Фрактальное управление точкой продаж
Управление бизнесом
Алексей Сергеевич Горбунов
© Алексей Сергеевич Горбунов, 2016
© Людмила Николаевна Марченко, иллюстрации, 2016
Редактор Дмитрий Березин
Как часто нам попадаются книги по управлению (менеджменту), прочитав которые мы уже на следующий после прочтения день в состоянии лучшим образом изменить результаты своей профессиональной деятельности? Это именно такая книга! Цельная система управления точкой продаж, подкрепленная рабочим инструментарием и конкретными примерами позволит без излишней рефлексии добиться немыслимых ранее результатов в самый короткий период времени. Не будет преувеличением сказать: это не только книга о фрактальности в управлении, эта книга сама фрактальна.
Фрактал (лат. Fractus дроблёный, сломанный, разбитый) математическое множество, обладающее свойством самоподобия, то есть однородности в различных шкалах измерения. В математике под фракталами понимают множества точек в евклидовом пространстве, имеющие дробную метрическую размерность, либо метрическую размерность, отличную от топологической.
Фрактальность свойство самоподобия в любой системе координат, метрических измерений и прочих шкалах, так или иначе описывающих свойство объекта.
Фрактальное управление точкой продаж1 управление через самоподобие, транслируемое руководителем и в полной мере принимаемое сотрудниками, реализующими максимально полно цели, установленные собственником точки продаж в краткосрочном периоде.
Рецензия
Не погрешив против истины, можно сказать, что в современной управленческой парадигме данная работа чрезвычайно актуальна и востребована. Но, что самое интересное, это утверждение будет верно для любой организации, в любое время, при любом экономическом строе и в любой экономической ситуации: эффективность бизнеса зависит от качества управления, а значит от эффективности менеджеров на местах главного ресурса, тех управленцев, которые ведут компанию к победе.
Причем эта работа будет интересна как самим управляющим подразделениями, так и собственникам компаний.
Управляющий подразделением, использующий эту работу как руководство к действию, сможет не только получить дополнительные преференции за успешное управление вверенным ему коллективом, но и существенно повысить свою «стоимость» в глазах руководства компании, а значит, получить возможность подняться на ступень выше в корпоративной иерархии. Более того, принципы, изложенные в данной работе, можно эффективно применять в организации любого масштаба в этом-то и кроется преимущество фрактального управления. А это значит, что данная книга надолго станет руководством эффективного управляющего.
Собственнику бизнеса фрактальное управление, за счет повышения эффективности работы менеджеров, поможет решить две основные задачи: повысить прибыльность и упрочить конкурентные преимущества компании, то есть обеспечить стабильность ее развития в условиях жесткой конкурентной борьбы.
Эта работа является итогом практики эффективного управляющего. Автор, используя личный опыт и накопленные теоретические знания, поэтапно раскрывает сущность фрактального управления. А, присутствующие в тексте, работы известных авторов (гуру бизнеса) служат лишь подтверждением тех методов, которые были использованы самим автором. Более того, все указанные в работе решения можно и нужно применять в повседневной деятельности Управляющего автор показывает тот путь, который прошел сам, но очищенный от исканий и готовый к применению на практике.
Вы получили на руки пособие для эффективного управления подразделением, и теперь именно от вас зависит насколько успешно вы сможете его реализовать. У автора это получилось, уверен, получится и у вас.
Дорогу осилит идущий!
(предисловие)
Дорогу осилит идущий!
Впервые с термином «фрактальное управление» я столкнулся в работе А. И. Кочетковой, однако в тот момент не придал должного значения, поскольку мои собственные изыскания в повышении качества управленческой функции были сосредоточены на поиске минимально необходимого набора инструментов для линии сотрудников, находящихся непосредственно на фронте продаж-конечных исполнителей. Позже, когда тестирование тех или иных инструментов показало необходимость основы (ядра) в трансляции и развитии инструментария на «местах», я сместил акцент с конечных исполнителей на линейных менеджеров, как гарант правильного восприятия и дальнейшего развития предложенного инструментария.
Проведя наблюдение и опросы более чем трехсот Управляющих в различных сферах деятельности, совместно с коллегами, мы определили семь групп, каждая из которых имеет свои общие характеристики:
Наиболее обширная группа «начинающее»
Не так давно бывшие продавцами сотрудники, стабильно показывающие в среднесрочном периоде (полгода два года) высокие объемы личных продаж и (не обязательно в результате этого) имеющие некоторый авторитет среди коллег. Данной группе характерно:
а) максимальная вовлеченность в процесс личных продаж;
б) минимальная функция управления коллективом;
в) практически полное отсутствие какой-либо иерархии и разделения труда внутри коллектива;
г) низкие управленческие компетенции и нежелание их развивать;
д) гипертрофированный страх вышестоящего руководства, в том числе объясняемый опасением того, что выстроенная «на словах», цифрах и в отчетах «картинка» будет раскрыта и миру предстанет истинная анархия и не состоятельность такого управляющего. Характеристика, определяющая коллектив под управлением такого руководителя «мы сами по себе, нам виднее, а вы (вышестоящее руководство) ничего не понимаете, пытаясь заставить нас выполнять бесполезную работу ради работы».
