2) виды деятельности организации – насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).
Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата.
Немаловажное место в системе обеспечения безопасности организации в процессе кадровой деятельности занимает определение источников пополнения персонала. С учетом имеющегося опыта и анализа складывающейся ситуации позволительно объединить таковые в три самостоятельные группы.
Внутренние источники – это люди, работающие в организации. Появившуюся в организации самостоятельную вакансию специалисты рекомендуют заполнять посредством проведения внутреннего конкурса среди сотрудников на ее замещение. В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на ее замещение. Здесь значительную роль играют факторы экономичности подбора и работы с кандидатом. В большинстве случаев служба безопасности располагает довольно значительным объемом сведений в отношении предполагаемых претендентов на ту или иную должность, что может быть решающим фактором в окончательном решении вопроса о замещении высвободившейся должности (вакансии). Кроме того, считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно, через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.)[4].
Методы набора персонала в таком случае в полном объеме представлены нормами трудового законодательства и дополнены в свою очередь актами ведомственной принадлежности организации. В числе таковых различают:
1) внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, истребовать соответствующие рекомендации и предложения от руководителей служб, иных структурных подразделений организации.
Целесообразность применения озвученного метода может иметь место:
а) при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
б) при перераспределении персонала;
в) при перемещении персонала, например уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней[5];
2) совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы);
3) ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
а) повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
б) повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
в) смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация)[6].
Вторая группа источников пополнения персонала – внешние (не связанные с организацией и ее структурными подразделениями). К ним относится неограниченный круг лиц, которые по различного рода обстоятельствам предположительно могут работать в данной организации, однако по ряду причин на данный момент времени в ней не работающие. Круг внешних источников колеблется в зависимости от требований, предъявляемых к вакантной должности. Здесь огромное значение играют половозрастные факторы, образовательный уровень, наличие специальной подготовки, опыт прошлой работы, деловая репутация, рекомендации с предыдущего места работы и т. п. В большей степени они играют роль негласных критериев подбора лица на конкретную должность.
Как и в первой группе, здесь характерны свои методы, которые призваны сыграть решающую роль в комплектовании штатного состава организации. Выбор конкретного зависит от опыта менеджера по работе с персоналом, кадровой политики, решения руководителя организации, источников и объемов финансирования затрат на поиск и работу с кандидатом и подобных обстоятельств.
Превалирующими методами выступают:
1) центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности;
2) агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность;
3) самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются. Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.
Сформулировав цели, поставив перед собой конкретные задачи, разобравшись с источниками и выбрав метод набора, специалист по кадровой работе (сотрудник службы безопасности) приступает непосредственно к самому подбору с кандидата. Здесь ему предстоит пройти ряд стадий, логическим завершением которых должно явиться оформление на работу нового сотрудника. Однако никогда нельзя исключать вариант, что в процессе работы тот или иной кандидат может не пройти «поставленные на его пути барьеры». В таких случаях работу по формированию кадрового аппарата целесообразно проводить сразу с несколькими кандидатами.
Среди основных стадий по подбору персонала выделим:
1) личное знакомство с кандидатом;
2) получение и изучение представленных документов;
3) проверка полученных документов;
4) тестирование (в случае необходимости) кандидата;
5) медицинский осмотр (в случаях, прямо оговоренных законом, или если этого требуют условия и характер работы);
6) зачисление на работу.
Естественно, знакомство, как правило, начинается с инициативы самого кандидата, принципиально настроенного трудоустроится именно в подведомственное вам учреждение. Немного реже с инициативой о приеме на работу может выступить и потенциальный работодатель. В последнем случае деятельность по отбору кандидатов будет осуществляться через сеть кадровых агентств, которые и возьмут на себя основную работу по сбору «первичной» информации о предполагаемом работнике.
Основная цель беседы – оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.
Рассмотрим в отдельности каждую ситуацию. В первом случае необходимо выяснить у кандидата источник его осведомленности о наличии возможного вакантного мест, особенно актуальным такого рода вопрос будет в том случае, если организация не выступала на рынок труда с предложением о подборе персонала. В дальнейшем по ходу знакомства необходимо получить максимально возможную информацию о личности кандидата (краткая биография), его знакомых, увлечениях, связях и т. п. Диалог в данном случае должен быть построенным таким образом, чтобы инициатором предоставления интересующих сведений был сам кандидат. Сотрудник по кадровой работе должен лишь корректировать направление и дальнейший ход разговора. Делать это рекомендуется «второстепенными» вопросами, логически возникающими по ходу разговора.
