• Считаете ли вы, что пользователи никогда не сделают ничего, что привело бы к программному сбою, просто потому, что у них не хватит ума для этого?
Это тоже вопрос принятия желаемого за действительное. Из программистов получаются плохие бета-тестеры – поскольку мы подсознательно знаем, что определенные функции при проверке «грохнутся», мы и не пытаемся их проверять. В конечном счете ошибки всегда проявляются, так что не позволяйте поспешности влиять на качество. Как руководителю проекта вам стоит самому включиться в рабочий процесс на этапе альфа-тестирования, дабы выявить небрежности в программировании.
• Предпочитаете ли вы при управлении коллективом искать консенсус, даже если это требует массы времени и терпения?
Я коснулся этого вопроса в конце предыдущей главы, а в этой подробно осветил роль времени и необходимость сохранять терпение, поэтому полагаю, что ответ очевиден. Если ваша интуиция вас иногда подводит, скажу прямо: консенсус должен быть вашей постоянной целью, и вы должны делать все, чтобы его достичь. Более подробное обсуждение этого вопроса вы можете найти в главах 5 и 6.
• Считаете ли вы электронную почту эффективным средством общения при работе над проектом?
Ну конечно, она таковым не является, но если ваш коллектив пространственно разделен, она иногда остается единственно доступным средством общения. Совместное редактирование документа куда проще, чем запутанная переписка по электронной почте, однако электронная почта необычайно удобна, поэтому люди в первую очередь стремятся использовать именно ее. Только убедитесь, что у вас не накапливается непрочитанных сообщений, – лучше всего создать из них один документ, содержащий все, что имеет отношение к разработке.
• Согласны ли вы проговорить по телефону несколько часов кряду, только чтобы убедиться, что все идет как надо?
Через это надо пройти. В вашей работе телефон – необходимое зло, если только все, с кем вы работаете, не находятся от вас дальше предела слышимости. В некоторых случаях телефон – ваше единственное средство проведения ежедневных проверок. Программы общения в режиме реального времени, наподобие ICQ, иногда заменяют телефон, но отнимают слишком много времени.
• Считаете ли вы, что с помощью комитетов невозможно выработать адекватные бизнес-требования?
Иногда комитеты и комиссии бесполезны, но обычно в большой и сложной организации они необходимы. Теперь, когда вы стали ответственным лицом, вам, возможно, предстоит быть членом или председателем большего числа разнообразных комитетов и комиссий, так что будет лучше, если вы научитесь их использовать. При удачном стечении обстоятельств комиссии могут быть мощным средством объединения интеллектуальных ресурсов, так что не надо недооценивать их значение. Как-никак, ни один человек не обладает всей необходимой информацией, а без знания бизнес-требований ваше программное обеспечение сгодится разве что для забавы.
• Считаете ли вы себя самым умным программистом в компании?
Возможно, вы ответили на этот вопрос положительно. Причиной его задать было желание помочь вам побороть свое самомнение. Всегда, когда это возможно, старайтесь окружать себя теми, кто умнее. Никогда не обманывайте себя надеждой, что вы единственный, у кого есть все ответы. В конце концов, любое, даже самое оригинальное мышление – это просто химические процессы в мозгу, и чьи-то молекулы всегда могут быть лучше ваших.
• Чувствуете ли вы ревность и страх, когда смотрите на действительно хороший код, который написан не вами?
Это вопрос-ловушка. Если вы гордитесь тем, что делаете, то вполне нормально чувствовать легкую ревность при виде чего-то, что сделано кем-то лучше. Под маской этой ревности обычно скрывается страх, что вас перехитрили или, что хуже, кто-то достиг чего-то, чего вы даже не в силах понять. Этот вид внутреннего эмоционального состояния «невовлеченности» часто поражает целые отделы. Осознайте эти ощущения и их причину и двигайтесь дальше. Ваша работа – качественно и в срок завершить проект, поэтому используйте все, что может помочь вам в этом.
• Делаете ли вы все возможное, чтобы успеть закончить проект в срок?
Это возвращение к первому вопросу. Несоблюдение сроков может нанести убытки вашей компании и похоронить вашу карьеру. Нужны ли здесь еще какие-нибудь слова? Да. Лейтмотивом хорошего руководства разработкой программного обеспечения является прилежание, бдительность, внимание к деталям. Определение крайнего срока лежит в рамках этих составляющих руководства. Вы, может быть, вспомните, как Скотти из «Звездного пути» заслужил свою репутацию уникального работника[30], и примените схожий метод. Только не умножайте вашу исходную оценку времени, необходимого для завершения работ, на произвольное число, а назовите вашим людям какую-нибудь вымышленную дату, предшествующую дате, которую вы сообщите отделу тестирования. Чем больше вы будете практиковаться в оценке сроков, тем больших успехов вы достигнете в этом виде искусства.
Эти вопросы не были тестом – это были размышления о вашем положении начальника, позволившие выявить слабости, которые могли бы помешать вашему успеху.
