Подводя итоги проведённого обучения, группа должна уметь ответить на следующие вопросы:
Что такое ценность?
В чём заключается ценность рассмотренного процесса?
Что такое поток создания ценности?
Что такое карта потока создания ценности?
Для чего нужна карта потока создания ценности?
Для чего нужна диаграмма спагетти?
Для чего нужна диаграмма Ямадзуми?
Назовите основные этапы оптимизации потока.
Что такое время такта?
Каковы принципы формирования будущего состояния потока?
Для удобства, общий план проведения обучения картированию потока представлен в приложении 6.
17. Выводы
Настало время подводить итоги, выделить квинтэссенцию из всего изложенного материала и сформулировать некоторые ключевые факторы успеха. Принципиально их можно разделить на общие факторы, факторы относительно картирования потока и внедрения изменений. Если при прочтении настоящего раздела что-либо будет вам непонятно, рекомендую вам вернуться к соответствующему материалу и изучить его ещё раз.
Общие факторы то, что необходимо помнить руководителю или специалисту, занимающемуся улучшениями, что применимо не только к картированию потока, но и к иным методам и инструментам lean.
Для чего нужна диаграмма Ямадзуми?
Назовите основные этапы оптимизации потока.
Что такое время такта?
Каковы принципы формирования будущего состояния потока?
Для удобства, общий план проведения обучения картированию потока представлен в приложении 6.
17. Выводы
Настало время подводить итоги, выделить квинтэссенцию из всего изложенного материала и сформулировать некоторые ключевые факторы успеха. Принципиально их можно разделить на общие факторы, факторы относительно картирования потока и внедрения изменений. Если при прочтении настоящего раздела что-либо будет вам непонятно, рекомендую вам вернуться к соответствующему материалу и изучить его ещё раз.
Общие факторы то, что необходимо помнить руководителю или специалисту, занимающемуся улучшениями, что применимо не только к картированию потока, но и к иным методам и инструментам lean.
Основное правило, которое следует отметить, это правильное и последовательное выполнение шагов при работе с lean-инструментами и методами. Боритесь с желанием пропустить, не доделать или проигнорировать какой-либо шаг. Запомните простую формулу: «готовься, целься, пли». Нельзя сначала целиться, а потом приготовиться. Или сначала палить и после этого целиться. Только правильная последовательность может гарантировать результат.
Следующий, по моему мнению, наиболее весомый фактор успеха после последовательного следования шагам это рациональность или способность расставлять приоритеты. Вспомните принципы правила 80/20 и АВС-анализа, которые наглядно продемонстрированы практически в каждом разделе настоящей книги. Применяйте их не только в анализе и выборе продукта, но и при постановке целей и в своей повседневной работе. Со временем вы заметите, что применение этих принципов существенно облегчает вам жизнь. Соизмеряйте масштаб рассматриваемой проблемы (предстоящей работы) с применяемым для этого инструментом. «Если нам нужно выкопать ямку надо взять лопату, если нам нужно вырыть ров надо пригнать экскаватор».
Следующий фактор командная работа. Наиболее эффективной и наиболее управляемой считается команда, состоящая из 5-10 человек, представителей различных участков рассматриваемого процесса, обладающих всеми необходимыми компетенциями для формирования полной и достоверной картины его функционирования. Не допускайте скептического и пессимистического настроя в команде, вовлекайте её не только в текущую работу, но и в принятие решений. Спокойно относитесь к возражениям и непониманиям, помните о «замыливании глаз». При внедрении изменений не стоит тратить время и усилия на переубеждение и перенаправление скептической части работников, сконцентрируйте своё внимание на закреплении проведённых изменений. Видимые результаты лучшее средство от «замыливания глаз».
Отдельно стоит выделить заинтересованность высшего руководителя. Незаинтересованный руководитель заведомый провал улучшения или трата огромного количества сил, времени и прочих ресурсов рабочей группы. Старайтесь заинтересовать высшего руководителя и заручиться его поддержкой.
Старайтесь концентрироваться на ценности. Это гораздо сложнее, чем обсуждение и формулирование потерь, но это верный способ придать вашему мышлению правильное направление. Ценность то, за что готов платить деньги Заказчик. Запомните: продукт не лежит просто так, он видоизменяется.
Точность операционных определений часто игнорируемый, но не менее значимый фактор успеха. Точно прописывайте название рассматриваемого процесса, поставленных целей и задач. Не допускайте расплывчатых формулировок и двойного толкования. Помните, что цели должны соответствовать характеристикам SMART.
В lean большинство методов и инструментов направлены на работу с процессами. Процесс набор действий по преобразованию входов в выходы, поэтому в виде процесса можно представить как изготовление продукта, так и преобразование какой-либо информации. Улучшая процесс, создающий ценность, мы улучшаем общую эффективность организации, воздействуя именно в том месте, где это принесёт максимальную пользу.
