Принципы управления
Мы обязаны исключить попытки нечестного обогащения, настойчиво поощрять полезный и производительный труд и не стремиться к росту ради роста.
Не боясь технических трудностей, мы будем фокусироваться на разработке сложной технической продукции, имеющей большое значение для общества, независимо от масштабов производства.
Мы будем делать упор на способности, эффективность и личные качества, чтобы каждый смог проявить себя с наилучшей стороны.
Много ли вы знаете предпринимательских компаний, которые включали бы подобные идеалистические сантименты в свои уставные документы? Кто из известных вам основателей компаний думал о подобных великих ценностях и смысле деятельности в те моменты, когда денег едва хватало, чтобы двери оставались открытыми? Сколько известных вам компаний занимаются формулированием своей идеологии в самом начале жизни, еще даже не имея представления о том, чем они станут заниматься? (Кстати, если ваша компания находится в начале пути, но вы откладываете раздумья о корпоративной идеологии до лучших времен, вам следовало бы обратить внимание на пример Sony. Идеология, основы которой Ибука заложил на столь ранней стадии, впоследствии сыграла важную роль в развитии компании.)
В 1976 году Ник Лайонс в книге «Видение Sony»{24} отметил, что идеалы, заложенные в уставе, «были направляющей силой компании на протяжении последних 30 лет, претерпев лишь незначительные изменения по мере того, как Sony необычайно стремительно росла»[111]. Спустя 40 лет после того, как Ибука написал устав, CEO Sony Акио Морита перефразировал идеологию компании в небольшом изящном документе, озаглавленном «Новаторский дух Sony»{25}:
«Sony компания-первопроходец и всегда старается идти своей дорогой. Прогрессируя, Sony стремится служить человечеству. Она всегда будет исследователем неизвестного Sony исповедует принцип уважения и поощрения способностей личности и всегда пытается дать человеку возможность проявить себя наилучшим образом. В этом состоит жизненная сила Sony»[112].
Оппонент Sony в нашем исследовании Kenwood ведет себя совершенно иначе. Обратившись в Kenwood, мы попытались получить из первых рук все документы, которые отразили философию компании, ее ценности, видение и идеалы. Нам ответили, что компания не располагает подобными документами, и прислали лишь пачку недавних и довольно обычных годовых отчетов. Мы пытались найти другие источники информации, но безуспешно. Возможно, Kenwood, как и Sony, обладает последовательной и всеобъемлющей идеологией, которая уходит корнями к моменту основания компании, но нам не удалось обнаружить никакого подтверждения этому. Не испытывая особых проблем в отыскании книг, публикаций и документов внешних и внутренних, касающихся идеологии Sony, мы не обнаружили ничего подобного в отношении Kenwood.
Оппонент Sony в нашем исследовании Kenwood ведет себя совершенно иначе. Обратившись в Kenwood, мы попытались получить из первых рук все документы, которые отразили философию компании, ее ценности, видение и идеалы. Нам ответили, что компания не располагает подобными документами, и прислали лишь пачку недавних и довольно обычных годовых отчетов. Мы пытались найти другие источники информации, но безуспешно. Возможно, Kenwood, как и Sony, обладает последовательной и всеобъемлющей идеологией, которая уходит корнями к моменту основания компании, но нам не удалось обнаружить никакого подтверждения этому. Не испытывая особых проблем в отыскании книг, публикаций и документов внешних и внутренних, касающихся идеологии Sony, мы не обнаружили ничего подобного в отношении Kenwood.
Более того, мы нашли существенное подтверждение тому, что идеология Sony непосредственно отражается на ее методах и в ее облике, например высоко индивидуалистическая культура и децентрализованная структура (по сравнению с прочими японскими компаниями), а также практика разработки товаров, которая явно избегает традиционные маркетинговые исследования. «Наша цель вести рынок за собой посредством новых товаров, а не узнавать у потребителей, чего бы им хотелось Вместо того, чтобы заниматься исследованиями рынка, мы доводим до совершенства продукт и стараемся создать рынок для него посредством обучения и общения с потребителями»[113]. Следствием пронизанных идеологией методов работы стала целая серия решений о запуске товаров, для которых фактически не существовало спроса, включая первый магнитофон (1950), первый карманный радиоприемник (1957), первый домашний видеомагнитофон (1964) и плейер Sony Walkman (1979)[114].
Естественно, Sony стремилась создавать успешные товары. Она не собиралась, увлекшись инновациями, довести себя до банкротства. Тем не менее идеалы, прописанные в «Новаторском духе Sony», восходят к первым дням существования компании, еще до того, как она стала прибыльной, и почти полвека остаются ее неизменными руководящими принципами. Конечно, Sony делала электрогрелки и бобовый суп, чтобы выжить (прагматизм), но при этом всегда мечтала и побуждала себя к самым передовым разработкам (идеализм).
