Рассмотрим реальный пример партнерства и сотрудничества компаний из сферы услуг: туроператора речных круизов и консультационной фирмы.
Туроператор речных круизов в течение целого ряда лет заказывал у нас работу по анализу качества речных круизов главного продукта компании.
При этом туроператор мог заказать работу по анализу качества своего турпродукта у любого из существующих маркетинговых агентств, применяющих современные методы исследования (фокус-группы, формализованные интервью с теми, кто уже воспользовался услугами нашего клиента туроператора речных круизов).
В данном случае налицо рядовое партнерство, где зависимость от поставщика консультационных услуг минимальна, всегда можно воспользоваться услугами другого партнера.
Следует при этом отметить, что процесс анализа качества турпродукта несомненно относятся к партнерству по цепи поставок, так является внутренним подпроцессом деятельности компании. При этом покупка услуг консультационной фирмы не приводит, на первый взгляд, ни к новым продуктам фирм, ни к завоеванию новых рынков. Более того, круизная компания не прекращала анализ качества своего турпродукта традиционным методом путем анкетирования туристов в конце каждого путешествия по русской равнинной реке Волга, где ходили ее круизные теплоходы.
Несомненно, консультанты хотели бы, чтобы описанное партнерство могло бы перерасти в сотрудничество по цепи поставок (когда сотрудничающая фирма не помышляет о замене приобретаемых функциональных услуг у третьей стороны. Только тогда принятие решения было бы в пользу «сотрудничества», а не рядового «партнерства».
Мы предложили туроператору речных круизов не просто анализ качества турпродукта в реальных условиях предоставления услуги, но и дополнительные выгоды по результатам такого исследования был проведен анализ обнаруженных недостатков (например, мы обнаружили недостаточное качество управления со стороны турфирмы туристами в форс-мажорных обстоятельствах, которые для круиза, зависящего от погодных условий не редкость), а также мероприятий по устранению таких недостатков. Сейчас по истечение длительного срока совместной работы сотрудничество оценено сторонами туроператор имеет уникальную услугу по цепи поставок, позволяющую успешно конкурировать с другими турфирмами, а мы постоянного клиента.
Сотрудничество на основе способностей
Сотрудничество на основе способностей предполагает, что у принимающей решение о сотрудничестве стороны нет необходимых способностей, которые ей успешно может предоставить другая сторона.
Рассмотрим еще один пример сотрудничества фирм, предлагающих рынку не товары, а услуги.
Лизинговая компания заказала нашему консультационному центру услуги по разработке стратегии фирмы. Однако разработку стратегии выполняли руководители и ведущие специалисты, не обладающие соответствующими знаниями и навыками. Консультационная фирма обеспечила лишь методическую поддержку процесса разработки стратегии.
Налицо сотрудничество на основе способностей, когда недостающие способности лизинговая компания черпала у консультантов специалистов по стратегическому управлению. Процесс сотрудничества длился без малого 2 года, обеспечивая консультационной фирме источник постоянного дохода то, чего хотел получить наш консультационный центр. При этом лизинговая компания не стала использовать альтернативы: прибегать к партнерству на основе способностей покупать на рынке консультационных услуг семинары у разных фирм по разным темам процесса и реализации стратегии, а также к сотрудничеству по цепи поставок, в том случае если бы внутренний бизнес-процесс по разработке стратегии полностью взяла на себя наша консультационная фирма (мы могли это сделать, но оказывали услуги лишь методического плана помогали проектной группе лизинговой компании правильно выполнить работу по разработке и реализации стратегии). Уникальность сотрудничества на основе способностей в приведенном примере налицо в конце длительной работы специалисты лизинговой компании, участвующие в проекте по разработке стратегии, смогли по завершении работы сами разрабатывать стратегические планы по выведению на рынок новых продуктов или завоеванию новых географических рынков.
Однако, таким образом обнаружилось новое в описанном примере видно, что сотрудничество на основе способностей шло одновременно с сотрудничеством по цепи поставок. Сотрудничество на основе способностей позволило лизинговой компании получить необходимый и качественный бизнес-процесс по разработке стратегии фирмы. А обучение участников проектной группы теории и практики стратегического менеджмента непосредственно в процессе разработки стратегии под руководством консультанта несомненно относится к сотрудничеству по цепи поставок. Так как обучение специалистов это внутренний функциональный процесс управления персоналом.
Сотрудничество на основе предложения
Сотрудничество на основе предложения предполагает, что до начала сотрудничества ни одна из сторон не может предложить самостоятельно рынку принципиально новый продукт, который сотрудничающие фирмы создают лишь совместными усилиями.
