Точно так же, падение ниже 3-й позиции на протяжении более чем двух месяцев это сигнал самому себе: «я перестал быть лучшим!»
Для того чтобы этот сигнал услышать, необходимо уметь признавать и стремиться к тому, чтобы быть признанным.
Признание
Признание
В рамках фрактального управления «признание» являясь основой практики, имеет два смысла:
Во-первых, признание как главный мотивирующий к действию фактор.
Во-вторых, признание как обязанность принять существующие здесь и сейчас правила игры, действующие в компании.
При этом признание в своих обоих смыслах это процесс постоянной работы над собой и вверенным в управление коллективом. Процесс эластичной подстройки под постоянные изменения вне и внутри компании, что не возможно без признания своих фактических результатов работы и проведения работы по их дальнейшему совершенствованию.
Именно поэтому формула фрактального управления начинается и заканчивается признанием, имея, таким образом, форму постоянного цикла.
Попробуем понять, почему это именно так.
Обращаясь к иерархии потребностей Абрахама Маслоу:8
мотивация и личность
мы помним, что потребность в признании являет собой как бы переходный этап от потребностей личных к потребностям социальным. Т.е. достигая личной необходимости в признании, индивид переключает внимание на собственную значимость для социума его окружающего и продолжает испытывать уже не столько физиологические, сколько интеллектуальные (психологические) потребности в личностном росте (саморазвитии) вплоть до реализации (рано или поздно, но обязательно) сформировавшейся идеи личной полезности9.
Такое срединное положение признания вполне объяснимо: являясь результатом уже проделанной работы, эффективность которой сверх обычного, более ожидаемого от обезличенной массы уровня, с другой стороны, через эмоциональное переживание внимания из вне и ощущение личной значимости, признание становится отправной точкой вектора дальнейшего саморазвития и, как минимум, желания повторения триумфа, как максимум, желание утверждения триумфа как личного следа в «истории» социума.
Для того чтобы окончательно понять, какое отношение этот социо-психологический этюд имеет к практике фрактального управления, предлагаю вернуться к понятию управляющий.
Ранее мы говорили о том, что в рамках данной работы, под Управляющим мы понимаем наемного сотрудника, в чью обязанность входит консолидация внутренних ресурсов точки продаж с целью достижения ее эффективной деятельности.
От качества достижения цели зависит (именно в таком порядке):
1. Уровень оплаты собственником (-ами) трудозатрат, знаний и навыков управляющего-неизбежные физиологические потребности.
2. Срок руководящей деятельности на конкретной точке продаж потребность в безопасности (стабильность) и потребность в принадлежности. В данном случае это как параллельные, так и взаимодополняющие друг друга потребности.
3. Возможность дальнейшего карьерного развития как внутри, так и вне компании потребность в самоактуализации.
Таким образом, искренне реализуя потребность в признании, фрактальный Управляющий, уже реализует насущные потребности и в потенциале реализует высшие потребности!
Таким образом, искренне реализуя потребность в признании, фрактальный Управляющий, уже реализует насущные потребности и в потенциале реализует высшие потребности!
Уверен, среди читателей найдутся те, кто возразят: «г-н Абрахам потому и выстроил потребности в иерархическом порядке, что до каждой следующей ступени нужно дорасти, а то и вообще таким родиться»
Не соглашусь!
Во-первых, сам Маслоу утверждал развитие каждой следующей потребности уже при минимальном удовлетворении предыдущей. А, во-вторых, красной нитью в работах Стивена Кови проходит стройная мысль основа личной эффективности (в самом широком понимании) это гармония в равной степени, как с самим собой, так и с внешним окружением10.
Но гармония это не данность и не талант, это результат собственных усилий по изменению своей же личности.
Так же и вектор потребностей это процесс, действие над самим собой. Можно сколько угодно безрезультатно ждать внешнего влияния, и все же, думается, более логично перестать сожалеть об еще не удовлетворенных мелочных желаниях и сосредоточится на достижении более основательных в перспективе целей, т.к. сам процесс достижения станет гарантом свершения, когда-то казавшихся такими жизненно необходимыми, желаний.
Поскольку цель данной работы не только сформировать понимание фрактальности в процессе управления точкой продаж, но и предложить читателю инструментарий по достижению практической реализации системы, предлагаю прибегнуть к элементарному аутотренингу (вопрос-ответ)11:
Вопрос
Кто среди коллег Управляющих показывает лучшие результаты, чем я?
Ответ
Необходимо перечислить всех и подумать о том, что чем большее число в ответе, тем, получается, Вы более худший Управляющий НЕ специалист! А разве это так?
Вопрос
В чем заключается эта «лучшесть»?
Ответ
Первые пришедшие в голову критерии.
От кого и насколько мнение этого человека
влияет на дальнейшие возможности в Вашей
работе.
Получают ли эти коллеги какие-либо преференции от компании и / или вышестоящего руководителя?
Ответ
Попробуйте перечислить все преференции: как материальную, так и не материальную мотивацию, вплоть до особого отношения и преимуществ такого отношения
Вопрос
Чего не достает мне, чтобы добиться таких же результатов?
