Немаловажным фактором, с точки зрения перспективности города Новый, являются его основные источники дохода. Это градообразующие предприятия или бизнес-направления, на которых основывается экономика территории. С ними напрямую связано такое понятие, как стабильность доходов населения, а следовательно – и стабильность покупательской активности.
Всю эту информацию менеджер легко может раздобыть в Интернете на официальных сайтах городской администрации, в разделе статистики, публикациях городской прессы и т. д. Там же можно собрать и дополнительную информацию для предварительной оценки возможностей компании на данной территории. Вспомним, какого рода данные интересует нашу компанию, и посмотрим, какие предварительные выводы можно сделать.
Сначала нужно выяснить, продается ли в городе Новый продукт, аналогичный нашему. Это необходимо, чтобы понять, знают ли в городе данную товарную категорию. Особенно это важно для специализированного товара, назначение которого неочевидно и который предполагает предварительное обучение покупателей. От осведомленности населения города Новый о продукте зависит скорость освоения новой территории и размеры вложений в рекламу и обучение, а зачастую – каналы распространения продукта.
Если в городе Новый уже существуют компании, продающие аналогичный продукт, менеджеру следует собрать как можно больше информации о них, их предложениях и методах работы. Это помогает понять, есть ли у продукта нашей компании радикальное отличие, которое можно было бы подать в виде конкурентного преимущества. Если продукт стандартен, конкурентное преимущество придется создавать не через продукт, а через преимущества самой компании, например, лучшую логистику, более высокий уровень сервиса и полноту сопровождения. И в том, и в другом случае важно понимать не только то, что именно отличает компанию, но и то, насколько это отличие ценно в глазах потребителей.
На своих тренингах и занятиях я часто сталкиваюсь с тем, что участники в процессе анализа возможностей роста компании путают конкурентные преимущества с набором функциональных характеристик компании, которых нет у ее прямых конкурентов. Та или иная характеристика, присущая компании, становится преимуществом только тогда, когда ее таковой считает потребитель и благодаря этому предпочитает одну компанию другой, один продукт другому и порой даже готов платить больше за это преимущество.
Один из моих клиентов – компания по производству и продаже межкомнатных дверей выделила в качестве конкурентного преимущества качественные материалы. Двери этой компании изготовлены из экологически чистого материала – массива дерева, в то время как основная масса конкурентов производит двери из МДФ, пластика и т. д. На мой вопрос, почему же, по их мнению, их двери не столь популярны, сотрудники компании назвали целый ряд причин. Во-первых, основной выбор лежит в плоскости дизайна, а не материала. Во-вторых, двери получаются дороже, чем импортные, в то время как дизайн у импортных дверей лучше. В-третьих, частные покупатели, занимающиеся самовывозом, недовольны тем, что двери из массива слишком тяжелые. Не говоря уже о том, что в городах с плачевным состоянием экологии покупатели редко думают, что экологически чистый материал дверей поможет им сохранить здоровье. Таким образом, материал компании, несомненно, отличается от материала ее конкурентов. В то же время, судя по приоритетам сегодняшних покупателей, материал не только не создает компании преимущества, но иногда даже выступает как недостаток (дорогой и тяжелый.)
Бытует мнение, что чем больше конкурентов, тем сложнее «войти» на рынок. Это не совсем так. Много конкурентов там, где рынок активно растет и развивается. Это означает, что войти на рынок не так сложно. Задача любой новой компании в том, чтобы удержаться на нем, выстояв в конкурентных войнах. На самом деле сложно войти как раз на устоявшийся рынок, на котором многочисленные мелкие конкурентные битвы уже прошли, определились 2–3 основных победителя, которые и поделили между собой территорию, поглотив или уничтожив более слабых игроков. Значит ли это, что такая территория для нашей компании закрыта? Отнюдь. Все зависит от поставленной цели и наличия ресурсов. Либо компания должна обладать большим запасом финансовой, административной и/или политической прочности, чтобы бросить вызов основным игрокам, либо иметь более узкую специализацию, дабы занять определенную нишу, на которую кроме нее никто не претендует.
Кстати, о ресурсах. Прежде, чем осваивать территорию города Новый, следует оценить возможности компании. Стоимость аренды офиса/склада/квартиры, средний уровень зарплаты персонала в городе, стоимость вспомогательных работ, стоимость рекламы и прочие накладные расходы следует выяснить заранее и оценить достаточность имеющихся средств, просчитав возможные варианты.
Не следует забывать и о внеэкономических аспектах бизнеса. Далеко не всегда наличие хорошего продукта и достаточного количества денег помогает беспрепятственно войти на рынок. Необходимо еще учитывать так называемые «правила игры», принятые на данной территории. Чем прибыльнее рынок, тем жестче оказываются «правила игры» и тем важнее их доскональное знание. Эту информацию уже сложнее получить исключительно из открытых источников. Тут потребуется непосредственное общение с игроками, их сотрудниками, общественными организациями, административными органами и т. д. Знание «правил игры» включает в себя четкое понимание иерархической структуры в том бизнесе, которым компания предполагает заниматься на данной территории. Важно понимать, на каких уровнях на этом рынке принимаются решения и как распределяются полномочия между отдельными игроками и структурами, степени и методов контроля бизнеса в целом и новых игроков в частности, имиджевую составляющую поведения и многое другое. Значит ли это, что наша компания обязана следовать принятым правилам игры, принятым в городе Новый? Вовсе нет. Если нас не устраивают действующие правила, и за нами стоят более мощные административные и политические силы, либо у нас значительно превосходящий объем финансовых ресурсов, мы, скорее всего, будем создавать свои правила игры. Если у нас нет ресурсов, а правила нас по-прежнему не устраивают, мы будем искать пути обойти хотя бы часть из них. Но в любом случае эти правила необходимо изучать, так они определяют поведение нашей компании на данной территории.
