Стратегия в войне за таланты
Практикум: Выпуск 1
Владимир Токарев
© Владимир Токарев, 2016
Прочитать в первую очередь
Сразу хочу предупредить читателей и покупателей того или иного практикума по стратегии: если вы купили один из практикумов Выпуск 1 или 2 (и далее номера с 3 по 10), например, с названием «Стратегия фирмы», не торопитесь покупать практикум с теми же номерами выпуска, но с другим названием, например «Стратегия в войне за таланты».
Дело в том, что практические задания и др. самые важные материалы в практикумах по разным темам будут похожи друг на друга, поскольку предлагается использовать одну и ту же проверенную технологию разработки стратегии, просто применительно к разным объектам.
Потому, надеюсь, что имея технологию для одного объекта, читатель сможет вывести для другого объекта стратегию самостоятельно. Отличия практикумов с разными названиями будет в основном одно это разные сквозные примеры:
Итак, вот главное отличие практикумов с разными названиями:
Стратегия фирмы содержит сквозной пример по разработке стратегии компании,
Стратегия стартапа содержит сквозной пример по разработке стратегии одного стартапа,
Стратегия в войне за таланты (стратегическое управление персоналом) содержит сквозной пример по разработке стратегии компании в отношении персонала,
Стратегия карьеры содержит сквозной пример по разработке стратегии карьеры одной личности,
Стратегия в войне за лучшего поставщика содержит сквозной пример по разработке стратегии в отношении поставщиков.
И потому, приобретая одни и те же выпуски в отношении разных объектов, вы сами принимаете решение и ответственность за такую в определенной степени избыточную покупку.
Другое дело, что если будут полезные находки в ходе разработки таких сквозных примеров или применения стратегического менеджмента к разным объектам управления, об этом будет обязательно написано в предисловии к соответствующему практикуму и, скорее всего, будет представлено в форме вопросов любознательного генерального директора и ответов автора.
Выпуск большого количества похожих практикумов объясняется очень просто:
тому, кому нужно разработать стратегию своей карьеры лучше приобрести практикум по разработке стратегии карьеры,
а если стоит задача разработать стратегию в войне за таланты лучше, конечно, приобрести соответствующую серию одноименных с вашей задачей практикумов.
Аннотация
Издание второе, исправленное и дополненное1.
Практикум по разработке стратегии в войне за таланты, состоит из 10 этапов. которые будут опубликованы в 10 книгах (по 1 в каждой), в первой книге представлен 1 этап.
Практикум является приложением к книгам «Стратегические секреты консультанта» и «Стратегическое управление персоналом», выходящих каждая в 3 частях.
Будет полезен руководителям и владельцам бизнеса.
Предназначен для самостоятельной разработки стратегии в войне за таланты с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основан на 20-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента и новой концепции стратегического управления персоналом, предложенной автором книги.
Краткое содержание практикума
Вместо предисловия Вакансия на продажу
Введение и структура практикума
Выпуск 1 Описание 1 этапа
Пример выполнения 1 этапа
Вопросы-ответы при работе над 1 этапом
Система обратной связи
Что дальше
Тренинги от автора
Книги и журналы, подготовленные КЦ «Русский менеджмент»
Об авторе
Вместо предисловия Вакансия на продажу
Или как изменить свое отношение к подчиненным2
Если подчиненный приходит на работу считайте, что сегодня вам удалось продать эту вакансию (за которую специалист платит «бартером» своим усердным трудом), если специалист или руководитель среднего звена приносит заявление об увольнении, продажа не произошла ваш работник предпочел вакансию другой компании.
Случается, что специалист или руководитель приносит заявление об увольнении ваш работник предпочел вакансию другой компании. Любое рабочее место можно описать целым набором характеристик, и если они хуже, чем у конкурента, могут возникнуть очень серьезные проблемы.
Вспоминается моя беседа с руководителем отдела по персоналу одной московской компании (нашего клиента), где Виктория (так звали руководителя отдела) жаловалась: «Вот уже второй кандидат теряется в дороге. Договариваемся о времени встречи после того, как соискателя в целом устраивает предлагаемое вознаграждение за работу, он выезжает, но до нас не доезжает. Вероятно, когда он выходит на одной из конечных станций метро и видит, что еще придется прилично добираться на маршрутке (а сесть в нее серьезная проблема), в результате интерес к нашей компании у него падает, и он возвращается домой». Как видим на этом примере, «продать вакансию» бывает большая проблема.
Жизненный цикл вакансии
Прежде, чем рассмотреть жизненный цикл вакансии (далее ЖЦВ), я напомню сущность жизненного цикла продукта (ЖЦП). Каждый продукт проходит свой жизненный цикл от появления на рынке до его исчезновения, последовательно проходя стадии роста, зрелости и падения спроса. Причины конечного ЖЦП просты и понятны это появление новых лучших продуктов, вытесняющих предыдущие варианты (например, новая марка мобильного телефона с новыми опциями вытесняет своего предыдущего собрата). Как говорится, работает закон естественного отбора выживают лучшие: законы рынка весьма суровы. И тот производитель товаров или услуг, кто не может предложить конкурентоспособный товар, проигрывает своим коллегам, в то время как покупатель выигрывает в любом случае.
