Общество наблюдателей это не общество участников. Сидя в сторонке и наблюдая, как на ваших глазах разворачивается «игра всей вашей жизни», вы отказываете себе в способности влиять на ее окончательный счет, подобно зрителю, наблюдающему с трибуны игру в футбол или бейсбол. Чтобы избавиться от этого болезненного чувства неудовлетворенности, люди должны оставить места на трибуне и выйти на поле. Вы можете сделать важный шаг в этом направлении, если охватите всю историю целиком и возьмете на себя ответственность за обстоятельства независимо от того, в каких условиях они возникли или какова их история. Невыполнение этого требования влечет за собой печальные, порой даже катастрофические, последствия.
Последствия нежелания быть причастным
Настоящая Причастность к обстоятельствам, с которыми вы столкнулись, требует от вас связать произошедшее со всеми факторами, способствовавшими появлению проблемы, какие бы последствия ни имели для вас эти действия. Только тогда вы на самом деле сможете продвинуться к следующей ступени. Причастность это способность ассоциировать текущую ситуацию с тем, что вы сделали, а также способность увидеть связь между будущими обстоятельствами и тем, что вы собираетесь сделать. Если вы не сможете установить эти связи, вы никогда не будете Причастны, и вряд ли сможете подняться на ступень Решение. Мы все помним старую поговорку «Если ты не часть решения, ты часть проблемы». Что же, Причастность подразумевает, что «Если вы не часть проблемы, вы не сможете стать частью ее Решения». К большому сожалению, вы всегда будете страдать от последствий нежелания быть Причастным в полной мере, как в настоящем, так и в будущем. Причастность требует искренних усилий для признания того, что другой просто скрыл бы. Но признать необходимо, пока не стало слишком поздно.
В противоположность сказанному выше, Bradco, крупнейшая калифорнийская частная компания по производству гипсокартона и штукатурки, собралась с духом, «нашла в сердце силы», как сказал бы Лаймен Фрэнк Баум, и осознала свою Причастность, когда начальные фактические затраты на крупный проект оказались намного выше, чем было запланировано. Если бы разница между расходами и бюджетом продолжила расти, к моменту окончания проекта компания могла понести огромные потери. Один из экспертов по оценке проекта незамедлительно принялся за дело, вечерами и в свое свободное время «прочесывая» планы и бюджет проекта, выясняя, что именно пошло не так. Никто в компании не вменял это ему в обязанности, никто не обвинял его в возникновении проблемы, однако он сам решил признать проблемы компании и потратить бесчисленные часы личного времени на рассмотрение кип документов и чертежей, чтобы докопаться до истины.
К своему огорчению, он не только выявил проблему, но и обнаружил, что сам стал ее причиной. Во время оценочной фазы проекта он упустил из виду одну-единственную стену в техническом плане, по которому готовил свою оценку. По эффекту домино эта же стена была исключена из всех 18 этажей здания. Когда эксперт сообщал руководителям компании о своей ошибке, он понимал, что ставит на карту свою карьеру. Но вместо того чтобы получить извещение об увольнении, он заслужил похвалу начальства, которое поблагодарило его за расследования и готовность обнародовать проблему, забыв о собственной репутации.
К своему огорчению, он не только выявил проблему, но и обнаружил, что сам стал ее причиной. Во время оценочной фазы проекта он упустил из виду одну-единственную стену в техническом плане, по которому готовил свою оценку. По эффекту домино эта же стена была исключена из всех 18 этажей здания. Когда эксперт сообщал руководителям компании о своей ошибке, он понимал, что ставит на карту свою карьеру. Но вместо того чтобы получить извещение об увольнении, он заслужил похвалу начальства, которое поблагодарило его за расследования и готовность обнародовать проблему, забыв о собственной репутации.
Поскольку ответственный эксперт-оценщик своевременно обнаружил проблему, Bradco сумела завершить проект в срок и не вышла за рамки бюджета. За месяцы, прошедшие после инцидента, историю эксперта не раз приводили в компании Bradco в качестве примера того, что значит Причастность.
Прежде чем создать культуру Причастности, где люди привлекаются, добровольно участвуют и вкладывают всю душу в достижение результата, необходимо сначала научиться оценивать и развивать собственное умение владеть своими обстоятельствами.
Тест для самооценки причастности
Как мы уже говорили, осознание причастности зависит от того, видите ли вы обе стороны истории с точки зрения жертвы и с точки зрения ответственного человека. Поэтому надо начинать оценку путем определения текущей ситуации, в которой вы ощущаете себя жертвой, думаете, что вас использовали, иначе так и останетесь томиться Под чертой. Если вы не в состоянии думать о текущей ситуации, рассмотрите какую-либо случившуюся раньше, выбрав историю, произошедшую на работе, дома, в личной жизни, в компании, историю из социальной или церковной жизни. Выбрав историю, заполните часть 1 формы теста для самооценки Причастность, приведенной ниже. В ней перечислены факты, описывающие, почему вы чувствуете или чувствовали себя жертвой, или считали, что вас использовали. Попытайтесь перечислить факты вашей истории жертвы таким образом, чтобы убедить других, что вы действительно не ошибались.
