из секретарш местного офиса.
Когда я училась на MBA, мне остро не хватало пары нерасписанных часов в день для домашних заданий. Так что я стала заранее блокировать для них время в календаре и по возможности их сдвигать, а не отменять, если возникала неожиданная встреча. Я это делаю до сих пор, если мне необходимо время, чтобы поработать с документами или подготовиться к пресс-конференции.
Лучшее место для очистки почтового ящика это самолет или аэропорт, но также подойдут свободный вечер или уик-энд. Иногда бывает необходимость вставить какие-то часы, например для похода к врачу. В этом случае промежуток бронируется как личное время, так что даже секретарь видит факт занятости, но не имеет доступа к деталям.
День, состоящий из встреч
Когда человек начинает деятельность внизу корпоративной иерархии, он работает с заданиями будь то непосредственное написание кода, составление маркетингового плана или расчет зарплаты. Лучших исполнителей повышают и они начинают управлять людьми.
Их главные занятия переносятся из области «посчитать» и «написать» в «поставить задачу», «утвердить план», «научить», «мотивировать», «помочь», «предоставить ресурсы», «поставить лучших специалистов на ключевые направления».
В зависимости от ситуации человек может продолжать вести какой-то проект сам. Например, в случае планирования покупки компании, когда команда, работающая над проектом, вынуждена быть малочисленной, начальник высокого ранга может составить маркетинговый план, который будет положен в основу интеграции нового бизнеса. Но в большинстве случаев основная работа все-таки ведется через подчиненных, а начальник во многом выполняет роль играющего тренера, определяющего цели и обучающего других.
Если рост продолжается, то следующий качественный скачок это управление руководителями. Фокус еще больше смещается с оперативной работы и внутренних процессов, которые ведут подчиненные и их подчиненные, в сторону вопросов внешних: согласования действий со смежными отделами, определения новых направлений или корректировки общего курса, стратегических встреч с заказчиками или партнерами, выступлений в роли представителя компании (интервью, речи на конференциях, брифинги с аналитиками). Это объясняет, почему именно встречи занимают большую часть времени руководителя.
Иногда мои встречи и звонки начинаются с пяти-шести утра есть всего несколько часов в день, когда можно одновременно собрать вместе жителей Америки, Европы, Азии и Австралии. А заканчиваться могут поздно вечером лучшее время связаться с Китаем или Японией. Это могут быть большие встречи, например оперативная летучка по статусу продаж, рассказ о приоритетах нового квартала сотням специалистов одного из каналов сбыта или выступление перед командой маркетологов по поводу нового продукта. Могут быть относительно небольшие беседы с участием нескольких человек, посвященные анализу нашей стратегии, или переговоры с партнерами о совместной маркетинговой программе. Или просто обсуждение текущих вопросов с начальником или подчиненным.
Есть вопросы, которые лучше решать по электронной почте, что-то простое, или требующее разового оповещения большого количества людей, или обсуждение, которое полезно задокументировать. С другой стороны, одна из самых распространенных ошибок молодых специалистов попытка слишком сильно полагаться на электронную почту и копировать сообщения слишком многим, засоряя их почту. Если диалог требует больше трех вопросов-ответов или реального аргументированного спора, лучше назначить встречу. В разговоре трудно проигнорировать реплику или вопрос, как это можно сделать при общении по сети, и проще уточнить дополнительные детали. И конечно, обдумывая, кого пригласить, стоит обратить внимание и на экспертную, и на политическую составляющие вопроса. Чем меньше встреча по составу участников, тем она динамичнее, тем активнее присутствующие на ней люди готовы выражать несогласие и спорить, тем шире информация, которой они готовы поделиться. Если речь идет о непривычном способе решения проблемы, то большая встреча вряд ли поможет, так как большое количество участников это верный способ прийти к самому консервативному варианту. Революции не совершаются голосованием. Если же встреча посвящена заключительному обсуждению давно известного вопроса, то лучше пригласить все заинтересованные стороны, чтобы не возникало обид и затаенного несогласия.