Быть может именно в этой ситуации особенно интересно сравнивать преимущества и недостатки стратегий M&A и стратегического сотрудничества.
Мы получили неожиданное предложение от нашего бывшего клиента. Компания по оказанию IT-сервисов предложила нам разработать совместный продукт, который она без консультантов в области стратегического управления самостоятельно создать не могла. Позже мы выиграли конкурс на получение гранта швейцарского фонда и уже сами обратились с предложением сотрудничества к этой компании.
Продуктом, который родился в результате «сотрудничества на основе предложения», явился электронный консультант структурированная технология разработки стратегии в удобной программной оболочке, позволяющая самостоятельно выполнить сложную работу в сфере стратегического управления. При этом продукт, (коробочный продукт был размещен на CD, но также был готов для использование через интернет) обладал двумя важными качествами. С одной стороны, он был доступен по цене практически для любых даже малых и средних предприятий с небольшим оборотом, которые не могли себе позволить дорогостоящие консультационные услуги. С другой стороны, он обладал хорошей технологией поддержки предприятий в сфере стратегического управления, благодаря особым качествам сотрудничающих фирм наличием удобных сервисов обновления IT-фирмы и инновационному отличию в деятельности нашей консультационной компании, что как раз и требовалось для поддержания конкурентоспособности продукта совместной деятельности.
Продуктом, который родился в результате «сотрудничества на основе предложения», явился электронный консультант структурированная технология разработки стратегии в удобной программной оболочке, позволяющая самостоятельно выполнить сложную работу в сфере стратегического управления. При этом продукт, (коробочный продукт был размещен на CD, но также был готов для использование через интернет) обладал двумя важными качествами. С одной стороны, он был доступен по цене практически для любых даже малых и средних предприятий с небольшим оборотом, которые не могли себе позволить дорогостоящие консультационные услуги. С другой стороны, он обладал хорошей технологией поддержки предприятий в сфере стратегического управления, благодаря особым качествам сотрудничающих фирм наличием удобных сервисов обновления IT-фирмы и инновационному отличию в деятельности нашей консультационной компании, что как раз и требовалось для поддержания конкурентоспособности продукта совместной деятельности.
Кажется, что сотрудничество на основе предложения, отличается принципиально от первых двух рассмотренных нами вариантов стратегического сотрудничества. Однако это не совсем так.
Если одна из сторон станет утверждать, что в общем-то этот новый продукт продукт именно ее компании (например, в нашем примере мы относительно легко смогли отстоять торговую марку электронного консультанта «Русский менеджмент» что является частью нашего фирменного названия), то сотрудничество на основе предложения «прямо на глазах изумленной публики» превращается в сотрудничество по цепи поставок.
С другой стороны, описанный пример можно трактовать как старую услугу IT-фирмы оказание услуг информационного обновления с применением электронных сервисов, которыми занимается эта компания, причем ее клиентами остаются те же юридические лица услуги b2b, и не так важно, что предыдущие сервисы были предназначены для юристов, кадровиков и бухгалтеров, а новый продукт разработан для руководителей и владельцев компаний. При такой трактовке, сотрудничество на основе предложения мгновенно превращается в сотрудничество на основе способностей, где фирма IT-сервисов всего лишь использует полезные ей инновационные способности в сфере стратегического управления нашего консультационного центра.
Как и в предыдущих примерах, консультанты от стратегического сотрудничества хотели, конечно, только увеличения доходов от продвижения своей марки или от продаж совестного продукта, который самостоятельно в короткие сроки они разработать не сами не могли.
Конкурентное сотрудничество
Конкурентное сотрудничество принято трактовать как сотрудничество, построенное на использовании или преодолении рыночной власти по Портеру10. Ниже мы рассмотрим пример, где консультационная фирма сам ищет сотрудничество, пытаясь получить более эффективный доступ к новому для себя рынку рынку физических лиц.
Длительное время наш консультационный центр сотрудничает с университетом иностранных языков, в составе образовательных продуктов которого масса бизнес программ в первую очередь подготовка по специальности «Менеджмент». Очевидно, что в таком случае образовательная структура представляет из себя одну из рыночных сил угрозу со стороны производителей товаров заменителей субститутов. При этом предлагаемый нами продукт дополнительное образование по подготовке консультантов по управлению и руководителей проектов, предлагается как для студентов данного вуза, так и для открытого рынка желающих получить нашу услугу. А форма проведение занятий тренинги, семинары, практики и собственно управленческое консультирование как эффективный метод получения знаний.