Могучая сила простой визуализации поможет при запоминании, обработке и усвоении информации. Визуализируйте цели, название рассматриваемого процесса, логику выбора продукта, результаты анализа и, разумеется, текущее и будущее состояние КПСЦ. Помните, что наиболее эффективный метод обучения обучение на основе визуальных памяток и стандартов.
Факторы применительно к картированию потока
Вспомнив алгоритм работы (постановка цели, подготовка, выбор продукта, формирование КПСЦ «как есть», анализ, формирование КПСЦ «как будет» и разработка плана перехода), можно выделить свои ключевые моменты, о которых необходимо помнить рабочей группе:
используйте только проверенную информацию;
план работ должен отвечать на вопросы кто, что, где, когда, как;
при выборе продукта и способа анализа опирайтесь на поставленные цели, задачи и здравый смысл;
применяйте правила Go-Look-See полностью, следуйте в место возникновения проблемы;
учитесь правильно формулировать проблему, по определению, проблема отклонение от стандарта;
ищите коренную причину проблемы, т. е. причину, при устранении которой проблема исчезает навсегда.
Факторы применительно к внедрению изменений
Внедрение любого изменения непростая задача, изменённая система или процесс непременно будут стремиться вернуться в привычное состояние. И это стремление есть не что иное, как привычки множества людей.
Чем больше участников процесса изменения будут понимать цели и направления перемен, а также осознавать их необходимость и положительное влияние на них и всю работу в целом, тем проще будет осуществить переход к изменению. Поэтому подготавливайте людей к изменениям, выявляйте лидеров и работайте с ними, не старайтесь выполнить всё сразу и получить сиюминутный результат, изменяйтесь постепенно, по шагам и проверяйте результат каждого шага.
«Сжигайте за собой мосты»: физически обеспечьте такие условия, в результате которых улучшение просто не сможет вернуться к первоначальному состоянию. Полностью ликвидируйте «старые» информационные потоки и меняйте стандарты. Не стандартизованное изменение недолговечно.
Не затягивайте с первыми видимыми улучшениями, люди должны видеть, что работа началась, она движется, а, следовательно, обещанные перспективы будут реализованы.
Необходимо помнить, что ни один адекватный работник не ходит на работу, чтобы сознательно производить брак или создавать проблемы, и если такое происходит, то необходимо искать причины в системе, позволяющей ему это сделать.
18. Заключение
В заключении хочется отметить, что вся информация, изложенная в настоящей книге, основана на опыте практического применения описанных в ней методов и инструментов. Информация, как вы уже обратили внимание, структурирована таким образом, чтобы её можно было максимально удобно применять в работе руководителям и специалистам по улучшениям. Представленные алгоритмы можно использовать в качестве основы при разработке планов работ как для отдельных их частей, так и для проведения глобального улучшения при помощи картирования потока. Правила (например, Go-Look-See) и выводы настоящей книги без изменения можно применять при инструктаже рабочей группы или при проведении обучений и тренингов. Отдельные разделы применимы и при использовании КПСЦ, и в повседневной работе, к примеру, методы применения правила 80/20 в анализе качества или перебалансировке операций. Такая применимость настоящей книги как учебного и методического пособия не означает, что она решит все ваши проблемы, ничто не заменит старую добрую логику и здравый смысл, поэтому используйте книгу в качестве фундамента, на котором вы построите свой процесс улучшений. Изложенные принципы и примеры могут являться неким направлением мышления, а описанные наиболее распространённые ошибки и психологические механизмы восприятия информации людьми достаточно калорийной и питательной «пищей для ума».
Возвращаясь к основной цели написания настоящей книги, стоит отметить, что ей являлось не создание универсального учебного и методического пособия, а развитие умений в применении методов и инструментов lean в нашей стране. Поэтому я буду рад прочитать ваши отзывы и примеры применения изложенного материала, а также ответить на те вопросы, которые недостаточно, либо вообще не освещались в настоящем издании. Пишите на filipkons@mail.ru.
Желаю вам успехов в ваших свершениях! Помните, что совершенству нет предела, и, улучшив что-либо один раз, всегда остаётся потенциал для следующих улучшений.
Да преобладает ценность в вашем труде!
Приложения
Приложение 1
Общий алгоритм картирования потока создания ценности
Да преобладает ценность в вашем труде!
Приложения
Приложение 1
Общий алгоритм картирования потока создания ценности
Приложение 2
Перечень типичных ошибок
Приложение 3
Таблица возможных параметров этапа процесса (для каждой операции)
Приложение 4
Таблица показателей эффективности потока.
Приложение 5
Перечень мешающих парадигм
Приложение 6
Учебно-тематический план проведения обучения построению КПСЦ
Библиография
1. «Бережливое производство» (LeanThinking), Д. Вумек, Д. Джонс.