Зачем я спасал «Титаник». Хроника спец. операции по спасению торговой компании - Александр Кибальник

Зачем я спасал «Титаник»

Хроника спец. операции по спасению торговой компании

Александр Кибальник

© Александр Кибальник, 2017

Предисловие

Меня пригласили в питерскую компанию по поставке запасных частей для промышленности с 20-летней историей, помочь справиться с накопившимися проблемами. Одним из результатов сотрудничества и стала эта книга.

Опубликовать книгу мне захотелось для того, чтобы показать тебе, уважаемый читатель, что на многие привычные ситуации всегда можно посмотреть по-новому. И что безвыходных ситуаций не бывает. А бывают случаи, когда привычный, устоявшийся уклад жизни и негласные правила не дают возможности разглядеть выход. Иногда, чтобы указать правильное направление, нужен лоцман  человек, который знает местные воды. Иногда просто достаточно свежего взгляда и совета от друга.

Очень надеюсь, что после прочтения тебе захочется привлечь и скромного автора этих строк, чтобы посоветовал, что делать в твоей ситуации. С учётом твоих, дорогой читатель, интересов и задач.

Желаю приятного и нескучного чтения!

Глава 1. Конкурс в Компанию мечты с офисом в башне-небоскрёбе

Пора искать работу. Надо как-то кормить семью, выплачивать кредит за машину, сводить концы с концами. Работу нынче ищут через интернет. Разместил объявления, периодически смотрю вакансии. Телефон зазвонил недели через три после моего отклика:

 Александр, ваше резюме нас заинтересовало, готовы ли вы уделить нам один полный день?

 Готов, конечно.

БЦ «Гайот» на Петроградке, знакомое место, приезжаю к 9:00.

Зал человек на 40. Парень в галстуке и дорогом костюме, которым он очень гордился, раздал анкеты с задачками. Предложить свои варианты решения задач из жизни этой замечательной компании. Задачки довольно реалистичны, за полчаса все справились. Все тоже в костюмах и галстуках, включая меня. Опоздал один парень в рубашке и джинсах.

Дальше начался конкурс.

Задание второе: «Расскажите о себе за три минуты всё, что успеете».

Нас было человек 12. Остальные пили кофе, ели печенюшки  нервничали в фойе. Я выступал вторым. Вместо трёх минут получилось четыре, потом меня отправили к остальным.

Конкурс номер три был самым интересным: мы (все кандидаты)  команда спасателей, которая должна принять решение и выбрать троих человек, которых надо взять на борт вертолёта с гибнущего острова. Рейс только один, и мест в вертолёте всего три. Людей на острове 12. Решение надо принять единое на всех.

Поместятся всего трое, остальные погибнут. Про каждого из людей известна только пара моментов:

 миллионер и меценат 67 лет;

 подающая надежды спортсменка 15 лет;

 бабушка-учитель  ветеран труда, награждена орденом;

 грудной ребёнок;

 беременная женщина;

 парень 17 лет, отбывший срок за мелкое преступление, и т. д.

Интересная задача: многое о людях-спасателях говорит. Прикольно было увидеть, как люди принимают решения, как они обсуждают свои версии и к чему мы вместе все пришли.

Через несколько месяцев я уже смотрел на этот же конкурс со стороны нанимателя, и открою вам секрет: смотрят не на того, кого вы выбрали, а на то, КАК вы вели себя в этом процессе. Брали на себя инициативу или нет, какие аргументы приводили, кто взял на себя роль лидера, кто торпедировал переговоры, кто отмалчивался. Со стороны оказалось даже интересней наблюдать, когда потом выбирали начальника отдела продаж.

Рац. предложение 1.

Массовый отбор и найм персонала (через конкурс и тестовые задания).

Когда все кандидаты приглашаются в одно и то же время. И весь отбор происходит за один день. Можно посмотреть всех в деле, в том числе как кандидат справляется с реальными бизнес-задачами, а не во время прочтения рекламного текста  резюме.

По сравнению с обычным процессом время работодателя экономится в разы  фактически требуется всего один день. А со стороны нанятого работника инерция и желание работать, раз уж победил, сохраняется не менее полугода (проверено дважды).

Ах да, я же не сказал, что в итоге на финишную прямую вышли двое, включая меня. Нас пригласили на финальное собеседование (о чём в главе 4), и очень быстро, всего через 10 дней и два моих звонка-напоминания, генеральный директор сказал, что они готовы взять обоих. Но второй парень отказался сам, поэтому взяли только меня. На заветную должность директора по развитию.

Мне предстояло теперь уже более обстоятельно познакомиться с компанией и написать стратегию развития, которую и надо будет воплощать в жизнь.

Офис находится на 19 этаже в современном бизнес-центре. Большой, просторный. Тихий. Только из обеденной зоны раздаются волны смеха, оказывается, время обеда. Все дружно кушают, обсуждают какие-то новости, пьют заварной кофе и чувствуют себя превосходно, судя по всему.

Глава 2. Магазины, первое знакомство

Забыл сказать, что ДО первого собеседования зашёл во флагманский магазин компании. Познакомиться и посмотреть что и как.

Повезло, что я заранее посмотрел в интернете телефон магазина. Потому что вывесок никаких при подъезде, на здании, рядом со зданием по указанному адресу я не обнаружил.