«Правила игры» – важнейшая специфика любой территории. Но существуют еще и местные особенности, традиции, стереотипы, сложившиеся среди потребителей. Они также влияют на формы и методы продажи, на выбор ассортимента, на аспекты подготовки и обучения продавцов, рекламы и т. д. Их сложнее определить, не погрузившись в покупательскую среду, если, конечно, речь не идет об очевидных территориальных или национальных особенностях. Понятно, что при любой степени лоббирования такой бизнес, как продажа квартир в небоскребах в сейсмоопасной зоне вряд ли будет успешным, равно как и массовая продажа мини-юбок женщинам мусульманских регионов. А вот менее очевидные особенности потребуют изучения на месте. Для этого менеджеру нужно понаблюдать в магазинах за покупателями, выяснить, на что те обращают внимание, как выбирают товар, какие вопросы задают, какие комментарии отпускают, поговорить с ними, пообщаться с продавцами, зайти в сервисную службу. Два-три дня такого наблюдения дадут компании более чем достаточно информации для создания предварительного портрета потребителей города Новый. Недостающие детали восполнятся в процессе работы.
Таким образом, собирая информацию о выбранной территории, компания не только оценивает свои возможности, но и принимает решения о том, какие инструменты она может использовать уже сегодня, а какие необходимо скорректировать для данной территории или создавать заново.
Отчет менеджера после первичного посещения новой территории может выглядеть следующим образом (табл. 2–1).
В случае принятия компанией решения о полноценной работе на территории, информация, собранная менеджером, должна быть намного более подробной, чтобы можно было принимать тактические решения. Фактически менеджер должен собрать ответы на следующие блоки вопросов (табл. 2–2 – 2–8).
Таблица 2–2. Первичный блок вопросов, связанных с конечными пользователями продукта
[1]
Таблица 2–3. Первичный блок вопросов, связанных с покупателями
Таблица 2–4. Первичный блок вопросов, связанных с плательщиками
Таблица 2–5. Первичный блок общих вопросов по пользователям, покупателям и плательщикам
Таблица 2–6. Первичный блок вопросов, связанных с конкурентами
Таблица 2–7. Первичный блок вопросов, связанных с потенциальными партнерами
Таблица 2–8. Первичный блок вопросов, связанных с внешними факторами влияния
Глава 3. Постановка менеджером начальных целей по территории
Первое, что должен сделать менеджер, – это составить план визитов ко всем основным игрокам рынка, с помощью которых можно быстро начать бизнес на территории. Нужно, чтобы продукт начал поступать на рынок, чтобы потребители знакомились с ним, и рынок насыщался информацией.
В зависимости от значимости территории, сложности конкурентной ситуации и финансовых возможностей компании выход на рынок можно осуществить двумя разными путями: используя стратегию «Захват» (так называемая Pull-стратегия) или стратегию «Проникновение» (так называемая Push-стратегия).
Стратегия «Захват» имеет смысл на стратегически важных территориях с высоким уровнем конкуренции. Она предполагает массированную атаку и насыщение рынка информацией для активного стимулирования спроса. В случае удачной реализации стратегии спрос потребителей подчинит себе всех игроков на рынке, заставив их поддерживать непрерывный цикл продаж. Непременным условием эффективности стратегии «Захват» являются значительные финансовые и человеческие инвестиции, наличие четкого детального плана и жесткого контроля над его реализацией. Наличие у компании уникального конкурентного преимущества – большой плюс стратегии «Захват». Если же ресурсов не хватает, действия компании на рынке могут привести к нежелательным последствиям. Поскольку имидж компании и менеджера как ее представителя на рынке формируется быстрее, чем бизнес, именно имидж страдает в первую очередь.
Отзывы частных потребителей услуг Таунбанка[2]
В свое время Таунбанк буквально ворвался на московский банковский рынок, развив невероятную активность. В кратчайшие сроки потребителям были предложены: массированная рекламная кампания, безупречная репутация банка американского происхождения, банкоматы на каждой заправочной станции British Petroleum. А также: договора с множеством популярных бутиков, обещающих скидки от 3 до 70 % покупателям, оплачивающим покупку картой Таунбанка, офисы Таунбанка в каждом районе города с полным спектром банковских услуг. И в довершение всего настойчивые менеджеры предлагали клиентам по телефону персональную встречу и индивидуальный подход по управлению банковским счетом. Каждое предложение было подкреплено изящной полиграфией, в огромных количествах распространяемой по всей Москве специально обученными промоутерами-консультантами.
Примечания
1
* Потенциальная (текущая) емкость пользовательского рынка = Все существующие пользователи × Средняя частота использования продукта на сегодняшний день. Потенциальная (максимальная) емкость пользовательского рынка = (Все существующие пользователи + Все потенциальные пользователи) × Темп прироста пользователей × Рекомендуемая компанией частота использования продукта.
2
Название банка изменено. – Прим. ред.