Теперь давайте обратим наши взоры на компанию с другого конца спектра стареющего гиганта в состоянии отчаянного кризиса. В начале 1980-х Ford Motor обнаружила себя в центре водоворота, истекающей красными чернилами из ран, нанесенных атаками японских конкурентов. Попытайтесь на секунду влезть в шкуру тогдашнего менеджмента Ford людей на вершине компании, понесшей убытки $ 3,3 млрд (то есть 43 % чистой стоимости активов) в течение трех лет. Что им делать? Каковы должны быть их приоритеты?
Разумеется, управленческая команда Ford бросилась сломя голову предпринимать срочные шаги по остановке кровотечения и поддержанию дыхания. Но они сделали и еще кое-что несколько необычную вещь для людей перед лицом такого глубокого кризиса. Они задумались над тем, как сформулировать свои руководящие принципы. По признанию Роберта Шука (который исследовал ту поворотную ситуацию 1980-x в Ford): «Целью было написать декларацию, которая четко определяла бы сущность Ford Motor. Временами дискуссии более напоминали школьный урок по философии, чем деловое совещание»[115]. (Мы не обнаружили свидетельств того, что General Motors, столкнувшись с тем же отраслевым кризисом и так же потеряв деньги, как Ford в 1983 году, была озабочена фундаментальным вопросами философии.) В результате появился документ под названием «Миссия, ценности, руководящие принципы»{26}. Бывший CEO Дон Петерсен прокомментировал: «У нас была колоссальная дискуссия о том, в каком порядке расположить три П: персонал, продукты, прибыли{27}. Решили, что персонал должен бесспорно находиться на первом месте (продукты на втором, прибыли на третьем)»[116].
Если вы знакомы с историей Ford, то отнесетесь к такому перечню приоритетов скептически. Мы не считаем Ford образцовой компанией на протяжении всей ее истории в отношениях с персоналом или с точки зрения качества ее продукции. Кровавые, жестокие стычки с рабочими в 1930-е и взорвавшийся Ford Pinto в 1970-е, конечно, оставили пятна на репутации компании. Тем не менее мы склонны считать, что дискуссии команды Ford относительно «трех П» означают возвращение к истокам и возрождение идеологии, выработанной Генри Фордом в первые годы жизни компании. Кризисная команда 1980-х не придумала ничего принципиально нового, она просто вдохнула жизнь в идеалы, которые довольно долго пребывали невостребованными. Вот что сказал Генри Форд в 1916 году, описывая взаимосвязь между «тремя П»:
«Я не думаю, что мы должны стремиться заработать чересчур много на наших автомобилях. Разумная прибыль это правильно, но не слишком большая. Я даже думаю, что будет более правильно продавать большое количество машин с относительно маленькой прибылью Я думаю так, потому что это позволит большему количеству людей приобрести автомобиль и насладиться его преимуществами, и потому что это приведет к большему количеству рабочих мест с хорошей зарплатой. Таковы две основные цели моей жизни»[117].
Идеалистическая болтовня? Циничные заявления с целью утихомирить публику? Возможно. Но не будем забывать, что Ford изменил стиль жизни 15 миллионов американских семей при помощи доступной модели T («народный автомобиль»), в значительной степени за счет снижения цен на 58 % за период с 1908 по 1916 год. В то время Ford получала больше заказов, чем была в состоянии выполнить, и вполне могла поднять цены. Г-н Форд все равно продолжал снижать цены, даже перед угрозой тяжбы со стороны несогласных акционеров[118]. В те же самые годы он смело установил оплату труда рабочих на уровне $ 5 в день, примерно вдвое выше, чем обычный для отрасли уровень, что шокировало и возмутило промышленный мир. Из книги Роберта Лейси «Форд»{28}:
«Wall Street Journal обвинил Генри Форда в экономическом просчете, если не сказать преступлении, который вскоре обернется против него самого и той индустрии, которую он представляет, а равно и против всего цивилизованного общества. В наивной мечте улучшить общество, заявляла газета, Ford применил духовные принципы там, где они неуместны гнусное преступление и лидеры отрасли встали в один ряд, чтобы осудить самое безрассудное решение, когда-либо принятое в промышленном мире»[119].
Интересная деталь вполне вероятно, что Генри Форд принял «самое безрассудное решение, когда-либо принятое в промышленном мире» отчасти под влиянием философа-идеалиста Ральфа Эмерсона, и особенно его эссе «Вознаграждение»[120]{29}. Однако, не будучи подвержен «тирании ИЛИ», Форд тоже вступил на эту тропу с полным осознанием того, что $ 5 в день в сочетании с низкой ценой автомобиля приведут к росту продаж модели T. Прагматизм? Идеализм? Да.
Мы не собираемся ставить Ford в единый идеологический ряд с Merck и Sony. Репутация Ford в этом отношении не столь чиста. Но в сравнении с General Motors Ford была намного более идеологизирована. На самом деле, General Motors представляет собой замечательный пример того, что одной лишь ориентации на «создание часов» недостаточно. Альфред Слоан, главный архитектор GM, безусловно, обладал качествами часовщика. Но часы Слоана были бездушны; они были холодными, безличными, нечеловеческими, чисто деловыми и исключительно прагматичными часами. Питер Друкер, который тщательно изучил GM и Слоана для своей эпохальной книги «Концепция корпорации»{30}, сформулировал это так: