Бюджет коммерческих (сбытовых) расходов обычно является подчиненным бюджетом по отношению к бюджету продаж. Бюджет коммерческих (сбытовых) расходов представляет собой план всех прямых коммерческих расходов предприятия на весь период планирования, с возможной детализацией по подчиненным периодам планирования.
На производственных предприятиях неотъемлемой частью бюджетирования является составление бюджета производства. Производственный бюджет – это план физического объема и номенклатуры выпускаемой продукции (иначе говоря – план производственной программы), объема и структуры производственных затрат, а также себестоимости выпускаемой продукции на весь период планирования.
Составной частью производственного бюджета является бюджет производственных затрат. Этот бюджет является планом объема и структуры производственных затрат предприятия на период планирования. Обычно он составляется в разрезе статей затрат: сырье и материалы, заработная плата, отчисления на социальное страхование, амортизация основных средств, топливо, электроэнергия, и т. д.
Большинство производственных, а также иных предприятий, функционирование которых требует высокой энергоемкости, составляют бюджет энергоресурсов (энергетический бюджет). Этот бюджет представляет собой план потребления, возможного собственного производства тепловой и электрической энергии, а также приобретения этих видов энергии у поставщиков. Бюджет энергоресурсов является основным ориентиром работы энергетического хозяйства предприятия. Этот бюджет, как и другие бюджеты, составляется на весь период планирования с детализацией по подчиненным периодам.
Постановка процессов бюджетирования
Правильная постановка процессов бюджетирования является одним из важнейших условий успешной реализации финансового планирования. Конечно, организация и последующая реализация этих процессов в немалой степени определяется спецификой конкретного предприятия: в торговой фирме имеются одни нюансы, на производственном предприятии – другие, в транспортной конторе – третьи, и т. д. Рассмотрим, как обычно организуется процесс бюджетирования на производственном предприятии.
Перед тем, как непосредственно приступить к построению системы бюджетирования на предприятии, рекомендуется выполнить предварительную подготовку. В первую очередь здесь имеется в виду проведение анализа нынешнего состояния предприятия: исследование организационной структуры, анализ взаимодействия между структурными подразделениями предприятия, изучение документооборота, проверка действующей на предприятии системы планирования, и т. д. На основании полученной информации можно сформулировать первые требования к системе бюджетирования.
После этого нужно построить структуру центров финансовой ответственности предприятия (более подробно о центрах финансовой ответственности предприятия речь шла чуть выше).
Затем можно приступать к построению бюджетной модели для данного предприятия. В данном случае бюджетная модель – это иерархическая структура бюджетов, построенная с учетом особенностей предприятия.
Основной бюджет любого предприятия формируется на основании нескольких более мелких бюджетов. Причем каждый подчиненный бюджет может иметь в подчинении еще несколько бюджетов. При этом глубина бюджетной модели зависит от целого ряда факторов: масштаб предприятия (малое, среднее, крупное, холдинг либо финансово-промышленная группа, и т. д.), особенности организации учета и планирования на предприятии, ассортимент выпускаемой продукции, номенклатура используемых товарно-материальных ценностей, и т. д.
Начинать процесс бюджетирования рекомендуется с составления бюджета продаж. Данное правило справедливо для большинства производственных (да и не только производственных) предприятий. Это неудивительно – ведь чтобы что-то производить, нужно вначале определиться, куда потом девать выпущенную продукцию, чтобы не допустить, например, затоваривания складов или, наоборот – чтобы впоследствии не спохватиться, что рынок, оказывается, может принять гораздо больше продукции, чем реально выпустили. От этого правила могут отступать лишь те предприятия, у которых производственные мощности ограничены и которые без проблем продают все, что могут выпустить.
После бюджета продаж следует приступить к составлению бюджета производства. Имея на руках готовый бюджет продаж, уже можно четко спланировать требуемые объемы производства продукции. При этом следует принимать во внимание объемы имеющихся на предприятии запасы товарно-материальных ценностей. Многие специалисты вообще рекомендуют составлять бюджет производства одновременно с бюджетом запасов, постоянно сверяя при этом и соответствующим образом корректируя данные этих бюджетов. Подобное ведение бюджетирования позволит избежать впоследствии многих проблем, которые могут быть связаны, например, с сезонностью выпуска продукции, колебаниями цен, особенностями работы предприятия во время отпускного сезона, и т. д.
