Маятниковые решения. Такие решения имеют природу ошибочных и заключаются в «исправлении» ошибочного решения попыткой «возврата» к тому, что было раньше. Например, пожилые люди в период перестройки жаловались, что при социализме было все-таки не так плохо, как в настоящее время, необходимо вернуть старые порядки и все вернется «на круги своя». Другой пример: на предприятии приняли решение сократить отдел сбыта. Отдел маркетинга, на который были возложены функции, выполняемые отделом сбыта (ввиду увеличения общего объема работ), перестал проводить маркетинговые исследования. Маркетинговая стратегия начала терять эффективность. Новым решением отдел сбыта был вновь восстановлен.
Решения, дублирующие организационный порядок или (что еще хуже) противоречащие ему. Решения такого рода могут возникать в случае смены руководящих работников. Каждый руководитель привносит в организацию свой «устав», т. е. устанавливает свои правила, которые в некоторых случаях могут противоречить устоявшимся традициям, организационному порядку, установленному должностными инструкциями или иными внутренними регламентирующими документами. А. И. Пригожин утверждает, что «дублирование организационного порядка опаснее, чем у нас принято думать… функции делятся на две неравные части: одни – обязательные, те, о которых напоминает начальство, другие – второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает».[10] Таким образом, признается не только доминирование распоряжений над регламентированным порядком, но и разрушается, ставится под сомнение последний.
Решения, игнорирующие организационную иерархию. В данном случае нарушается рассмотренный выше принцип управления «по команде», означающий, что высшее руководство принимает решения, адресованные менеджерам среднего звена, а менеджеры среднего звена – адресованные далее «вниз» по иерархии. Нарушение этого принципа означает, что решение адресуется через уровень иерархии. Например, генеральный директор издает приказы, адресованные начальнику какого-либо отдела, минуя руководство подразделения.
Решения, «привязанные» к организационной иерархии. Решения такого типа подразумевают господство структуры над функцией, когда для решения проблем создаются новые структуры, в то время как существующие подразделения (функционально пригодные для выполнения данных функций) работают с 50 %-ной интенсивностью. Сюда же могут быть отнесены решения, в которых правила доминируют над функцией (например, бюрократия).
Противоречивые решения. Решения, противоречащие принятым ранее, ставят исполнителей перед проблемой: что же на самом деле необходимо делать? Как правило, такие ситуации возникают, когда ранее принятые распоряжения и прочие акты, содержащие сведения и инструкции, противоречащие вновь утвержденным, не отменяются во вновь принятых. Подобная ситуация также возникает, когда нарушается принцип единоначалия и подчиненные получают две инструкции, содержащие противоречивые указания. Например, начальник смены дает команду «перерыв на обед», а начальник участка распоряжается работать без перерыва в целях форсирования выработки продукции. Обычно в таком случае работники отдают предпочтение распоряжению высшего уровня, игнорируя в то же время указания непосредственного начальника.
Невыполнимые (авантюрные) решения. Суть таких решений основана на переоценке возможностей организации, неадекватном восприятии и понимании ситуации принятия решения. Такие решения обычно не выполняются вообще, а если и выполняются, то приводят к неожиданно противоположным цели результатам.
Запоздалые решения. Решения такого типа принимаются руководителями вследствие страха ошибиться и принять неверное решение, когда на разработку оперативного мероприятия тратится неоправданно много времени. В таком случае досконально разработанное решение, актуальное для прошлого периода, принимается позже, чем необходимо, и как бы хорошо оно ни было обдумано, проверено и детализировано, оно уже утратило актуальность в изменившейся ситуации.
Демотивирующие решения. Решения, использующие неадекватную мотивацию (не соответствующую социально-психологическим особенностям коллектива), например, использование принуждающей мотивации там, где можно было использовать побуждающую, или гарантирование благ, получение которых не соответствует потребностям работников. Например, директор издает приказ, в котором помимо прочего указывается, что невыполнение данного решения влечет за собой материальное взыскание в таком-то размере из заработной платы работника, вместо того чтобы гарантировать премию в случае удачного исполнения решения, или гарантирует бесплатную выдачу памперсов в коллективе, на 82 % состоящем из мужчин.
Ошибочные решения. Такие решения принимаются вследствие недостаточной информации о проблемной ситуации, дезинформации, принятой за достоверную, неверной интерпретации показателей деятельности организации, т. е. основанные на мнении, не опирающиеся на реальное состояние фирмы и окружающей среды.