Но, спрашивается, чем вакансия отличается от продукта? Дело в том, что поскольку крепостное право некоторое время назад в нашей стране было отменено, любой специалист может уйти из любой компании в любой (чаще всего, в самый неподходящий) момент, и, фактически, «продажа вакансии» (незаметно для топ-менеджмента) на самом деле происходит каждый день. Если подчиненный приходит на работу считайте, что сегодня вам удалось продать эту вакансию (за которую специалист платит «бартером» своим усердным трудом), если специалист или руководитель среднего звена приносит заявление об увольнении, продажа не произошла ваш работник предпочел вакансию другой компании. Где, например, примерно такая же зарплата, но к работнику относятся лучше. Любое рабочее место можно, как любой продукт, описать целым набором характеристик, и если ваш набор «характеристик вакансии» хуже, чем у конкурента, могут возникнуть очень серьезные проблемы.
Число характеристик вакансии, как продукта, велико: это и уровень заработной платы, и социальный пакет, и имидж компании, и название должности, и экономия времени проезда в сравнении с аналогичными вакансиями и так далее.
Рассматривая ЖЦВ, в данной статье мы остановимся только на одной важной характеристике вакансии отношении к специалисту со стороны руководителя.
Менеджмент 0.5
Это такая ситуация, где достижения современного научного управления пока применяются крайне слабо. Собственно говоря, это ситуация характерна для подавляющего числа российских компаний.
Пример. В общении с генеральным директором одной коммерческой компании высший руководитель пожаловался мне на одну из актуальных проблем фирмы: «Менеджеры по продажам у нас молодые, но уже достаточно опытные. Но вот инициатива у них практически полностью отсутствует. Что делать не знаем, не увольнять же всех, надеясь, что новые будут в этом смысле лучше. И где гарантия, что лучше?»
Я пообещал изучить проблему, но заранее высказал свои сомнения в том, что инициативы нет: «Дело в чем-то другом, я пообщаюсь с продавцами и попробую разобраться».
На поверку оказалось, что инициатива была, причем практически у каждого в момент прихода в компанию. Но после того, как в ходе реализации инициативных предложений менеджеров «подставлял» один из руководителей компании, выступать с инициативой больше не хотелось. Так, в результате, и сформировалась «неинициативная молодежь».
Как видим, в этой компании работала известная «Теория «Х» (Дугласа МакГрегора): в результате соответствующего отношения подчиненные (менеджеры по продажам) работали так, что требовался постоянный контроль за ними, поскольку подчиненные не проявляли инициативу (ее загубили), как результат не хотели брать на себя ответственность и так далее.
Что можно сказать про вакансию в этой компании? Если появится более привлекательная вакансия на рынке, ценные специалисты, у которых потребность выходить с новыми идеями и интересными проектами сохранилась, уйдут туда, где их творческий потенциал будет успешно реализовываться.
Менеджмент 1.0
Лет 15 назад я проходил годовую стажировку по психологии при профильной кафедре нижегородского иняза, в ходе которой необходимо было прослушать один из психологических курсов «по выбору». Я выбрал курс «Формирование нравственности на основе христианской морали»3, который предлагали специалисты из США. Там я услышал такую историю:
«Молодой преподаватель поступил работать в один из Христианских университетов США. Декан факультета уже в первый день определил этому преподавателю вести занятия с тремя группам первой, третьей и шестой.
На следующий день к молодому преподавателю прибежал возбужденный коллега: «Я добивался первой группы пять лет, почему ее дали вам, хотя у вас практически нет никакого опыта». «А в чем собственно дело?» спросил молодой преподаватель. «Группа номер один это элитная группа, студентов в эту группу отбирают со всего университета», возмущался коллега, «а вести занятия в этой группе удостаиваются только самые лучшие преподаватели», прозвучало уже за захлопнувшейся в сердцах дверью.
Через две недели начались занятия. Молодой преподаватель любил свою работу, среди близких людей он шутил: «Мне нравится проводить время со своими студентами, удивительно, что за эту работу еще платят деньги». Студенты третьей и шестой групп занимались достаточно старательно, но молодежь не следует судить очень строго: у нее всегда чуть-чуть не хватает времени именно на учебу хочется все успеть, а день такой короткий.
Но вот наступил торжественный момент, когда на урок впервые пришла группа номер один. «Когда они стали входить в класс, рассказывает преподаватель, мне показалось, что воздух в аудитории как будто наэлектризовался. Это студенты были действительно необычные люди. Они не просто занимались заучивали и воспроизводили пройденный материал, они, в первую очередь, нестандартно мыслили, каждый из студентов элитной группы имел свою совершенно необычную точку зрения на изучаемый предмет. Каждое занятие с ребятами из первой группы для меня было как светлый праздник».