Ответ
Уверен, при первом опыте так и будет: вы станете перечислять внешние факторы от более удачного месторасположения точки продаж, емкости ближайшего клиентского окружения точки продаж, до самого банального признания в собственной бездеятельности «там сотрудники огонь, вот бы мне таких». Что ж, для начала самоанализа можно начать и с этого.
Вопрос
Чем принципиально работа коллег-лидеров отличается от моей работы? Что делают они, чего не делаю я?
Ответ
Рекомендую не спешить с ответами, а основательно проанализировать, вплоть до бесед с коллегами.
Вопрос
Эти дополнительные усилия, которые прилагают коллеги-лидеры, стоят тех преференций, которые они получают?
Ответ
Да / Нет
Вопрос
Мне в действительности нужны эти преференции?
Ответ
Так же не стоит торопиться сжигать мосты по принципу «не жили богато, незачем и начинать». Задумайтесь о перспективах этих преференций, какими бы они не были, и о том, что эти перспективы дадут не только лично Вам, но и вашим близким!
Вопрос
МОИ личные дополнительные усилия стоят реализации перспектив от ближайших возможных преференций?
Ответ
Да / Нет
Вопрос
Какие дополнительные усилия за ВЧЕРАШНИЙ день ЛИЧНО я приложил для достижения этих перспектив? Почему и что помешало сделать больше / лучше?
Ответ
Оставляю ответы на Ваше усмотрение
Вопрос
Что ЛИЧНО я буду делать СЕГОДНЯ для достижения этих перспектив?
Ответ
Моментальный ответ в след за вопросом верный знак того, что аутотренинги выполнили свою роль, признание действительно стало для Вас первоочередной потребностью.
Данный опросник был сформирован в рамках тестирования и впоследствии внедрения системы фрактального управления на практике. Безусловно, при этом были неизбежны элементы манипуляций и максимальная поддержка извне, что позволило «зажечь» вверенных в управление руководителей точек продаж набОльшие достижения в короткий период. Однако если понимание потребности в признании уже сформировано, уважаемый читатель вполне способен своим желанием изменений заменить внешнее влияние и, наверное, добиться результата в еще более сжатые сроки.
Для этого важно соблюдать несколько обязательных правил:
Исключить формальное отношение к аутотренингу! Процесс ради процесса не имеет смысла. В то же время достижение цели не возможно без осознанного процесса, т.е. анализа и самостоятельного изменения его промежуточных результатов.
Не лениться, проводить аутотренинг ежедневно! Зачастую, по опыту, одной-двух недель и возвращения к опроснику в период следующего падения эффективности оказывается достаточно.
Быть честным с самим собой! В конце концов, выработать потребность в признании нужно именно Вам и никому другому, так зачем одевать маски и путаться в формализме?
Итак, понимание признания как необходимой само мотивации для фрактального управления определено. Однако мы помним, что это лишь один смысл основы. Второй признание как обязанность принять существующие правила игры, действующие в компании.
Более того, в рамках фрактального управления точкой продаж признание как мотивация не возможно без признания как принятия неизбежности текущей ситуации: здесь и сейчас имеющихся внутренних ресурсов. Именно эти ресурсы являются объектом повышения эффективности, и грезы о любых внешних изменениях только отвлекают от насущных задач, кроме того могут выступить внутренним стопором к действию, в результате чего нереализованная от этого потребность в признании социумом станет катализатором профессиональной (а вслед за этим личностной) деградации.
Смоделируем несколько вполне возможных кейсов, по одному для каждой из трех, применяемых в наших примерах сферах:
Грезы о внешних изменениях
Кейс 1 Деятельность операционного офиса банка сосредоточена на розничном кредитовании физических лиц. Под действием изменений регулятора головной офис банка для сохранения уровня доходов принимает решение увеличить ставки по кредитам и снизить лимит кредита. Через короткий период в отсутствии изменений внутри самого операционного офиса объем продаж, существенно снижается. В ходе анализа текущей ситуации Управляющий приходит к выводу, что ситуация со ставками по КЭШ кредитам у конкурентов не изменилась и его клиенты «убегают» к ним. Удовлетворяясь этим верхнеуровневым выводом Управляющий начинает «бить тревогу» и требовать от вышестоящего руководства снижения ставок, причем день ото дня делает это все более активно и эмоционально. Чем выше эмоциональный фон в операционном офисе, тем более сотрудники уверяются в полной бесперспективности работы с такими ставками, а разъяснения руководства о необходимости таких мер для выживания всего банка, начинают откровенно восприниматься как попытка переложить свои проблемы и предыдущие ошибки на точки продаж и конкретного Управляющего. В результате полная апатия и «опустившиеся руки» сотрудников. На фоне продолжающего падения продаж руководство головного офиса банка требует объяснений от Управляющего, который в результате этого еще более замыкается в своих «обидах» и либо не выдерживает и уходит сам, либо доводит конфликт до уровня, когда его убирают «сверху».