ПРИМ. Как и в предыдущей главе, мы продолжим применять классическую педагогическую методологию: запоминание понимание применение развитие.
1. Контроль «Чего не хватает в супе? Хлеба!»
Запоминание
Алгоритм самого простого типа управления, основанного на контроле, включает себя четыре шага:
Рис. 8. Подпроцессы функции контроля.
Шаг 1 установление стандартов и допустимых отклонений. Например, как работает наш холодильник? Регулятором мы устанавливаем необходимую температуру устанавливаем стандарт.
Шаг 2 измерение состояния объекта управления. Термореле устройства холодильника определяет температуру в камере холодильника осуществляется измерение.
Шаг 3 сравнение состояния объекта со стандартом. В холодильнике сравнивается температура в камере с той, что вы установили регулятором.
Шаг 4 корректирующие воздействия при необходимости. Если температура отклоняется от той, что выставлена регулятором, то при низкой температуре в камере мотор холодильной установки отключается, а при высокой температуре, наоборот, блок управления включает мотор для дополнительного охлаждения камеры реализуются корректирующие воздействия.
Или другой пример: стандарт 36,6 (наша температура). Ставим градусник: 37,5. Отклонение выше допустимого, ложимся в постель это наши возможные корректирующие действия.
Понимание
Обратим внимание на корректирующие действия.
Всегда нужно добиваться строгого соблюдения стандарта выполнения бизнес-процесса. А если этот стандарт не соблюдается (то есть имеется отклонение от стандарта), то коррекцией будет являться добиваться соблюдения бизнес-процесса управленческими инструментами.
Однако стандарт это очень полезный инструмент, но не догма. И если внешние обстоятельства (ситуационные факторы) изменились, возможно, целесообразнее подвергнуть изменению сам стандарт. Предлагаю придумать примеры на этот случай самостоятельно тогда лучше запомнится.
Как видно, описанный здесь процесс контроля это не совсем только контроль. Это фактически управление на основе контроля приведите свои примеры, применяя предложенную схему процесса контроля, как мы водим автомобиль, воспитываем детей и пр.
Применение
Практический пример использования функции контроля представлен в статье про Волшебную таблицу качества (см. Приложение к 1 главе 3 части), где описано как улучшить качество товаров или услуг вашей компании к этой статье мы обратимся еще раз в параграфе Диплом топ-менеджера.
Развитие
Менеджер должен научиться развивать теорию так как ему приходится бывать в новых ситуациях, где теория требует иногда дополнения. Например, авторы американского учебника «Основы менеджмента»11, полагают, что принятие решений и коммуникации это не функции управления, а некие связующие процессы, так как они пронизывают все остальные функции управления. Так ли это? Не являются ли все до одной функции управления «пронизывающими процессами» в силу сложности практического менеджмента. Попробуем постепенно в этом непростом вопросе разобраться.
??? Подумайте над вопросом: является ли контроль в некоторой степени мотивирующим фактором? И/или наоборот демотивирующим? (функция мотивации еще одна важная функция управления).
А позже мы с вами обсудим эти вопросы.
Кстати говоря, без контроля не может быть управления, именно поэтому я взял для названия данного параграфа известную в свое время фразу из номера юмориста Хазанова, где он изображал выпускника кулинарного техникума: «Чего не хватает в супе? Хлеба!» Так как, если в управлении контроля нет считайте, что «менеджмента нет».
Русский менеджмент супротив американского. Мой блог
Любозн. гендир А как ты заработал первые деньги?
Автор Ты спрашиваешь о первом заработке консультанта по управлению? Тогда устраивайся поудобнее.
ПЕРВАЯ КОНСУЛЬТАЦИЯ «ЗА ПЛАТУ»
Количество работ, которые мы кому-то выполнили «за спасибо», было уже достаточно, чтобы говорить, что у нас есть не только знания, но и достаточный практический опыт Поэтому я решил свой первый консультационный проект, после официальной регистрации бизнеса, выполнить «только за плату». А в качестве платы я решил взять с нашего первого клиента письменную положительную рекомендацию, и то в случае, если рекомендации ему понравятся. Для будущего клиента фактически это была консультационная работа «на халяву», а для нас получение письменного рекомендательного письма, на которое другие клиенты должны были отреагировать примерно так «Ну, раз уж был кто-то, кто им заплатил (в рекомендации, само собой, о размере гонорара ничего не должно было говориться), почему бы не попробовать и мне».
Это был 1996 год. Первым клиентом, который согласился на «жесткие» условия, выступил директор НИИ, которое занималось высокими технологиями еще с советских времен. Военные заказы почти кончились. Народ с когда-то большого предприятия разбежался кто куда. Опытный завод при НИИ, куда в советское время с большим скрипом внедрялись новые изделия, опустел. Стояли только одинокие станки, с которых почти все ценное сняли те, кому в свое время перестали за работу регулярно выплачивать зарплату. И, соответственно, был поставлен вопрос что делать? Под крышей (в хорошем смысле этого слова) предприятия клиента бурным цветом распускались малые коммерческие фирмы, они платили за аренду своих помещений нашему клиенту и коммунальные услуги. На то и жили руководители этого НИИ. Среди этих малых фирм были как новые, так и те, кто решил выжить на свой страх и риск, образовав ТОО12 из бывших научных отделов.
