Читая этот предварительный доклад, я с чувством ностальгии вспоминал годы, проведенные в США, когда помогал японским делегациям, занимающимся изучением производительности, ознакомиться с тем, как здесь решают эту проблему профсоюзы и менеджмент, поучиться у американцев и открыть для себя «секрет» высокой производительности в этой стране. Среди тех, с кем я имел удовольствие работать, были Масуми Мурамацу, ныне президент Simul International; Т. Арай, ныне президент Tokyu Hotels International; Томас Т. Ямакава из Price Waterhouse; Масааки Мацусита, президент Shaklee Japan K.K.; Сёити Осакатани из Mitsubishi Motors Corporation и Масао Кунихиро, ныне ведущий телевизионных новостей. С японской стороны эти делегации курировал Японский центр производительности, созданный в 1955 г., который исповедовал следующие основные принципы:
«Мы убеждены, что повышение производительности, в конечном счете, ведет к расширению возможностей занятости. Проблему временного излишка рабочей силы следует по возможности решать путем ее перераспределения, чтобы свести риск безработицы к минимуму.
Мы убеждены, что конкретные шаги должны рассматриваться совместно в ходе переговоров между профсоюзами и менеджментом.
Мы убеждены, что плоды повышения производительности должны справедливо распределяться между менеджментом, профсоюзами и потребителями».
Ёсисаки Ота, бывший управляющий директор Japan Industrial Vehicle Association, вспоминает, что в то время различия в уровне промышленного развития двух стран были столь велики, что кое-кто даже говорил, что Японии бессмысленно учиться у США, поскольку она не сможет найти применения полученным знаниям. В 1959 г., когда он впервые побывал в США в составе учебной делегации, общее число вилочных погрузчиков, производимых в Японии, составляло 1600, а в США 30 000. С 1958 по 1980 г. производство вилочных погрузчиков выросло в Японии в 60 раз, в то время как в США за те же 22 года оно увеличилось всего лишь в 3 раза. В 1959 г. на международном рынке среди пяти ведущих компаний в этой отрасли не было ни одной японской. В 1980 г. три фирмы из первой «пятерки» уже представляли нашу страну.
В 1980 г. Японский центр производительности отпраздновал 25-ю годовщину со дня основания. За эти годы JPC организовал поездки за рубеж 1468 учебных делегаций, в состав которых входило 22 800 руководителей. Однако сегодня эта организация чаще принимает учебные делегации из-за рубежа, чем отправляет за границу. Деятельность JPC теперь охватывает самые разные сферы: повышение квалификации руководящих работников, отношения менеджмента и профсоюзов, международный обмен специалистами и технологиями и консультации по вопросам менеджмента и техническим проблемам. Помимо этого центр издает газеты, учебники и книги по вопросам, связанным с производительностью. В 20 региональных отделениях JPC работают 600 человек, и, кроме того, он имеет зарубежные офисы в Вашингтоне, Франкфурте, Лондоне, Париже и Риме. JPC явно рос вместе с производительностью в Японии.
Кохэй Госи, который сыграл чрезвычайно важную роль в организации Японского центра производительности в 1955 г. и с тех пор возглавляет его, в 1980 г. сказал:
«Двадцать пять лет назад мы начали движение за производительность, убежденные в том, что его конечной целью должно стать повышение благосостояния рабочих и служащих. Что бы ни предпринимал менеджмент, производительность не повысится, пока люди, работающие в компании, не захотят работать и не почувствуют важность своего труда. В то время Япония страстно желала внедрить научное управление по западному образцу. Но мы чувствовали, что менеджмент это не только технологии, но еще и человеческое сердце.
В то время как на Западе усилия по повышению производительности направлены главным образом на технический аспект, мы уделяли основное внимание повышению уровня удовлетворенности, которое рабочий испытывает на своем рабочем месте. Иными словами, мало просто пытаться манипулировать производительностью. Мы должны найти ключ к сердцу человека. Поэтому я убежден, что вопрос производительности должен решаться в рамках культурного подхода.
Опираясь на такую философию, движение за производительность в Японии достигло небывалых успехов, извлекая максимум пользы из технологий управления, ставящих в центр внимания человека и включающих сотрудничество менеджмента и профсоюзов, коллективизм, деятельность малых групп, кружки КК и т. д. «Культура производительности» стала одним из самых значительных достижений послевоенной Японии, тем интеллектуальным продуктом, который мы можем с гордостью экспортировать в другие страны».
Несколько лет назад Госи был награжден Орденом Благодатного Сокровища первой степени. На торжестве по случаю вручения награды присутствовали два бывших премьер-министра, Такэо Фукуда и Такэо Мики. Фукуда сказал: «Теперь, чтобы сидеть на императорских приемах позади Госи, я должен тоже получить высокую награду, которой он был удостоен. Она показатель высокой оценки японским правительством того вклада, который Госи внес в повышение производительности. Вне сомнений, теперь его ранг выше моего».
