Рис. 12.1
Именно на преодоление данных парадигм направлены некоторые этапы описываемых в данной книге алгоритмов, на которых акцентируется внимание. Например, утверждение КПСЦ будущего состояния предполагает согласование общей концепции нового состояния потока вышестоящим руководителем, что влечёт повышение ответственности и снятие некоторых сомнений у членов рабочей группы, а также фокусирование их внимания на карте потока как на задаче, поставленной руководителем, а не как на чем-то абстрактном. Для снятия подобных парадигм у руководителя проводится экономическая оценка потенциала потока и экономическая оценка от перехода в целевое состояние потока. Так как руководитель, управляющий организацией, на своём уровне оперирует не штуками, секундами и метрами, а рублями, он должен знать, какой экономический эффект принесёт та или иная работа. Также он должен осознавать и потенциал, который, при желании, можно высвободить, продолжив работу над совершенствованием потока.
Начиная разрабатывать план перехода в целевое состояние, мы должны точно понимать до какой степени необходимо совершенствоваться, что нам для того нужно и что надо сделать, чтобы уменьшить или предотвратить возможные риски.
Разработка плана перехода, как и формирование целевого состояния, осуществляется пошагово. По очереди рассматриваются целевые этапы процесса, начиная с конца технологической цепочки. Рекомендуется следующий, опробованный на практике, алгоритм формирования плана перехода. При поэтапном рассмотрении каждого процесса вначале выписываются в общий перечень все мероприятия (действия), необходимые для перехода в целевое состояние. Это должны быть действия любого масштаба: начиная с перестановки стола и нанесения разметки на участке, заканчивая переносом оборудования и изменением должностной инструкции или организационной структуры участка. Все выписываемые действия необходимо сразу разбивать по циклу PDCA[17] (планируй, делай, проверяй, воздействуй). Это можно легко осуществить, используя четыре листа большого формата и проведя мозговой штурм. Выписывая каждые действия, необходимые для преобразования потока, необходимо помнить о цикле улучшений и одновременно продумывать, как то или иное действие будет реализовано, проконтролировано и стандартизовано. Другими словами, нам необходимо знать, как мы поймём, что наше преобразование удалось, а запланированные мероприятия полностью выполнены и функционируют. Также мы должны быть уверены, что после завершения преобразований ситуация (процесс, рабочее место и т. д.) не вернётся в привычное состояние. Для этого любые улучшения должны быть подкреплены стандартами, будь то новые или изменённые, крупные (СТП, инструкции) или мелкие (стандарт размещения, хранения и т. п.). Несмотря на максимальное упрощение, задача остаётся достаточно сложной, поэтому во избежание ошибок необходимо периодически проверять результат и лучше для этого приглашать стороннего наблюдателя, не участвовавшего в работе и незнакомого со спецификой рассматриваемого процесса. Как правило, выявляются мелкие ошибки и упущения, которые кажутся рабочей группе само собой разумеющимися, однако необходимыми для включения в план. Не забудьте включить в план преобразование информационных потоков.
После составления общего перечня действий, необходимых для преобразования текущего состояния потока в целевое, необходимо оценить время, требуемое для реализации каждого действия. Вы увидите, что отдельные действия имеют огромный разброс по длительности. Лучше всего оценивать длительность в рабочих днях или календарных неделях. Далее следует наиболее важный этап формирования плана. Необходимо оценить возможные риски и трудности перехода. Сложность заключается в том, чтобы оценка прошла конструктивно и не переросла в однообразные пессимистические рассуждения о том, что это невозможно. Возможно всё. Всё, что захочет человек.
До сих пор рассматривались только мероприятия по переходу от одной визуализированной карты к другой, но не учитывались последствия преобразований. Например, чтобы преобразовать поток, часто необходимо реконструировать, объединить или переместить различные операции, т. е. рабочие места или оборудование. Для того, чтобы обеспечить плавный и безболезненный для Заказчика переход, возможно, на определённых операциях нужно произвести задел незавершённого производства, что обеспечит ликвидацию риска остановки производства во время преобразований. Где-то необходимо будет подготовить площади или оборудование для монтажа или демонтажа, обеспечить соответствующие условия труда. Важно продумать возможности для обучения персонала там, где это будет необходимо. В случаях, когда у отдельных работников меняются функции или появляются новые, предшествовать началу работы должны разработка временного стандарта и проведение обучения. Для минимизации остальных рисков и опасений необходимо, где это возможно, планировать моделирование и пробные прогоны процессов, операций и т. п. Как известно, большинство ошибок и упущений выявляются на практике, т. е. после запуска нового состояния процесса в работу. Моделирования и пробные прогоны позволяют обнаружить их на ранних стадиях и избежать возможного ущерба. Таким образом, план перехода должен состоять из отдельных этапов, которые можно подтвердить моделированием или пробным прогоном, а затем двигаться дальше. Как правило, таким образом можно разделить отдельные физические участки потока, преобразуемые в последовательности.
