Опираясь на собранную информацию, мы составили схемы коммуникативного поведения большого количества людей, которые жили своей обычной жизнью, причем ранее никто не собирал таких точных деталей. Электронные карты производили «социометрию», иначе говоря, измерение того, как люди взаимодействуют: каким тоном разговаривают, смотрят ли в лицо друг другу, как много жестикулируют, говорят, слушают и перебивают и даже то, какой уровень экстравертности и способности сопереживать они демонстрируют. Сравнивая информацию, собранную по всем членам команды, с данными о ее достижениях, мы смогли распознать схемы взаимодействия, гарантирующие высокие результаты.
Эти схемы очень мало отличаются для разных коллективов, решающих разные задачи, будь то команда колл-центра, борющаяся за повышение эффективности, группа инженеров-разработчиков в фармацевтической компании, ищущая новые идеи для новых продуктов, или топ-менеджеры, желающие улучшить управление компанией. У эффективных коллективов есть характерные признаки, которые встречаются так последовательно, что мы можем предсказать, будет ли команда успешной, по одним ее данным, даже не встречаясь с ее членами.
Например, основываясь только на информации по членам команд, собранной с помощью электронных карт во время коктейльного приема, мы сумели заранее определить, кто победит в конкурсе планов развития предприятия см. статью «Силу обаяния можно измерить»[1]. Мы предсказывали, каких финансовых результатов достигнут команды, занимающиеся инвестициями, исходя из данных, полученных во время их переговоров. Глядя на собранную информацию, мы можем увидеть, сообщат ли члены команды о том, что у них был продуктивный или креативный день.
На более высоком уровне эти данные показывают, что успешные команды обладают несколькими характерными особенностями:
каждый член команды говорит и слушает примерно в одинаковой мере, высказываясь коротко и по существу;
члены команды смотрят в лицо друг другу, они разговаривают и жестикулируют энергично;
члены команды общаются непосредственно друг с другом, а не только с руководителем группы;
в коллективе имеют место закрытые обсуждения или посторонние разговоры;
время от времени члены команды отправляются на поиски информации за пределы своей группы и возвращаются обратно с новыми данными.
время от времени члены команды отправляются на поиски информации за пределы своей группы и возвращаются обратно с новыми данными.
Собранная нами статистика также доказала одну удивительную вещь: мотивация и способности каждого отдельного индивида значат для успеха команды гораздо меньше, чем можно было бы ожидать. Лучший способ создать великолепную команду это не отбирать людей по уму или образованию, а изучить, как они коммуницируют между собой, а затем сформировать команду и направлять ее так, чтобы она следовала успешным схемам взаимодействия.
Ключевые элементы взаимодействия
В нашем исследовании мы обнаружили три составляющие взаимодействия, которые влияют на показатели команды. Во-первых, это энергия (energy), которую мы измеряем, учитывая количество и характер обменов информацией между членами команды. Единичный обмен это комментарий или некая подтверждающая информация, например ответ «да» или кивок. Обычные разговоры часто состоят из множества таких обменов, и в команде может происходить более одного обмена одновременно.
Самая значимая форма коммуникации это общение лицом к лицу. Следующее после него по ценности общение по телефону или посредством видеоконференций. Здесь следует сделать оговорку: взаимодействие становится менее эффективным с ростом количества участников звонка или конференции. Наименее ценные формы коммуникации электронная почта и прочие текстовые сообщения (данные по этим видам взаимодействия мы собирали, не используя электронные карты, тем не менее количество личных обменов само по себе достаточно грубый способ измерения энергии). Количество обменов, в которые вовлечен каждый человек, в зависимости от их ценности с точки зрения типа коммуникации дает ему некий показатель баллов энергии. Сложив его с баллами других членов группы, мы получим показатель энергии всей команды.
Уровень энергии в команде отнюдь не фиксированная величина. Например, в моей исследовательской группе в Массачусетском технологическом институте мы иногда проводим собрания, где я сообщаю людям о приближающихся мероприятиях, изменениях в правилах и других административных вещах. На таких собраниях уровень энергии всегда низок. Но, когда в той же самой группе кто-то рассказывает о новом открытии, возбуждение и энергия взлетают, как ракета в небо, и все начинают разговаривать друг с другом одновременно.
Второй важный признак взаимодействия это контактирование (engagement), которое отражает распределение энергии между членами команды. В простой команде из трех человек контактирование это отображение среднего количества энергии между А и В, А и С и В и С. Если у всех членов команды взаимно одинаковая и достаточно высокая энергия, то контактирование оказывается особенно сильным. Команды, где часть членов вовлечена во взаимодействия с высокой энергией, в которых не участвуют другие члены, не достигают таких результатов. Когда мы, к примеру, изучали команды, занимающиеся инвестициями, частично вовлеченные команды принимали менее выгодные решения по сравнению с полностью вовлеченными. Это явление очень сильно распространено в коллективах, члены которых работают удаленно и общаются в основном по телефону.