Следующая группа «теоретики»
Молодые специалисты, показавшие высокие результаты в период обучения, на 100% владеющие теорией, но, к сожалению, не имеющие возможности применить эти знания на практике. Данной группе характерно:
а) отсутствие авторитета среди сотрудников;
б) функция управления сводится к бесконтрольному декларированию задач (навязыванию «установок»);
в) только видимая иерархия, переходящая зачастую в истерику со стороны управляющего и постоянное стремление к обновлению коллектива;
г) гипертрофированное стремление к саморазвитию (без оглядки на факт необходимости для текущей ситуации наточке продаж);
д) скрытое, но реализуемое стремление к конфронтации с вышестоящим руководством. Характеристика, определяющая коллектив под управлением такого руководителя «когда уже все это закончится и что еще вам от нас нужно».
Далее «администраторы»
Бывшие военные, госслужащие, руководители получившие (в силу разных причин) понижение до уровня управляющего, бывшие преподаватели, «ветераны» личных продаж. Данной группе характерно:
а) высокий авторитет среди сотрудников;
б) абсолютно авторитарный стиль управления2;
в) четкая иерархия и разделение труда среди сотрудников на усмотрение самого управляющего;
г) показные процедуру саморазвития, «необходимые зачем-то» для вышестоящего руководства, но не имеющие никакого смысла и потому бесполезные для самого управляющего;
д) искренняя лояльность и стремление выслужиться перед вышестоящим руководством. Характеристика, определяющая коллектив под управлением такого руководителя «мы вынуждены с вами работать, поэтому говорите как нужно, но не значит, что именно так мы и сделаем».
Пожалуй, равная предыдущей группе «уставшие руководители»
Управляющие-старожилы, по тем или иным причинам утратившие интерес к своей работе и всякую мотивацию к достижению целей, так же как и переставшие принимать эти цели как личные.
Данной группе характерно:
а) именно личный, но не профессиональный, авторитет среди сотрудников;
б) демократичный стиль управления или полное попустительство и отстраненность;
в) условная иерархия, сотрудники предоставлены сами себе;
г) открытый конфликт при любых призывах или принуждениях к саморазвитию;
д) открытая конфронтация с вышестоящим руководством.
Характеристика, определяющая коллектив под управлением такого руководителя «ничего нового никто не придумает, лучше не будет и не нужно «лишних движений».
Далее «комбинаторы»
Достаточно опытные управленцы, сознательно или инстинктивно подстраивающие собственное отношение к выполняемым обязанностям, так же как и стили руководства, к каждой конкретной ситуации и «настроению на верхах». Данной группе характерно:
а) статус «отца-командира» внешне высокий, но шаткий авторитет среди сотрудников, так как базируется только на факте «защиты» своих подчиненных от притязаний вышестоящего руководства;
Далее «комбинаторы»
Достаточно опытные управленцы, сознательно или инстинктивно подстраивающие собственное отношение к выполняемым обязанностям, так же как и стили руководства, к каждой конкретной ситуации и «настроению на верхах». Данной группе характерно:
а) статус «отца-командира» внешне высокий, но шаткий авторитет среди сотрудников, так как базируется только на факте «защиты» своих подчиненных от притязаний вышестоящего руководства;
б) отсутствие определенного стиля управления все зависит от ситуации;
в) иерархия управления выстраивается через одного-двух особо приближенных и выделенных из общей группы сотрудников;
г) лояльное отношение к саморазвитию, продиктованное скорее личным интересом;
д) готовность к конфронтации с вышестоящим руководством в угоду комфорта собственных сотрудников.
Характеристика, определяющая коллектив под управлением такого руководителя «мы обязательно выполним то, что вы говорите, только если это не разрушит наш собственный мирок».
Далее «лицедеи»
Своего рода промежуточный этап развития между «начинающими» и «комбинаторами». Недостаток управленческого опыта с лихвой компенсируется богатым и переосмысленным опытом коммуникаций, как с подчиненными, так и с вышестоящим руководством. Руководитель в рамках данной группы скорее не управляет, но играет в управляющего-у него всегда самые красивые отчеты и яркие обещания светлого будущего. Данной группе характерно:
а) фактически нулевой авторитет среди сотрудников;
б) либеральный стиль управления;
в) сотрудники предоставлены сами себе, но при этом четко понимают, какой должна быть
иерархия управления;
г) наигранное стремление к саморазвитию, скорее «для галочки, когда-нибудь пригодится»