Кошачьи разборки – похоронный марш
Несколькими днями ранее этого прекрасного весеннего майского дня прошел последний срок сдачи, а работа над кодом еще не была завершена. Пение птиц и свежесть чистого неба напомнили Роджеру о прекрасном, он даже на секунду забыл о проблемах программного обеспечения встроенного процессора.
Поставив машину на свое вице-президентское место парковки в недавно построенном здании штаб-квартиры корпорации, Роджер обратил внимание, что на парковке не было машины Джеффа. Ну что же, еще один разговор о своевременности этим утром будет весьма кстати. Эти разговоры между Джеффом и Роджером за последние несколько месяцев случались часто. Они оба отдавали себе полный отчет в важности завершения нового программного обеспечения в срок. Казалось, что Джефф всегда будет отвечать, что он сожалеет и приложит максимум усилий, для того чтобы система заработала на этой неделе. Вице-президент по продажам уже подписал со многими компаниями по всей стране контракты на установку новой системы контроля и управления, которую Джефф и Роджер должны были наконец-то завершить. Президент дал ясно понять, что поскольку несколько крайних сроков уже прошли, работа обязательно должна быть закончена к этому новому крайнему сроку.
Роджер размышлял о том, что он мог бы сказать Джеффу такого, что было бы внове для него и могло бы заставить его наконец-то завершить работу. Он знал, что Джефф подолгу задерживается на работе вечерами и в выходные, – он звонил ему на всякий случай. Хоть бы код был написан не на С, тогда, может быть, Роджер смог бы помочь. Ну что ж, думал Роджер, он сделал все, что мог.
Прошло около тридцати минут рабочего дня, когда президент заглянул в просторный кабинет Роджера и сказал: «Спуститесь в мой кабинет на несколько минут. Вы мне нужны для небольшого разговора». Роджер поежился и подумал, что «небольшой разговор» – это обычная словесная выволочка от вышестоящего начальства. Когда Роджер присел напротив письменного стола руководителя компании, секретарь закрыла дверь в кабинет. Президент посмотрел в глаза Роджеру и произнес: «Вы догадываетесь, зачем я вас позвал?» Роджер не имел ни малейшего понятия, но пробормотал несколько слов о том, что сожалеет. Президент, как казалось, был в затруднении и просто сказал: «Собирайте ваши вещи. Вы уволены. Я вам месяц назад сказал, что к этому последнему сроку мы должны закончить. Чек с вашим выходным пособием получите у моего секретаря. Я хочу, чтобы вы покинули здание до полудня. До свидания».
Чему вы можете научиться из этой истории? Многому – в ней на каждом шагу намеки. Речь идет об очевидно успешной и богатой компании, отделом продаж в которой руководит очень напористый вице-президент. Он уже подписал контракты на систему, которая даже не была закончена. Другой же неудачливый вице-президент, ответственный за разработку программного обеспечения, на самом деле не имел необходимых технических навыков для того, чтобы понять, с какими затруднениями столкнулся программист Джефф. Вдобавок вместо того, чтобы сидеть вместе с Джеффом вечерами и в выходные и убедиться, что работа действительно сделана, он ограничивался телефонными «проверками» Джеффа.
Этот уволенный вице-президент совершил много ошибок. Во-первых, он не ощущал важности окончания работы в срок. Это проистекало из неуважения к деловым обязательствам. «Я сделал все, что мог», – замечательные последние слова, достаточно иррациональные и произнесенные исключительно для самоутверждения. Во-вторых, он был некомпетентен в данной проблеме. Этот вице-президент не знал С, но управлял программистом, который знал этот язык (но, очевидно, не очень хорошо). В-третьих, этот вице-президент не смог определить, в чем настоящая причина проблемы, – в программисте или в программном обеспечении. Он так и не выявил истинных причин надвигающегося бедствия. Итак, итоги вскрытия таковы: его уволили, и рассказанная история была реквиемом по делу, которое он делал.
Что дальше
На протяжении всей этой главы я держал перед вами зеркало (зеркало – метафора самопроверки и самонаблюдения). Глядеться в него было, возможно, неприятно и даже болезненно, но без боли вам не удастся вырасти до руководителя мужчин и женщин, разрабатывающих программное обеспечение в условиях жестких временных рамок. Есть ли секреты в управлении самим собой? Я не знаю ни одного, но точно знаю, что мое определение «сделаю все, что смогу» в контексте руководства программистами имеет другое значение. Бывает, когда фраза «я сделал, что смог» произносится под конец, в случае неудачи. Не думайте об этих словах в таком ключе. Эти слова означают приложение максимума усилий – их можно оценивать каждодневно, успех же иногда приходит только в самом конце. Так что если секрет и есть, то он таков: каждый день проверяйте себя как руководителя и старайтесь стать лучше уже на следующий день. Ваш перечень вопросов к самому себе мог бы выглядеть так:
1. Подвергаю ли я качество своего управления ежедневной оценке?
