1. Комитет стремится улучшить систему обеспечения качества, начиная с планирования продукции до продаж и обслуживания, и за счет этого повысить уровень обеспечения качества.
2. Для достижения вышеназванной цели комитет изучает поступающие в комитет TQC материалы и отчеты следующей тематики:
a) планирование обеспечения качества в масштабах компании;
б) определение следующих вопросов:
1) планы улучшения систем;
2) вопросы улучшения систем и отделы, за это ответственные.
Комитет по обеспечению качества возглавляет ответственный за этот участок работы член правления, а члены комитета назначаются президентом. В комитет входят не только члены правления, выполняющие различные связанные с качеством функции, но также один или два человека, не занимающиеся непосредственно этой проблемой. В зависимости от рассматриваемого вопроса для содействия комитету формируются рабочие группы более низкого уровня, например заводские.
Поскольку любой межфункциональный комитет занимается совершенствованием системы, он стремится выявить любые неполадки в ее функционировании и выработать рекомендации по их устранению. Если, например, комитет обнаружит, что причина сбоя несоответствующие правила, он может дать отделам рекомендацию их пересмотреть и исправить.
Обнаружив, что компания не получила планируемой суммы доходов, комитет управления прибылями анализирует причины, по которым заданные параметры не были достигнуты, и выявляет пути улучшения работы. Хотя решать задачу получения намеченной прибыли должны линейные подразделения, межфункциональный комитет содействует им, определяя направление совершенствования системы.
Одним из последних проектов комитета по обеспечению качества в Komatsu был анализ точек контроля при обеспечении качества и пересмотр их списка. Комитет определил критерии, которым должны отвечать точки контроля: 1) они должны давать измеримый результат в терминах удовлетворенности потребителя и в терминах качества и 2) предоставлять возможность управлять действиями по обеспечению качества на любом этапе.
В результате такого анализа при первом приближении комитет выделил 119 точек управления. Затем из них были отобраны самые важные, где выявление проблем и сбор данных максимально упрощается, и их число сократилось до 41. По решению комитета в дальнейшем каждые полгода в каждой бизнес-единице должны проводиться выборочные проверки выполнения задач, обнаружения проблем и реализации контрмер. Сведения о результатах таких проверок должны передаваться в комитет, а отчет о результатах выборочных проверок в 16 основных подразделениях представляться на заседание правления.
Эти мероприятия помогли менеджменту глубже понять текущие проблемы и принять меры по обеспечению качества. Но, что еще более важно, все сотрудники компании, от высшего менеджмента до производственных рабочих, пришли к общему пониманию обеспечения качества.
На каждом заводе, принадлежащем Komatsu, существует отдел планирования и координации, который занимается согласованием в масштабе всей компании, и глава этого отдела второй человек на предприятии. Ему отчитываются три руководителя, отвечающие за обеспечение качества, затраты и дисциплину поставок.
Если комитет по обеспечению качества поднимает важный вопрос, менеджер из главного офиса, ответственный за обеспечение качества, сообщает о нем менеджеру отдела планирования и координации завода, и тот имеет полномочия немедленно начать действовать через подотчетного ему менеджера, ответственного за обеспечение качества. Таким образом, заводской менеджер, ответственный за обеспечение качества, не сталкивается с проблемами субординации, общаясь с другими менеджерами на своем предприятии.
Если комитет по обеспечению качества поднимает важный вопрос, менеджер из главного офиса, ответственный за обеспечение качества, сообщает о нем менеджеру отдела планирования и координации завода, и тот имеет полномочия немедленно начать действовать через подотчетного ему менеджера, ответственного за обеспечение качества. Таким образом, заводской менеджер, ответственный за обеспечение качества, не сталкивается с проблемами субординации, общаясь с другими менеджерами на своем предприятии.
Ежемесячно под председательством директора завода проводятся однодневные совещания по обеспечению качества, затратам и поставкам. Чтобы оценить прогресс в решении межфункциональных проблем, в каждом таком совещании должны принимать участие все менеджеры.
На рис. 5.8 представлена организационная структура TQC в Komatsu. Президент компании является председателем комитета TQC, а остальные члены исполнительного комитета автоматически становятся его членами. Как правило, заседания проводятся ежемесячно. На них на основе прошлогодней политики разрабатывается план мероприятий на будущий год, проверяется, как идет работа в каждом подразделении, и составляется график аудитов. Кроме того, комитет TQC контролирует работу других комитетов.
Развертывание политики
Развертыванием политики называется процесс внедрения принятой программы кайдзен на всех уровнях компании, сверху донизу[27]. Как уже говорилось выше, в Японии термин «политика» используется для обозначения долгосрочной и среднесрочной стратегии управления, а также годовых целей и направлений развития.