Консультационная работа была выполнена в сжатые сроки. Рекомендация заключалась в том, чтобы руководство, отобрав одно из перспективных научных направлений, освободило маленькое ТОО от хлопотной текущей производственной деятельности на самых льготных условиях, с тем, чтобы это малая фирма могла сосредоточить свои усилия на быстром продвижении в НИОКР, а само головное предприятие (к этому моменту оно выступало лишь как арендодатель, но при этом умудрилось сохранить «живой» почти всю необходимую инфраструктуру) взяло бы на себя все тяготы промышленного освоения продукции, разработанной малым предприятием. Рекомендации основывались на понимании особой важности фактора времени для научно-исследовательских структур. Это дорогостоящее время напрасно транжирилось малыми исследовательскими структурами (ТОО) на производство и поставки малыми партиями изделий заказчикам собственными силами недостаточно технологичных изделий. Чуть позже, когда мне пришлось разрабатывать курс лекций по предмету «Инновационный менеджмент», я узнал, что, оказывается, на Западе большое количество разработок выполняется именно малыми предприятиями, которые впоследствии или покупаются целиком какими-то более крупными фирмами, или же у этих предприятий приобретается Ноу-хау на эту разработку.
Директору рекомендации понравились (они были заключены в отчете на трех страницах, напечатанных на пишущей машинке, купленной когда-то на деньги, полученные за внедрение одного из моих изобретений), и мы разошлись довольные друг другом. Было получено первое рекомендательное письмо от предприятия-Клиента, при этом директор не заплатил денег, как мы и договаривались. Отчет он положил в ящик своего стола, как он сказал «Для более глубокой проработки».
Недавно я прочитал статью о вполне успешной фирме, основатель которой в свое время ездил в Германию с одной единственной целью создать совместное предприятие с самим собой с фирмой, которую он во время поездки в Германию зарегистрировал на свое имя для создания на ее основе СП российско-германского концерна с условным названием «ПУПКИН-ГЕРМАНИ». Да, чего только не сделаешь для преодоления недоверчивости российских покупателей!
Позже, целых 4 фирмы, имеющие свои производственные площади на территории этого НИИ, оказалось нашими клиентами (производство замороженных полуфабрикатов, небольшой машзаводик, строительная компания и даже мировой лидер в сфере хай-тек), с каждым из которых мы работали как минимум год игра стоила свеч!
Позже, целых 4 фирмы, имеющие свои производственные площади на территории этого НИИ, оказалось нашими клиентами (производство замороженных полуфабрикатов, небольшой машзаводик, строительная компания и даже мировой лидер в сфере хай-тек), с каждым из которых мы работали как минимум год игра стоила свеч!
И потому мой совет: щедро дарите подарки, и вас обязательно полюбят!
2. Принятие решений утренний кофе
Именно утром, чаще всего, генеральному директору приносят на стол документы для принятия решений (подписания бумаг) одновременно с утренним кофе.
И это правильно с утра голова свежая, но еще было бы лучше знакомиться с бумагами вечером, а принимать окончательное решение уже утром чтобы ночью «переварить» (опять применяем «питательную» ассоциацию) важную для принятия решений информацию.
Используем полезный педагогический прием: запоминается лучше, когда сначала ошибаешься или даешь не совсем точный ответ.
??? Попробуйте сначала самостоятельно описать процесс принятия решения, а уже потом подглядите в представленную чуть позже заполненную таблицу. Запишите в каждом квадратике один из подпроцессов принятия решений, не хватит квадратиков добавьте новые. Первый подпроцесс я отметил диагноз проблемы.
Рис. 9А. Процесс принятия решения.
Подумайте, а пока посмотрим вариант ответа на заданные чуть ранее вопросы по функции контроля. Я задавал вопрос: является ли контроль в некоторой степени мотивирующим фактором?
!!! С чем приходится сталкиваться в российской практике управления?
Наблюдаю, как руководитель дает задание подчиненному (устанавливает стандарт). Но проходит время, и проверки выполнения задания нет (у руководителя поменялись приоритеты, и задание уже не так важно, как казалось в начале). В следующий раз подчиненный начинает сомневаться, стоит ли так рьяно браться за дело: может быть, нужно немного подождать, вдруг это опять окажется не так важно.
Но вот опять же реальная ситуация. Ситуация поменялась, и руководителю срочно понадобилось выполнения первого задания. Подчиненный, не выполнив его по принципу «не стоит спешить выполнять», оправдывается: Вы не спрашивали, и я думал, что это не так важно, а у меня было, Вы знаете, много других дел. Руководитель обычно в таких случаях (никогда не считая себя виноватым) жестко ставит подчиненного на место: «Я разве свое задание отменял?» (Вы не узнаете себя в этой ситуации?)
Как следует из примера выше, отсутствие контроля, особенно, если подчиненный задание успешно выполнил, а руководитель это никак не отметил, демотивирует на выполнение новых заданий.