2. Действительно ли я с каждым днем руковожу все лучше или я постоянно откладываю совершенствование стиля и сути моего управления на потом?
3. Нравится ли мне то, что я делаю?
4. Теряю ли я попусту время при выполнении своих служебных обязанностей?
5. Оцениваю ли я свою производительность тем, сколько сделали мои подчиненные под моим руководством, или у меня есть ощущение, что сам я не сделал ничего?
6. Как мои слабости дали себя знать сегодня (по отношению ко мне самому или другим)?
7. Чему я научился сегодня, чтобы оставаться в курсе, чтобы быть осведомленным, чтобы углубить и расширить свои знания?
Этот перечень содержит семь пунктов; число семь древние считали совершенным. Вы не достигнете совершенства ни сегодня, ни назавтра, ни, возможно, в течение всей вашей жизни, но вы можете сделать максимально эффективными свои усилия, направленные на самосовершенствование, делая все, что нужно, ежедневно.
В следующей главе, в которой мы узнаем, как повести котов за собой, вам придется еще раз взглянуть в зеркало. Пускай самоанализ станет для вас островком безопасности, но не тайником. Выполняя вашу работу, вы должны предвидеть будущее и глядеть по сторонам, но при этом всегда необходимо иметь в виду тот факт, что становление вашего характера руководителя – процесс длиною в жизнь.
Глава 3. Как вести стаю за собой
Навыки руководителя нельзя выработать исключительно силой воли. Для того чтобы они появились, вы должны овладеть некоторыми, возможно, еще неизвестными вам принципами менеджмента. Эта глава как раз и посвящена ряду важных областей менеджмента, которые вам предстоит контролировать, ибо в противном случае они будут контролировать вас. Я намерен познакомить вас с теми аспектами вашей новой работы, которые непосредственно позволяют заставить двигаться ваших программистов в одном направлении – а, как я уже говорил, именно эта задача в процессе выпаса котов является для руководителя основной. Конкретнее, мы поговорим об организационном управлении, пронизывающем всю вашу рабочую деятельность. Я расскажу, что делать с раздражителями, которые имеют обыкновение постоянно отвлекать от работы. Этими навыками вы должны овладеть в обязательном порядке – вне зависимости от того, как они повлияют на ваши отношения с окружающими. Управление проектами – еще одно важное направление деятельности руководителя – рассматривается в этой главе в контексте остальных ваших обязанностей. Мы также поговорим о том, как формировать группы и как работать с персоналом, – теми людьми, которые определяют конкретный результат ваших усилий. Короче говоря, материал, содержащийся в этой главе, совершенно необходим для любого, кто хочет достичь совершенства в деле выпаса котов.
Как справиться с административными функциями
С тех пор как вы стали руководителем, ваше мировоззрение начало кардинально меняться. Будучи программистом, вы привыкли непринужденно общаться с себе подобными. Так вот, имейте в виду, что милые беседы по поводу того, как лучше организовать системное прерывание из-за ошибки, понемногу уходят в прошлое. Теперь вам придется обсуждать тонкости форматирования коммерческих требований, без чего вы просто не сможете составить спецификацию проекта. Конечно, для написания такой документации существует огромное количество разных шаблонов, но проблема-то в том, что для решения этой и множества аналогичных задач, с которыми постоянно сталкивается руководитель, необходимо изменить стиль мышления.
Координация информационных потоков – это тот род деятельности руководителя, который требует отдельного рассмотрения. Как вы, я надеюсь, помните, согласно методике объектно-ориентированного (OO) анализа и проектирования, для формулирования проектного решения и разрешения проблем, связанных с конструированием программного продукта, вы должны иметь в виду три перспективы. Если хотите освежить память, взгляните на табл. 3.1.
Таблица 3.1. Концепция объектно-ориентированного проектирования
А теперь попробуйте привязать эту объектно-ориентированную концепцию к вашему повседневному общению с различными подразделениями компании, направленному на решение программных и управленческих задач. Вероятно, у вас получится своего рода программа интеллектуального анализа, похожая на показанную в табл. 3.2.
Таблица 3.2. Административный фильтр
Предлагаемый мною административный фильтр в первую очередь призван помочь вам сориентироваться в информационной мгле[31], которая нас ежедневно окружает. Мгла эта состоит из электронных сообщений, телефонных звонков, технических условий, маркетинговых сведений, планов Microsoft на следующий год, вашей вечной головной боли в лице разгильдяя-программиста Джорджа и т. д. Другими словами, пытаясь вести свою стаю, вы ежедневно, если не ежечасно, попадаете в ситуацию информационной перегрузки. Все поступающие сведения на первый взгляд кажутся важными, однако без фильтра не обойтись. Смысл этого фильтра можно выразить одним словом (кстати, это еще один удачный термин из области объектно-ориентированного программирования):