Успех TQC зависит, в первую очередь, от вовлеченности всех сотрудников компании в работу по контролю качества. На Komatsu начали работать пять инструкторов по КК, подчинявшихся ответственному за этот вопрос менеджеру. В первые годы персонал Komatsu, который занимался КК, посещал проводимые JUSE учебные семинары. Сегодня эти инструкторы имеют достаточно высокую квалификацию, чтобы самостоятельно провести любой цикл лекций по КК.
Каждый сотрудник Komatsu обязан заниматься на таких семинарах. Так, члены правления компании должны посещать 16-часовой курс занятий для директоров, менеджеры отделов и подразделений пройти 32-часовой курс, а новые сотрудники 8-часовой вводный курс. При этом из всех производственных и офисных подразделений отбираются сотрудники, которые должны посещать учебные курсы продолжительностью от 10 до 20 дней. Такая подготовка считается очень важной для бесперебойного функционирования кружков КК.
Хотя, по оценке менеджмента Komatsu, деятельность таких групп составляет лишь около одной десятой общего объема работ по TQC, они очень важны, поскольку стимулируют всех сотрудников фирмы подавать полезные предложения. В Komatsu есть отдел, который занимается КК и оказывает содействие кружкам во всех производственных ячейках. В целом численность персонала, занимающегося КК, составляет 300 человек, или один человек на 10 рабочих. У таких людей можно получить совет или консультацию, они занимаются распространением учебников и всегда готовы выслушать своих коллег.
Первый кружок КК на Komatsu появился в 1963 г. Сегодня в компании более 800 кружков в производственных подразделениях и 350 в подразделениях, которые занимаются продажами и обслуживанием. Каждый кружок подает в среднем 4,2 новых идей в год.
После того как в компании был налажен TQC, Komatsu решила расширить сферу его охвата, причем как по вертикали, так и по горизонтали. По вертикали TQC стал распространяться на дочерние компании Komatsu, компании-филиалы и субподрядчиков, а по горизонтали на зарубежную сеть дилеров и заводов-изготовителей в Бразилии и Мексике. Менеджер, который занимается КК в Komatsu, тратит более половины своего рабочего времени, посещая зарубежные заводы-изготовители и дилеров, чтобы помочь им внедрить TQC. Komatsu сделала вывод, что лучший способ склонить зарубежные филиалы и дилеров заняться внедрением КК убедить высший менеджмент, что это выгодно с финансовой точки зрения.
Когда председатель Komatsu Рёити Кавай в 1977 г. посетил Китай, он в беседе с высокопоставленными правительственными чиновниками подчеркнул важность TQC. В итоге в Пекине был заложен завод под руководством инженеров из Komatsu. Результаты его работы оказались столь обнадеживающими, что Дэн Сяопин решил заняться внедрением TQC по всей стране, и через некоторое время в Китае уже использовалось более 100 000 экземпляров руководства Komatsu по контролю качества. Не говоря о пользе, которую нововведение принесло китайской промышленности, оно весьма способствовало укреплению в этой стране репутации японской компании.
Принимая во внимание однородность населения Японии и достаточно тесные отношения между менеджментом и профсоюзами, Komatsu сочла возможным, хотя и не очень простым делом, привлечь к работе в кружках КК рабочих низших уровней. Компания уже имела некоторый опыт в этой области за рубежом, где такие попытки предпринимались, правда, с переменным успехом. Так, например, выяснилось, что за рубежом во многих случаях лучше начать организацию кружков КК с менеджеров среднего и низшего уровня, прежде чем вовлекать в них рабочих. Хотя рабочие в Юго-Восточной Азии и на Ближнем Востоке воспринимали концепцию КК весьма позитивно, было довольно трудно вовлечь в это движение менеджеров из США и других промышленно развитых стран, поскольку они часто не видели в КК новой философии управления и считали, что с таким методом уже знакомы. В то время как японские рабочие стремятся учиться и заинтересованы в приобретении новых знаний и навыков, в других странах часто больше интересуются плодами своего труда. Другие факторы, которые следует учитывать за рубежом, высокая текучесть кадров и ожидание материального вознаграждения за повышение производительности.
Однако рабочие в других странах тоже получают удовлетворение, если им предоставляется возможность участвовать в деятельности такого рода и видеть, как их предложения находят практическое применение. Некоторые люди даже говорили, что теперь с радостью идут на работу и более глубоко в нее вникают.
Все члены правления Komatsu участвуют в ежегодных совещаниях по КК, на которых лидеры кружков рассказывают о своей работе, по итогам которой им присуждаются призы. Представители филиалов и субподрядчики тоже приглашаются на такие встречи, где они могут поделиться своими достижениями. Сотрудники, которые работают неполный рабочий день, главным образом домохозяйки, часто принимают весьма активное участие в работе кружков КК, и им тоже предоставляется возможность рассказать о своих успехах на ежегодных встречах.
Акацу говорит: «КК стал делом каждого сотрудника, и мы все ищем новые идеи и лучшие способы, чтобы удовлетворить запросы рынка».