Следующий немаловажный момент ликвидация дублирующих функций и работы, которой не должно остаться после перехода в целевое состояние. Обязательным является появление новых или изменённых стандартов. Необходимо помнить, что любая дублирующая работа, это не только потери, но и аргумент для возврата улучшений и изменений в привычное состояние.
Для того, чтобы ничего не упустить, предлагается следующая памятка, содержащая направления, которые необходимо обдумать и отразить в плане перехода:
физические изменения: изменение планировок рабочих мест, участков, операций, перестановка оборудования, ремонт помещений, коммуникаций, дорог;
изменения маршрутов, способов и точек доставки, сокращение путей, изменение транспорта;
создание или выработка незавершённого производства: необходимого задела для сглаживания временной нестабильности процесса, связанной с переходом в будущее состояние, либо выравнивание запасов до расчётного уровня;
закупка (изготовление) оборудования, оснастки, инструмента;
пробные прогоны, т. е. испытание новых способов и последовательностей выполнения работ;
разработка (изменение) стандартов, инструкций: исключение прежних стандартов и закрепление результатов новыми стандартами;
проведение расчётов (времени операций, уровня запасов);
разработка (изменение) форм бланков документации для максимальной простоты и удобства применения;
обучение работников на основании новых стандартов.
Убедившись, что ничего не упущено, всё вышеперечисленное формируется в полноценный план работ с детализацией мероприятий, сроками и ответственными. Необходимо помнить, что нагрузка по преобразованию не должна быть сконцентрирована и лежать на плечах нескольких ответственных руководителей. При формировании плана и детализации различных мероприятий важно ровно распределять нагрузку по всем работникам, задействованным в преобразуемом потоке, делегируя мелкие задачи бригадирам, руководителям низшего звена и т. п. Работу с документацией, стандартами аналогично необходимо распределять среди служащих согласно их компетенциям.
Алгоритм завершается проверками: нужно убедиться, что рассмотрены все этапы процесса, информационные потоки, а мероприятия структурированы в полноценный план по принципу PDCA, после чего его можно отдать на утверждение руководителю и принимать для исполнения.
13. Устранение коренных причин
Лучше решить проблему наполовину быстро и дёшево, чем полностью, но долго и с вложениями.
Содержание данного раздела описывает методы работы с коренными причинами возникновения проблем. Как известно, дефект это проблема по определению, поэтому часть материала рассмотрена на примере устранения коренных причин возникновения дефектов. Несмотря на это, описанные методы можно применять и в решении иных, не связанных с отклонением от требуемых свойств продукта проблем.
Казалось бы, что может быть проще устранения правильно определённых коренных причин. Однако, есть здесь множество нюансов, которые обязательно надо иметь в виду при выработке мер и предложений по устранению дефектов. Способов устранения одной или нескольких коренных причин может оказаться гораздо больше, чем следствий (проблем), вызываемой самой причиной. При выборе из многообразия вариантов решений в первую очередь принято руководствоваться более понятными и привычными, теми решениями, которые либо предполагались как возможные, либо теми, которые логически понятны. Человеку свойственно опережать события и пытаться предугадывать результат: угадать и получить от этого внутреннее удовлетворение. К тому же мысли, уже «прокрученные» в голове, легче принимаются и излагаются, чем новые, требующие формулирования и логической обработки. Это явление можно связать с уже неоднократно упоминаемым мной эффектом «замыливание глаз», так как в данном случае человек ограничен своим кругозором и привычной логикой мышления, он не обращает внимания на непопадающие под них альтернативы. Наиболее распространённый пример, встречающийся на практике, стремление решить проблему путём закупки дорогостоящего средства, частично решающего проблему. Например, закупка нового оборудования при невыполнении плана (либо других показателей) является наиболее распространённым решением (хотя существует масса альтернативных вариантов менее затратного характера). Не исключено, что в принятии решений большую роль играют личные мотивы, например, удобство контроля и управления, застрахованность от проблем и т. п., а также опыт принимающих решение, т. к. от него напрямую зависит количество очевидных и укоренившихся в голове парадигм.
С точки зрения lean, принимать какие-либо решения необходимо только опираясь на факты. Необходимо уважать мнение опытных людей, однако ситуация стремительно меняется, и состояние процессов завтра может сильно отличаться от сегодняшнего. Таким образом, выбор способов решения должен быть логически обоснован и базироваться на фактах.
Ниже предлагается алгоритм (см. рисунок 13.1) устранения коренных причин, который ни в коем случае не претендует на звание единственно правильного. Он представлен в достаточно упрощенном виде, его задачей является акцентировать внимание на нескольких особо важных моментах.