ВСЕСТОРОННЕ ОБРАЗОВАННЫЙ РАБОЧИЙ: ОПЫТ NIPPON STEEL И NISSAN MOTORНа заводе Kimutsu Works в составе Nippon Steel Corporation шесть человек, работающих на нагревательной печи листового стана горячей прокатки, сформировали группу JK (дзисю канри самоуправление) для изучения вопроса о том, как можно повысить тепловой кпд. В ходе анализа они обнаружили, что для решения проблемы нужно предотвратить проникновение воздуха в печь. Это привело их к мысли использовать сжатый воздух. Однако, чтобы внести соответствующие изменения в конструкцию оборудования, требовалась помощь инженеров из отдела технического обслуживания в проведении электросварки и прокладке труб.
Когда они обратились в отдел технического обслуживания, им сказали: «Поскольку эта проблема касается оборудования, с которым работаете вы сами, почему бы вам не попробовать решить ее самостоятельно? Мы же, со своей стороны, с удовольствием поможем вам овладеть всеми требуемыми навыками».
Под руководством инженеров из отдела технического обслуживания операторы печи по выходным дням и вечерам и начали усердно изучать сварку и прокладку труб. Хотя эти навыки не были непосредственно связаны с выполняемой ими работой, они не жалели сил на их освоение. После 20 часов занятий члены группы были достаточно подготовлены к тому, чтобы самостоятельно модифицировать нагревательную печь. После внесения конструктивных изменений тепловой кпд повысился настолько, что позволял сэкономить 5000 ккал на тонну.
Как уже говорилось ранее, JK означает «дзисю канри», что можно перевести как «самоуправление» или «добровольное участие». В условиях гарантированной занятости японские рабочие психологически подготовлены к выполнению разнообразных заданий. Впервые придя в компанию, они не знают, на какой участок их поставят. Определяя людей на конкретное рабочее место, например, к токарному станку, менеджмент следит за тем, чтобы сотрудники имели надлежащую подготовку. Если компания решает перевести их, например, на фрезерный станок, руководство вновь проявляет заботу о том, чтобы они прошли обучение, и рабочие с готовностью идут на это. Японцам обеспечена пожизненная гарантия работы в данной компании, и они с радостью приобретают разнообразные навыки, что становится частью непрерывного процесса саморазвития. Они видят в себе продавцов разнообразных навыков, которые приобретают, работая на данную компанию. Менеджмент, в свою очередь, нуждается в такой восприимчивости, которая позволяет компании реагировать на научные достижения и изменения внешних условий, которые ведут к появлению новых видов деятельности.
Такое положение дел помогает менеджменту, к примеру, перемещать рабочую силу из одной области промышленности в другую. Когда в 1960 г. закрылись угольные шахты Kyushu, оставшиеся без работы шахтеры были переведены в сталелитейную промышленность. Подобным образом, с началом спада в судостроительной промышленности многие рабочие были переброшены в автомобильный сектор тех же самых корпоративных групп. Такая гибкость и умение адаптироваться наряду с готовностью людей взяться за любую работу одна из сильных сторон японской экономики. Ее усиливает тот факт, что большинство рабочих объединены в профсоюзы по предприятиям, а не по отраслям.
По иронии судьбы современная наука, благоприятствуя появлению специалистов и профессионалов, усиливает классовое сознание людей и укрепляет ту самую «кастовую систему», от которой так стремится уйти нынешнее общество. Значительно расширились сферы деятельности различных специалистов, которые не тратят время на объединение в организации и союзы. Иногда в определенной области их оказывается больше, чем рабочих мест, и, тем не менее, они часто не желают менять работу из «профессиональной гордости».
Нечто подобное имеет место и в бизнесе. Шахтеры хотят оставаться шахтерами, независимо от того, хватит ли для всех рабочих мест и нужен ли уголь, который они добывают. Если сотрудники компании требуют предоставить им работу по желаемой специальности, стремясь во что бы то ни стало заниматься одним и тем же видом деятельности и отказываясь от освоения новых навыков или выполнения иных видов работы, осуществление преобразований требует от руководства огромных усилий. Однако в Японии люди чрезвычайно охотно осваивают новые операции и берутся за новую работу, и в последнее время японский менеджмент сознательно занимается подготовкой сотрудников, готовых к совмещению профессий.
На Nissan Motor рабочих, которые занимаются ручной точечной сваркой корпусов автомобилей, обучают самостоятельно менять электроды после их израсходования. Обычно это делает инженер из отдела технического обслуживания. Однако, как говорит управляющий директор Nissan Сёити Накадзима, поскольку никто не знает оборудования лучше, чем рабочие, они рады возможности освоить дополнительные навыки.
Воодушевившись задачей самостоятельно заботиться о собственных станках, люди с удовольствием раз в два месяца посещают отдел технического обслуживания для получения практических знаний и умений по эксплуатации. Это расширяет круг выполняемых ими технологических операций и делает работу более насыщенной.