Неразработанные решения. Это решения, актуальные для данной организации, о которых постоянно говорят, но никто их не принимает. Они относятся к самому опасному виду решений, поскольку даже ошибочное решение дает какой-либо результат. В некоторых случаях бездействие, уклонение от необходимости решать, игнорирование требуемых организации изменений и более того, попытки удержать искусственно необходимое для организации развитие приводят к стагнации и всегда сопровождаются потерей энтузиазма персонала, клиентов и тех, с кем взаимодействует организация на всех ее уровнях. Такая организация воспринимается как «умирающая».
1.5. Классификация управленческих решений
Классификация решений необходима в следующих ситуациях.
1. Для определения методов решения различных задач, которые возникают в управленческой практике. Выбор того или иного инструментария при этом базируется на закономерностях развития объектов того или иного класса. Например, решение проблемы в ситуации неопределенности требует более широкого инструментария, нежели при решении детерминированной задачи.
2. Для обозначения типов ситуаций, или иначе, параметров входа в систему принятия решений.
3. Для определения того, что можно ожидать на выходе системы принятия решения при решении различных проблем.
В практике управления существует множество ситуаций, в которых руководителю приходится принимать решения. Каждая такая ситуация (хотя бы по некоторым факторам) уникальна. Тем не менее возможна классификация управленческих решений по некоторым существенным признакам.
Ниже представлена классификация управленческих решений по наиболее существенным из них.
По субъекту принятия решения (по числу лиц, принимающих участие в его разработке):
● индивидуальные (ЛПР);
● групповые (группа, принимающая решение (ГПР)).
Например, директор предприятия может принимать решения сам, а может поручить это управленческой команде (участвуя или не участвуя в процессе разработки). Феномены групповых решений рассматриваются в теме 6.
По объекту принятия:
● личные (решения, затрагивающие интересы ЛПР и окружающих его близких людей, направлены на достижение личных целей);
● деловые (решения, принимаемые в организациях; политические, экономические, финансовые, юридические и технические).
Личные решения: выбор специальности; выбор места работы; решение семейных проблем; выбор досуга; выбор друзей, спутника жизни и т. п.
Деловые: выбор стратегии; выбор способов реализации стратегии; размещение хозяйственных объектов; выбор методов мотивации; подбор кадров и т. п.
По уровню принятия:
● высший уровень (как правило, стратегические решения, принимаемые топ-менеджарами);
● средний уровень (как правило, тактические решения, принимаемые менеджерами среднего звена);
● низший уровень (оперативные решения, принимаемые руководителями подразделений и служб).
Высший уровень: руководитель с управленческой командой разрабатывает стратегию (политики, программы и проекты).
Средний уровень: менеджеры среднего звена детализируют стратегию до мероприятий, устанавливают их сроки выполнения.
Низший уровень: руководители подразделений и служб изыскивают необходимые ресурсы, контролируют выполнение мероприятий, докладывают о проблемах, возникающих в процессе реализации намеченных (стратегических, тактических, оперативных) планов.
По принципу (методам) разработки:
● алгоритмические (разрабатываются по определенному алгоритму и допускают строгую формализацию);
● шаблонные (допускают частичную формализацию; разрабатываются методами, которые успешно зарекомендовали себя для решения существовавших ранее проблем);
● оригинальные (разрабатываются не использовавшимися оригинальными методами).
Пример алгоритмического решения – прием на работу: установление должностных требований (критериев выбора); анкетирование, отсеивание заведомо несоответствующих кандидатур (по ключевым критериям); собеседование; выбор; принятие решения о приеме на работу.
Шаблонное решение (решение по аналогии). Существует проблема, например после получения рабочими заработной платы резко падает производительность труда. Такой случай уже имел место, проблема решилась тем, что заработную плату начали выдавать накануне выходных (решение имело положительный результат), следовательно, делаем так же.
Оригинальное решение. Тот же случай, но после введения правила выдавать заработную плату рабочим накануне выходных рабочие в знак протеста начали брать в долг, чтобы не нарушать традицию собираться вместе именно пятого числа каждого месяца. Менеджеры подумали и решили сделать выходным именно день получения заработной платы. Проблема была решена.