Звоню. Оказывается, надо пройти 50 м вдоль забора, там будет въезд на территорию, и охрана знает, куда идти.

Вывод 1. Покупателей с улицы мы не ждём. Проезжая мимо и будучи потенциальным покупателем, ты просто проедешь мимо.

Нашёл. Серый ангар на территории, опять же без вывесок, вхожу. Ага, вот она, вывеска, внутри. Здорово. Теперь я знаю, что попал куда надо. Вывеска хорошая, с подсветкой. Хотя по табличке на двери я уже и так понял, как называется компания

Прилавок, покрытый резиной, за которым три человека в спецодежде. Один из них (Слава, как оказалось впоследствии) вежливо поинтересовался, что мне нужно.

 Зашёл посмотреть, что у вас есть.

 Товаров очень много, у нас на сайте всё указано. Выложить все товары никакой возможности нет, обычно те, кто к нам приходит, знают, что им нужно,  «И дурацких вопросов не задают»,  говорило выражение его глаз.  Так чем я могу вам помочь?

 Понятно. А где можно посмотреть ваш сайт или каталог?

 Каталога у нас тоже нет, смотрите всё на сайте.

Добавлю, что в клиентской зоне всё-таки было несколько стеклянных шкафов с непонятными железками, понятными отвёртками и большими лейками. Но без цен и надписей. Т. е. цену назначает продавец, судя по одёжке покупателя, получается так?

Зачем нужны гидрораспределители, клапаны, сколько они стоят и можно ли их купить  это я мог бы догадаться и сам. Ведь на витрине стояла другая модель распределителя без подписей Мог бы, но в силу своей несообразительности не догадался. И спросить постеснялся. Хотя скромным я точно себя не считаю.

Вывод 2. Всё помещение магазина может быть витриной. Способствовать дополнительным продажам (допродажам товаров) и повышению прибыльности торговли.

Поэтому если не спросил я, то не спросит и ещё 95 из 100 зашедших в магазин. А когда придут во второй раз (если придут), то все витрины будут уже просто фоном, вообще деталью интерьера. И тоже про товар на витринах покупатели не спросят.

Вывод 3. Ценник на товаре ДОЛЖЕН быть продающим. Описывать товар так, чтобы было понятно, что это, и захотелось купить.

Вывод 4. Если все товары спрятаны от покупателей, то компания не сделает ДОПРОДАЖУ. Не продаст сопутствующий товар, не увеличит средний чек. И собственник не получит денег и дополнительной прибыли, которые просто валяются у его ног. Надо лишь нагнуться и поднять. Чуть получше поработать с УЖЕ СУЩЕСТВУЮЩИМ, ПРИШЕДШИМ в МАГАЗИН (!!!) клиентом.

А где он, кстати, собственник?

Где директор магазина?

Собственников оказалось сразу трое, и они обычно находились на другом конце города, в роскошном офисе на 19 этаже крутого бизнес-центра. Видимо, доходов на аренду хватает, ну и слава богу. Лишней прибыли им не нужно. Или как раз нужно, раз меня на работу хотят пригласить. Посмотрим

А директором магазина, оказывается, был один из троих парней за стойкой. Самый печальный из них, который просто грустно на меня смотрел, иногда с выражением: «Ну как можно быть таким дурачком и ничего не понимать в наших фигашниках?..»1

Глава 3. Как всё устроено

Перепрыгнем на два месяца вперёд. Я уже работаю и стараюсь разобраться, как же устроено управление в этой замечательной компании. И какие перемены нужны?

Вопрос не такой простой, как кажется. Что болит  понятно. Об этом уже много раз переговорено. Но непонятно, на что это нужно заменить.

Цель теряется в тумане. И назвать её внятно никто из троих директоров не может. Хотим больше прибыли  единственное, что они говорят.

НО! Расходы увеличивать не можем. И так расходы съедают 80% прибыли.

Хорошо, будем исходить из имеющихся ресурсов. Попробуем просто перераспределить их по-другому. Главных ресурсов несколько:

 персонал;

 рабочее время сотрудников (как они его используют);

 деньги  в натуральном виде и в виде товаров на складе;

 товары на складе;

 квалификация сотрудников;

 энергия, как позитивная, созидательная, так и отрицательная;

 лучшие практики  понимание, КАК мы работаем, навыки сотрудников;

 завоёванные за годы работы имя компании, репутация и условия работы с поставщиками.

Посоветовался с умными людьми, они надоумили, как можно перераспределить наиболее дорогой ресурс  персонал. Так, чтобы тем же коллективом и не раздувая ФОТ делать больше. Зарабатывать как компания больше. Родилась функциональная схема компании.

См. приложение 1. Функциональная схема (здесь приведён её фрагмент).

В нашем случае она описывала функции КАЖДОГО СОТРУДНИКА, включая директоров: генерального, коммерческого, финансового, по развитию, и заканчивая функционалом офис-менеджера.

Названия тоже говорящие, например «менеджер телефонного дожима», «инженер отдела продаж», «отправщик счетов» и т. д.

Рац. предложение 2.

Создать функциональную схему компании.

Расписать, какие функции нужны для работы. А дальше улучшать эти функции, посмотреть, можно ли эти же задачи решать оптимальней.