Годовые цели в отношении прибылей и кайдзен определяются на основе долгосрочных и среднесрочных корпоративных целей. За несколько месяцев до того, как высший менеджмент собирается, чтобы сформулировать годовые цели, он проводит предварительные консультации с менеджерами подразделений, которые, в свою очередь, совещаются с начальниками отделов. Взаимный обмен информацией между заинтересованными сторонами ведется до тех пор, пока не определятся все детали. Нет нужды говорить, что при постановке новых целей учитываются прошлогодние достижения и критерии оценки результатов.
Другим важным моментом, который следует учитывать, прежде чем будут определены цели и меры на следующий год, служит список текущих проблем в каждой бизнес-единице. Прошлогодние успехи в достижении поставленной цели оцениваются с учетом существующих задач, и лишь после этого определяются цели на будущее.
После того как высший менеджмент определит годовые цели, они «развертываются» вниз по управленческой иерархии. Цели, сформулированные руководством в абстрактной форме, по мере развертывания на более низких уровнях организационной структуры обретают все более конкретное выражение. Если цели (политика), определенные высшим менеджментом, не будут реализованы на практике менеджерами нижнего звена, в них не будет никакого смысла. Как ни прекрасны проекты высокого начальства, они часто остаются всего лишь воздушными замками.
Важный аспект развертывания политики установление приоритетов, а это задача диаграммы Парето, которая часто используется в работе кружков КК и также вполне применима в данной ситуации.
Важность назначения приоритетов вызвана тем, что доступные ресурсы всегда ограничены. После того, как это сделано, на нижних управленческих уровнях развертывается все более детальный и четкий по мере движения вниз план действий, представляющий собой перечень конкретных мер и действий.
Формулировки политики на разных уровнях управления отличаются, например:
По мере того как цели спускаются вниз, заявления высшего менеджмента, носящие общий характер, становятся все более четкими и требуют конкретных действий, что, в конечном счете, выражается в точных количественных показателях. Таким образом, развертывание политики представляет собой ретрансляцию программы, намеченной высшим менеджментом, на низовые уровни организационной иерархии.
Для развертывания политики нужен ряд условий:
1. Четкое понимание роли каждого менеджера в достижении поставленных перед компанией целей и в совершенствовании ее деятельности (кайдзен).
Для развертывания политики нужен ряд условий:
1. Четкое понимание роли каждого менеджера в достижении поставленных перед компанией целей и в совершенствовании ее деятельности (кайдзен).
2. Менеджеры разных уровней должны иметь четкое представление о точках управления и точках контроля, установленных для достижения целей.
3. В компании должна существовать стабильная система текущего управления, направленного на поддержание существующего статус-кво.
В отличие от большинства японских компаний, где существуют два направления политика кайдзен (межфункциональное управление) и политика, определяющая деятельность функциональных подразделений (управление по функциям), в Japan Steel Works управленческая политика имеет три направления:
1. Продуктовая политика: ее цель выработка стратегии связана с кайдзен в таких вопросах, как качество, затраты и поставка основных видов продукции, а также при создании новых продуктов.
2. Кайдзен (межфункциональная) политика: ее цель кайдзен в корпоративной культуре, связанной с достижением таких межфункциональных целей, как обеспечение качества, снижение затрат, выполнение плана поставок и работа с поставщиками.
3. Политика в области функциональных структур: ее цель определить направления деятельности и задачи каждого отдела с учетом продуктовой политики и кайдзен-политики. Это направление тесно связано с финансовыми целями.
Чтобы проиллюстрировать потребность в развертывании политики, давайте рассмотрим следующую ситуацию: президент авиакомпании заявляет, что убежден в важности такого понятия, как безопасность, и цель его компании заботиться о том, чтобы вся ее деятельность не представляла угрозы для пассажиров. Это заявление присутствует как в квартальном отчете компании, так и в ее рекламе. Представьте себе, что менеджеры отделов тоже клянутся, что фирма верит в безопасность. Вслед за ними о ее чрезвычайной важности объявляют пилоты. Все сотрудники заботятся о безопасности. Так ли это? Может быть, все они беспокоятся о ней лишь на словах?
С другой стороны, если президент утверждает, что безопасность это политика компании, и вместе с менеджерами отделов разрабатывает план, в котором определена ответственность любого из них, тогда каждый сможет обсуждать совершенно конкретный предмет. И безопасность действительно будет в центре внимания. Для менеджера службы общественного питания она может означать обеспечение высокого качества пищи, исключающее недовольство клиентов или их недомогание. Как его достичь? Как определить точки управления и контрольные точки? Как исключить порчу еды на борту самолета? Кто будет проверять температуру в холодильниках и состояние печи во время полета?