Далее следует сформировать бюджет коммерческих расходов. При этом следует учитывать, что коммерческие расходы (реклама, маркетинг и др.) в большинстве случаев являются переменными расходами, и, как правило, тесно связаны с объемами реализации.
Бюджет административных расходов, который рекомендуется составлять после бюджета коммерческих расходов, включает в себя информацию о затратах на содержание административно-управленческого персонала. В большинстве случаев эти затраты носят постоянный характер. Однако бывают исключения – например, когда обновление компьютерного парка в офисах компании возможно только при достижении определенного объема выручки от реализации, а также в иных подобных ситуациях.
После этого рекомендуется приступить к составлению довольно масштабного и важного бюджета закупок. Для этого бюджета много исходной информации можно взять из уже готовых к данному моменту бюджетов: бюджета продаж, бюджета производства и бюджета запасов (эти бюджеты позволяют определить, сколько сырья и материалов нужно приобрести), бюджета коммерческих расходов (например, приобретение рекламных услуг – это тоже закупка) и бюджета административных расходов (сколько и чего нужно приобрести для административно-управленческого персонала).
Следующий бюджет, который необходимо составить – это бюджет материальных затрат. Этот бюджет самым тесным образом связан с уже составленным к данному моменту бюджетом производства. При этом учет материальных ценностей рекомендуется вести не только в стоимостном, но и в количественном выражении – это позволит избежать впоследствии целого ряда затруднительных ситуаций, которые могут быть связаны, например, с колебаниями цен на сырье и материалы, использованием разных единиц измерения, и т. д.
Следующий этап бюджетирования – формирование бюджета заработной платы. Этот бюджет включает в себя как постоянные данные (например, повременная заработная плата), так и переменные (сдельная заработная плата, различные премирования в зависимости от прибыли, и т. д.). В этом же бюджете отражаются данные об отчислениях на обязательное социальное страхование и в Пенсионный фонд.
Далее следует составить бюджет выручки от реализации. Этот бюджет включает в себя информацию о доходах по всем видам реализации (готовой продукции, услуг, прочей реализации, и т. п.). При составлении бюджета выручки от реализации в первую очередь используется информация из бюджета продаж.
Одним из самых важных бюджетов является бюджет расходов предприятия, который рекомендуется составлять сразу после составления бюджета выручки от реализации. Этот бюджет включает в себя информацию обо всех расходах предприятия (сырье и материалы, амортизация, заработная плата, отчисления на социальное страхование, электроэнергия и т. д.), за исключением внереализационных расходов. При составлении данного бюджета используется информация некоторых созданных ранее бюджетов: бюджета заработной платы, бюджетов коммерческих и административных расходов, бюджета материальных затрат, и др.
Далее следует сформировать бюджет движения денежных средств предприятия, который включает в себя информацию о движении всех видов денежных средств, используемых на предприятии: наличных, безналичных, в национальной денежной единице, валютных денежных средств, и т. д. Бюджет движения денежных средств по своей сути может напоминать платежный календарь.
На заключительном этапе можно приступать к формированию бюджета доходов и расходов предприятия. К данному моменту для составления этого бюджета уже есть почти вся информация – она имеется в созданных ранее бюджетах. В некоторых случаях исключением могут являться лишь данные о внереализационных доходах (штрафы, пени, неустойки полученные, доходы от реализации основных средств, и т. п.) и о внереализационных расходах (штрафы, пени, неустойки уплаченные, и т. д.).
Еще один важный бюджет – бюджет налогов. Этот бюджет составляют не все предприятия (иногда информация о налогах включается в состав других бюджетов расходов); если предполагается его составление, то целесообразно это делать перед формированием бюджета доходов и расходов предприятия. Следует отметить, что формирование бюджета налогов – процесс достаточно трудоемкий; при этом используются данные составленных ранее бюджетов (бюджета продаж, бюджета выручки от реализации, и др.). Поэтому иногда применяется следующий способ бюджетирования налоговых отчислений: налоги, относимые на затраты, включаются в состав соответствующих расходных бюджетов, а косвенные налоги (налог на добавленную стоимость, акцизные налоги, и т. д.) отражаются в отдельном бюджете.
Бюджет налогов включает в себя информацию обо всех начислениях и перечислениях по платежам в бюджет и внебюджетные фонды, за исключением налогов от фонда оплаты труда (эти налоги включены в бюджет заработной платы).