Как мы писали в начале этой главы, большинство людей вполне естественно концентрируются на фактах, заставляющих их почувствовать себя жертвой или думать, что их использовали, в то же время забывая о фактах ответственности, сыгравших свою роль в возникновении тех или иных обстоятельств. Таким образом, в части 2 теста для самооценки Причастность вам придется обойтись без этой маскировки, сконцентрировавшись на фактах ответственности, присутствующих в той же истории. Иначе говоря, создайте другую версию вашей истории, где вы изображаете свои действия или бездействие, способствовавшие возникновению таких обстоятельств. Пять ключевых вопросов, приведенных ниже, помогут вам определить свою оценку.
1. Можете ли вы привести наиболее убедительную точку зрения «другой стороны истории», которую высказывают «они»?
2. Если бы в подобных обстоятельствах вы захотели предостеречь кого-нибудь от таких же ошибок, что бы вы ему сказали?
3. Какие факты вы решили проигнорировать?
4. Какие факты из тех, что вы упустили, необходимо добавить к рассказу?
5. Что бы вы изменили, если бы эта ситуация произошла снова?
С помощью этих пяти вопросов заполните часть 2 теста для самооценки Причастность, перечислив не менее четырех фактов ответственности. После того как вы это сделаете, мы покажем, как подсчитать ответы.
Перечислив факты ответственности, определите свою готовность к переходу на ступень Причастность, спрашивая себя, насколько ответственным вы себя чувствуете за каждый факт, и определяя степень ответственности по шкале от 1 до 10. 1 балл означает, что вы совсем не чувствуете себя ответственным за конкретный факт. 10 баллов означает, что вы чувствуете за собой полную ответственность за этот факт. Затем сложите все получившиеся баллы и разделите их на количество перечисленных фактов. В конце определите итоговую оценку с помощью следующей таблицы.
Низкая оценка предполагает, что вы не в состоянии взять на себя ответственность за ситуацию, она также она может означать, что вы действительно являетесь жертвой своих текущих обстоятельств. Тем не менее вы не хотите оставаться в Порочном круге жертвы. Тот, кто причастен к своим обстоятельствам, никогда не позволит чьим-либо действиям или чему-то еще помешать ему выбраться Из-под черты. Напротив, ответственное лицо осознает, что именно в его поведении способствовало возникновению данной ситуации, и предпринимает меры по преодолению этих обстоятельств независимо от их сложности.
Низкая оценка предполагает, что вы не в состоянии взять на себя ответственность за ситуацию, она также она может означать, что вы действительно являетесь жертвой своих текущих обстоятельств. Тем не менее вы не хотите оставаться в Порочном круге жертвы. Тот, кто причастен к своим обстоятельствам, никогда не позволит чьим-либо действиям или чему-то еще помешать ему выбраться Из-под черты. Напротив, ответственное лицо осознает, что именно в его поведении способствовало возникновению данной ситуации, и предпринимает меры по преодолению этих обстоятельств независимо от их сложности.
Люди каждый день рассказывают убедительные, подлинные истории о том, как они по-настоящему стали жертвами без какойлибо возможности изменить развитие событий. Если в этих историях говорится о жестоких преступлениях, стихийных бедствиях или вялой экономике с увольнениями и затянувшейся безработицей, значит, эти люди пали жертвой неподконтрольных им обстоятельств. Тем не менее мы считаем, что даже истинные жертвы не смогут двинуться вперед, к более счастливым временам, пока не сумеют взять на себя ответственность за предстоящий путь.
Как-то мы услышали о супружеской паре из Флориды, чей дом был разрушен ураганом. Разоренные, потерявшие все имущество супруги уехали в свой летний дом на острове Кауаи, чтобы оправиться от случившегося и переждать, пока будет восстановлен их дом во Флориде. Вскоре после их переезда другой ураган налетел на Гавайские острова и уничтожил их летний дом. Конечно же, эти два человека пострадали от стихийных бедствий, испытали глубокое горе и отчаяние, но даже теперь они твердо решили, что эти бедствия не разрушат их жизнь. Они признали тот факт, что строили свои дома в районах, подверженных подобным бедствиям, и пообещали себе, что воспримут переезд и восстановление дома с оптимизмом и верой. Ведь они пережили целых два стихийных бедствия, но остались целыми и невредимыми, в здравом уме и твердой памяти. Какой хороший урок для всех нас! Причастность к своим обстоятельствам дает нам силы преодолеть бессилие жертвы и позволяет двигаться вперед, достигая в жизни гораздо больших, удовлетворяющих нас результатов.
Преимущества, которые вы получаете, «найдя в сердце силы» для причастности
Принцип Причастности охватывает все культуры и компании: если погрузиться в проблему или ситуацию и рассматривать ее как свою собственную, результаты всегда намного лучше.
Другой пример. Джош Таннер очень быстро продвинул свою и без того ведущую компанию и заслужил от организации похвалу за аналитическое мастерство и политическое чутье. За четыре года он так хорошо научился выполнять свою работу в крупной, бюрократической организационной структуре, что большинство восхищались Джошем как наиболее многообещающим сотрудником, способным подняться до самых вершин. Репутация Джоша не только разнеслась по всей компании, но и привлекла внимание «охотников за головами», всегда делающих ставку на талантливых людей.