Третий критический важный признак, поиск (exploration), включает в себя те взаимодействия, которые команда направляет вовне. Поиск это, в сущности, энергия между командой и другими коллективами во время их взаимодействия. Группы с более высокими показателями, как мы обнаружили, ищут больше внешних связей. Также мы отметили, что высокий уровень поиска особенно важен для команд, занятых творческой деятельностью, как те, что занимаются новаторскими разработками и нуждаются в свежем взгляде на свою деятельность.
Чтобы измерить показатель поиска, нам пришлось более широко распространить наши электронные устройства в различных организациях. Мы внедрили их во множество различных отраслей, в том числе в медиалабораторию Массачусетского технологического института и в отдел маркетинга одной международной компании, включающий в себя несколько команд с разными функциями.
Собранные нами данные также показали, что, даже если контактирование и поиск хорошо развиты, они с трудом сосуществуют рядом, поскольку каждый из них требует, чтобы энергия членов команды направлялась по одному из двух разных путей. Энергия ресурс конечный. Чем больше люди отдают ее собственной команде (контактирование), тем меньше остается для взаимодействий за ее пределами (поиск), и наоборот.
Но и то и другое необходимо. Успешные команды, особенно занимающиеся творческой деятельностью, постоянно колеблются между поиском свежих идей на стороне и взаимодействием внутри коллектива, необходимым для того, чтобы внедрить эти идеи. В медиалаборатории Массачусетского технологического института данная схема объяснила почти половину отличий в результатах исследовательских групп. А в одной из промышленных лабораторий, где мы также проводили наблюдения, она позволила разделить команды с высоким и с низким творческим потенциалом с точностью до 90 %.
За границами очевидного
Скептик мог бы возразить нам, сказав, что энергия, контактирование и поиск это вполне очевидные вещи. Однако полученные в нашем исследовании данные выходят за границы очевидного. Они позволяют делать выводы с недостижимой ранее точностью, представляют в количественной форме ключевые движущие силы и делают их измеримыми как никогда ранее.
Например, теперь мы знаем, что 35 % отличий в показателях команд могут быть объяснены только количеством обменов между ее членами лицом к лицу. Также мы знаем, что оптимальное число обменов в команде примерно несколько десятков за час работы, но если превысить это число, то показатели начнут понижаться. Вместе с тем мы можем с уверенностью утверждать, что в типичной команде с высокими показателями ее члены общаются со всей группой сразу лишь половину времени. Обращаясь ко всем коллегам, каждый член команды говорит только в то время, которое ему отведено, и использует краткие формулировки по существу. Другую половину времени члены команды вовлечены в общение один на один, обычно довольно короткое. Может показаться нелогичным, что посторонние разговоры улучшают результаты, а не отвлекают людей от работы, но наши данные подтверждают именно это.
Собранные нами данные о важности неформального общения не только не опираются на очевидные для всех вещи, но иногда опровергают их. Время, отведенное на неформальное общение, как оказалось, критически важно для показателей команды. Часто благодаря этому происходит более 50 % положительных изменений в схемах взаимодействия внутри группы, даже в такой ориентированной на эффективность организации, как колл-центр.
Без наших данных просто невозможно понять, какие движущие силы управляют успешными командами. Например, менеджер одной недавно созданной компании, выпускающей программное обеспечение, считал, что сможет добиться более качественного взаимодействия между своими сотрудниками, устраивая посиделки с пивом и другие подобные мероприятия. Но информация с электронных карт продемонстрировала, что такие действия либо имели незначительный эффект, либо не имели никакого. Собранные данные также показали, что большой прорыв получился после того, как в столовой поставили более длинные столы, так что незнакомым людям пришлось садиться вместе.
Подобным же образом наши данные помогли выработать новый подход к поиску. Использование свежего взгляда на проблему, чтобы улучшить показатели, едва ли можно назвать неожиданной идеей такого рода приемами пользуются практически все управленцы. Но наше исследование показывает, что большинство компаний делает это неправильно. Многие организации, которые мы изучали, постоянно обращаются за внешней консультацией к одним и тем же источникам, причем только в определенных случаях (скажем, для анализа деловой ситуации или чтобы обсудить проект после его окончания). Тем не менее команды с наилучшими показателями или наиболее творческие группы постоянно ищут свежий взгляд на свою работу и получают его от всех остальных групп в организации, а иногда и за ее пределами.
Как применить полученные данные
Для управленческих задач, требующих длительного объективного анализа, в частности, для тимбилдинга наши данные обеспечат основу, с помощью которой можно улучшить индивидуальные и командные показатели. Это делается в три этапа.