По уровню решаемых проблем:
● стратегические (решения, обеспечивающие решение стратегических проблем, достижение стратегических целей и требующие значительных, зачастую необратимых изменений);
● тактические (подчинены стратегическим целям и решениям, служат их реализационными этапами);
● оперативные (подчинены стратегическим и тактическим решениям, служат для решения задач оперативного управления).
Стратегическое решение. Главный конкурент предприятия начал выпуск продукции нового образца, выпуск продукции, сопоставимой по качеству, невозможен из-за устаревшего оборудования, да и рыночная ниша уже занята. Как быть? Руководство предприятия принимает решение минимизировать издержки и снизить цены на свою продукцию, что обеспечит конкурентные преимущества именно по выпускаемой предприятием продукции, при этом налаживает контакты с дилерами и учреждает свои предприятия-дилеры в нескольких крупных городах.
Тактическое решение. В целях минимизации издержек (в соответствии с разработанной руководством предприятия стратегией) менеджеры среднего звена принимают решение приобрести новые технологии, внедрение которых обеспечит снижение издержек.
Оперативное решение. Руководители подразделений принимают решение нанять штат высококлассных специалистов, обучать персонал, уже задействованный на производстве, без отрыва от работы для обеспечения полного использования возможностей нового оборудования.
По эффективности:
● оптимальные (решения, обеспечивающие максимальную степень достижения целей управления);
● удовлетворительные (решения, приводящие к достижению цели управления организацией, но не обязательно в максимальной степени);
● неудовлетворительные (неразумные решения, не приводящие к достижению целей управления)
Ситуация: выборы директора на хлебном заводе. Акционеры: работники завода – 60 %, коммерсант, скупивший 30 % акций завода, 10 % принадлежит государству в лице представителя.
Кандидаты: ныне существующий директор (консерватор, предприятие при нем работает стабильно); коммерсант (не сведущий в делах завода, но имеющий свои интересы); главный инженер (специалист в области деятельности предприятия, новатор). Расстановка сил понятна (все решают большинство голосов работников).
Оптимальное решение – голосовать за главного инженера; удовлетворительное – за существующего директора; неудовлетворительное – за коммерсанта. Большинством голосов был избран существующий директор. Трудовой коллектив выбрал минимум риска, хотя выбор главного инженера на должность директора (сопряженный с некоторым риском для работников, например кадровыми перестановками) был бы оптимальным для предприятия в целом и для большинства работников в частности.
По преемственности:
● приемлемые (удовлетворяющие всем ограничениям);
● неприемлемые (решение может быть оптимальным по эффективности, но личные предпочтения ЛПР, провозглашенные организацией ценности, сложившийся имидж, особенности внешней среды накладывают табу на его принятие).
Например, переориентация предприятия на выпуск табачных изделий – перспективное направление, обеспечивающее успех компании, но кредо предприятия – не выпускать товары, которые наносят вред здоровью человека и окружающей среде, не позволяет считать такое решение приемлемым.
По новизне решаемой задачи:
● повторяющаяся задача (задача, решаемая разработанным инструментарием по разработанной технологии);
● новая (уникальная) задача (задача, для которой не разработаны инструменты и технология решения).
Примером повторяющейся задачи может быть описанная выше ситуация найма работников, решаемая стандартными инструментами (анкетирование, собеседование, анализ и т. д.). Новая, уникальная задача – разработка стратегии предприятия, так как ситуация внешней среды постоянно меняется и требует применения новых технологий разработки решений.
По структурированности:
● структурированные (задачи, допускающие строгое количественное описание зависимостей между решаемыми проблемами, факторами внешней и внутренней среды, альтернативами и последствиями их реализации);
● неструктурированные (задачи, содержащие лишь качественное описание элементов проблемы; количественные зависимости между альтернативами, факторами среды и последствиями решений не определены или определены в незначительной части);
● частично структурированные (задачи, содержащие как количественные, так и преобладающие качественные зависимости между основными элементами проблемной ситуации).
Пример структурированной задачи – задача выбора оптимальных поставок товаров на склад, когда известны показатели отгрузки, емкость склада и т. п. Такая задача решается с помощью математического расчета.
Типичная неструктурированная задача – разработка стратегии. Как оценивать возможный эффект от той или иной модели поведения? Допустим, определены проблемы, цели, критерии и список альтернатив. Кто может предсказать, какова будет эффективность той или иной стратегии? С той или иной достоверностью, опять-таки с точностью, определяемой разбросом суждений, это могут сделать только эксперты.