Мы живем в эпоху неопределенности, и мне кажется, что каждая компания должна понять, что наступил переломный момент, и ни один менеджер не может оставаться равнодушным к возможностям, которые открывает новый опыт в сфере управления.
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МАЛЫХ ГРУПП В NISSAN CHEMICALВ состоянии ли вы представить себе инвестиционные возможности, которые обеспечат ежегодную прибыль на вложенный капитал в размере 500 процентов? Да еще так, что вам не нужно начинать новое дело или создавать новую продукцию? Менеджмент Nissan Chemical, судя по всему, открыл для себя такую возможность. С 1978 г. в компании действует система подачи предложений на основе деятельности малых групп, и общая сумма инвестиций в ¥200 миллионов позволила сократить издержки на ¥1 миллиард.
В состоянии ли вы представить себе инвестиционные возможности, которые обеспечат ежегодную прибыль на вложенный капитал в размере 500 процентов? Да еще так, что вам не нужно начинать новое дело или создавать новую продукцию? Менеджмент Nissan Chemical, судя по всему, открыл для себя такую возможность. С 1978 г. в компании действует система подачи предложений на основе деятельности малых групп, и общая сумма инвестиций в ¥200 миллионов позволила сократить издержки на ¥1 миллиард.
На Nissan Chemical работает 2550 человек. Фирма производит удобрения, фармацевтические препараты, используемые в промышленности и сельском хозяйстве, и другие химические продукты. Это типичная химическая компания, которая делает крупные капиталовложения в предприятие и оборудование. На заводе операторы трудятся в три смены и привыкли работать в малых группах.
Столкнувшись с сокращением прибылей в 1977 г., менеджмент компании решил активизировать деятельность своих сотрудников и повысить производительность с помощью системы подачи предложений. За первые полгода в рамках этого движения рабочими было подано более 3000 идей, однако большинство из них представляли собой догадки или выражали субъективную точку зрения и не имели должного обоснования.
В результате руководство фирмы в 1978 г. развернуло кампанию Ai, что означало «all members ideas», т. е. идеи всех сотрудников. Кроме того, это слово переводится с японского как «любовь» и созвучно английским существительным «eye» (глаз, взгляд, внимание, наблюдение) и «I» (я). Вся совокупность мероприятий была направлена на то, чтобы поощрить всех сотрудников фирмы подавать идеи, проникшись духом братской любви, то есть речь шла о движении, созданном людьми ради самих себя. При этом также имелось в виду, что они должны изыскивать любую возможность для подачи таких предложений.
Организуя эту кампанию, менеджмент решил, что предложения сотрудников должны касаться выполняемой ими работы. Кроме того, каждая идея должна представлять собой не просто общие соображения, но и содержать конкретные рекомендации по ее применению. Другой важной особенностью движения было то, что оно опиралось на групповую работу. Рабочие каждого цеха создают группы Ai и подают менеджерам конкретные предложения, связанные с их работой, которые можно внедрить в конкретном цехе.
Центральный комитет движения Ai под председательством менеджера по персоналу собирается в главном офисе компании. Его секретариат размещается в отделе персонала главного офиса. На предприятиях создаются комитеты, возглавляемые заводскими менеджерами, и служба персонала каждого завода становятся секретариатом для соответствующего комитета. Кроме того, каждое подразделение имеет свой комитет, возглавляемый менеджером этого подразделения.
Центральный комитет содействует проведению мероприятий в масштабах всей компании, издает Ai News (Новости Ai), проводит ежегодные церемонии вручения наград и устраивает специальные семинары для лидеров Ai-групп. Заводские комитеты издают Plant Ai News (Заводские новости Ai), содействуют подаче предложений, распределяют вознаграждения, проводят различные заводские семинары и обеспечивают руководство различными подразделениями. Комитеты подразделений принимают и рассматривают предложения и оказывают помощь всем Ai-группам. В каждом цехе ведется Ai-журнал, в который люди записывают все идеи и предложения, которые приходят им в голову в процессе работы.
Как правило, каждая Ai-группа собирается дважды в неделю. Лидером обычно бывает самый старший сотрудник. Если членам группы требуется техническая консультация, им на помощь приходят заводские инженеры.
Обычно группа из пяти-шести человек в среднем подает в год три предложения, которые внедряются в цехе. В некоторых случаях на завершение одного проекта уходит целый год. Каждое подаваемое предложение должно не только содержать подтверждающие данные и статистику, но также план внедрения, который включает составление сметы и оценку ожидаемого роста производительности и снижения затрат.
Движение Ai, прежде всего, существенно изменило отношение сотрудников к своей работе. Раньше они проявляли безразличие, если не враждебность, и редко пытались выйти за пределы выполняемой инструкции, чтобы улучшить результат. Во время регулярно проводимых встреч с менеджером подразделения они часто предъявляли ему претензии и выставляли длинный перечень требований, что вынуждало руководство занимать оборонительную позицию и постоянно объяснять, почему бюджетные ограничения не позволяют адекватно реагировать на те или иные жалобы. С тех пор как была развернута кампания Ai, групповая деятельность создала почву для совместного стремления к общей цели.