В процессе общения с кандидатом следует учитывать, что претендент на работу также заинтересован в получении сведений относительно характера работы, его возможных функциях и ролевой позиции в структуре организации, заработной плате, взаимоотношениях в коллективе, руководстве организации, профиле деятельности последней и т. п. Здесь главное ― предоставить в распоряжение кандидата общую информацию, которая легко может быть получена из иных источников (средств массовой информации, разговоров со знакомыми, имеющими отношение к деятельности организации и т. п.).
В процессе подготовки к встрече с кандидатом дальнейший диалог необходимо спланировать таким образом, чтобы полученная информация в максимальном объеме давала возможности для составления психологического и «делового» портрета кандидата. Поэтому целесообразно, чтобы инициатором разговора и его основным участником выступал именно кандидат. При этом содержание диалога должно основываться на внимательном и уважительном отношении к личности посетителя. Сотрудник организации не должен показывать свое пренебрежительное отношение к последнему, ссылаться на нехватку времени в дальнейшем общении с кандидатом, переносить оставшуюся беседу на иной день, отвлекаться на посторонние разговоры (с коллегами, по телефону и т. п.). Основное внимание должно быть сосредоточено на кандидате. Именно благодаря такому отношению к кандидату у последнего сложится соответствующее отношение о компании, что будет играть немаловажную роль в процессе дальнейшей работы с претендентом.
Вторая ситуация – когда на кандидата инициативно выходит работодатель. Ее особенности обусловлены наличием у работодателя первичной информации о кандидате, предоставленной им сотрудниками кадрового агентства. В такой ситуации менеджер по работе с персоналом имеет больше возможностей подготовиться к встрече с кандидатом, заранее спланировать ход, предположительные пути развития и содержания диалога, здесь куда четче определены первичные цели подбора персонала.
В процессе подготовки к проведению предварительной беседы с соискателем на замещение вакантной должности не следует относиться к последней как к рядовой, обыденной процедуре. В зависимости от опыта сотрудника, степени и уровня его подготовки, умения работы с людьми в дальнейшем предопределяется ход и характер беседы, которая может быть реализована в нескольких вариантах и носить как поверхностный, так и углубленный характер. В первом случае в основном ограничиваются уточнением отдельных наиболее значимых сведений и постановкой нескольких совершенно конкретных вопросов. Такое собеседование проводится, как правило, в случаях массового отбора кандидатов.
При углубленном же собеседовании выясняется более широкий круг вопросов, в первую очередь уточняются некоторые личностные особенности, мотивация перехода кандидата на работу именно в данную коммерческую структуру, его профессиональная ориентация и некоторые другие.
Здесь же необходимо особо подчеркнуть, что первичный контакт с кандидатом следует максимально использовать в воспитательно-профилактических целях, для чего рекомендуется:
1) обращать внимание будущего работника на характерные особенности и режим предстоящей деятельности;
2) привлекать внимание к условиям работы с конфиденциальной информацией, к которой он будет допущен.
Даже первую ознакомительную беседу желательно проводить по стандартной формализованной форме, что позволяет в дальнейшем осуществлять компьютерную обработку ответов кандидата и достаточно быстро получать обобщенные результаты.
В предпринимательской практике выявлена также тенденция использовать ознакомительные беседы с лицами, принимаемыми на работу, для добывания через них дополнительной информации о соответствующем рынке, конкурентах, их организационных структурах и финансовых возможностях. Таким образом, налицо стремление некоторых кадровых структур придавать подобным беседам разведывательный характер, по результатам которых в ряде случаев оформляются даже отдельные справки на те организации, в которых ранее работал или продолжает трудиться кандидат.
При этом, однако, следует помнить и о том, что не исключена вероятность провокации со стороны кандидата, который, приняв участие в подобного рода беседе, может затем официально заявить, например через средства массовой информации, о попытках якобы выведывания у него охраняемых коммерческих секретов его «горячо любимой компании». Поэтому задача сотрудников кадровых подразделений и служб безопасности состоит в том, чтобы вести себя достаточно искренне и доброжелательно и только этим побуждать собеседника к откровенным высказываниям, что в значительной степени предотвратит возможные обвинения в неправомерном использовании чужих коммерческих секретов.
Для избежания вероятных недоразумений рекомендуется в самом начале встречи четко и однозначно уточнять вопрос о подписании кандидатом каких-либо внутренних документов на прежнем месте работы, которые бы предписывали ему соблюдать режим неразглашения коммерческих, научно-технических, финансовых и иных сведений. В случае упоминания кандидатом об этих условиях целесообразно под любым предлогом прервать беседу до выяснения всех остальных вопросов по анкете и автобиографии кандидата.