Для чего необходимо составление бюджета налогов? Во-первых, данные бюджета налогов могут использоваться для последующего расчета финансовых показателей предприятия. Во-вторых, информация о платежах в бюджет принимается во внимание при составлении бюджета движения денежных средств и при построении платежного календаря. В-третьих, использование бюджета налогов способствует оптимизации налоговых обязательств предприятия.
Классификация бюджетов по разным признакам
Все бюджеты, которые составляются и используются на предприятиях, можно классифицировать по разным классификационным признакам. К наиболее популярным классификационным признакам можно отнести следующие: по периоду составления, по методам разработки, по непрерывности планирования, по видам затрат, по видам деятельности предприятия, и др.
По продолжительности периода планирования все бюджеты можно разделить на следующие виды: краткосрочный бюджет (период планирования – до 1 года), среднесрочный бюджет (период планирования – от 1 года до 3-х лет), и долгосрочный бюджет (период планирования – свыше 3-х лет). Отметим, что долгосрочные бюджеты в России реже по сравнению с краткосрочными и среднесрочными бюджетами. Причиной является целый ряд факторов: непростая экономическая ситуация в стране, несовершенство и противоречивость отечественного законодательства, нестабильность финансового рынка, и др.
На многих предприятиях, где используются хотя бы два из трех указанных выше видов бюджетов (краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный), процессы бюджетирования представляют собой единое целое. В этом случае краткосрочный бюджет разрабатывается в рамках разработанного ранее среднесрочного бюджета и как бы поддерживает его, при этом среднесрочный бюджет уточняется по истечении каждого периода краткосрочного бюджетирования и, при необходимости, соответствующим образом корректируется. Аналогичным образом взаимодействуют среднесрочные и долгосрочные бюджеты. На основании вышесказанного можно сделать вывод, что наиболее мощная и эффективная система бюджетирования – это та система, в которой подобным образом взаимодействуют все три вида бюджетов. Следует отметить, что в большинстве случаев краткосрочные бюджеты несут в себе гораздо большее количество контрольных функций, нежели среднесрочные и долгосрочные, которые в основном предназначены для целей стратегического планирования.
В свою очередь, краткосрочные бюджеты можно разделить на следующие виды: ежедневный бюджет, недельный бюджет, месячный бюджет, квартальный бюджет и годовой бюджет. Наибольшее распространение из этих бюджетов получили месячный, квартальный и годовой бюджеты. Рекомендуется построить взаимодействие этих бюджетов таким же образом, как и рассмотренное выше взаимодействие краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных бюджетов. В этом случае система бюджетирования на предприятии будет монолитной, и все показатели в ней будут жестко увязаны между собой – начиная с показателей ежедневного бюджета, и заканчивая долгосрочным бюджетом.
По направленности бюджеты можно разделить на три основных вида: оперативный, текущий и перспективный. Оперативный бюджет – это бюджет, который напрямую связан с конкретными целями либо направлениями деятельности предприятия: сбыт готовой продукции, материально-техническое снабжение, и т. д. Текущий бюджет – это разновидность краткосрочного варианта бюджета, который направлен на планирование наиболее насущных, текущих целей предприятия. Перспективный бюджет – это бюджет, который определяет концептуальную направленность деятельности предприятия, является ориентиром его генерального развития и основой формирования долгосрочной структуры предприятия.
По непрерывности планирования все бюджеты делятся на два вида: самостоятельный бюджет и непрерывный. Самостоятельный бюджет – это изолированный бюджет, который не зависит от других бюджетов. Непрерывный бюджет – это такой бюджет, к которому по окончании периода планирования добавляется новый бюджет.
Также все бюджеты можно разделить на два вида, классифицировав их по способу представления информации. По данному признаку бюджеты делятся на укрупненные и детализированные. Укрупненный бюджет – такой бюджет, в котором показатели статей отображаются укрупнено, без детализации до нижних уровней. В детализированном бюджете информация представлена с детализацией до самого нижнего уровня. Например, в укрупненном бюджете будет показана сводная информация по двум статьям: телевизоры и мониторы, хотя предприятие выпускает пять моделей телевизоров и три модели мониторов. В детализированном бюджете будет отдельно показана информация по телевизору каждой модели и по монитору каждой модели, т. е. та же самая информация, что и в укрупненном бюджете, будет представлена не в двух, а в восьми бюджетных статьях.