Все ожидали, что добрые времена будут продолжаться и ничто не сможет их омрачить. Да и отчего они могли бы закончиться? Когда рынок расширяется, вести дела и быть оптимистом совсем нетрудно. Множество людей все еще живут в 50-х гг. Они думают, что раз у них есть чем позавтракать и пообедать, то все идет хорошо. Но вопреки нашим ожиданиям, оглянувшись назад, мы обнаруживаем, что находимся в экономическом упадке уже на протяжении десятилетий.
Что же случилось? Трудно поверить, что что-то могло произойти. Изменения были постепенными, незаметными. И если установить дату землетрясения несложно, то определить начало упадка гораздо труднее. Обнаружить упадок мы можем, только оглянувшись в прошлое. Так, кот не осознает, что на землю спустились сумерки. Для кошачьего глаза вечерние сумерки так же хороши, как ясный полдень. Но в полной темноте кот столь же беспомощен, как и любой из нас. Так же и утка не понимает, что идет дождь. Как бы, спрашивается, она об этом узнала?
Наша страна (Америка. – Прим. авт.) находилась на подъеме примерно до 1958 г. Но затем мир начал меняться. Приблизительно в 1968 г. на наш рынок начали проникать японские товары. Цена была приемлемой, а качество хорошим – в противоположность тем низкокачественным поделкам, что приходили из Японии перед войной и сразу после нее, – дешевые вещи, стоящие, к слову сказать, запрашиваемой за них цены. Предпочтение покупателей по целому ряду импортируемых товаров постепенно становилось угрозой для североамериканской промышленности.
Задремала ли Америка? Дремлет ли она до сих пор? Рынки теперь глобальные. У людей есть выбор.
Давайте подумаем о такой Северной Америке, какой она стала теперь. Как выглядит ситуация с торговым балансом Соединенных Штатов? Ответ ясен: дела идут не только не очень хорошо – они идут очень плохо (см. рис. 1).
Наш дефицит в торговле как товарами, так и услугами увеличивается с каждым годом[2]. Сельскохозяйственные продукты всегда приносили в страну деньги; пшеница, хлопок, соевые бобы и, может быть, еще ряд продуктов приносят их до сих пор. Еще несколько лет назад мы имели положительный торговый баланс в торговле сельхозпродуктами, однако теперь ситуация изменилась. В 1986 г. импорт сельхозпродуктов превысил экспорт, и если принять во внимание незаконный ввоз в страну наркотических веществ растительного происхождения, то наш дефицит по сельхозпродукции существенно выше, чем об этом говорят опубликованные официальные данные.
Причем проблема не ограничивается лишь сельхозпродуктами или промышленными товарами. Некоторые услуги также вносят свой (негативный) вклад в торговый баланс (см. «Выход из кризиса»). Например, за перевозку пассажиров Соединенные Штаты платят в четыре раза больше по сравнению с любой другой страной мира.
Что мы можем сделать? Мы можем попробовать ввести торговые ограничения. Какая страна имеет наибольшие ограничения в торговле? Эта сомнительная честь принадлежит Соединенным Штатам. Несколько лет назад первое место по ограничениям занимала Франция, а Соединенные Штаты были лишь номером два. Теперь мы – номер один. Некоторые из ограничений, введенных Соединенными Штатами, выглядят весьма утонченно. Например, в страну могут быть ввезены только две тысячи книг одного названия на английском языке. Хотя никто не может сказать, что книги запрещены к ввозу, но с практической точки зрения это так.
Кто же наш лучший покупатель на мировом рынке? Ответ: канадская провинция Онтарио. Недавно я изучал вопрос, кто в США больше всего зарабатывает на экспорте. На первом месте оказалась General Motors, на втором – Ford, на третьем – авиапромышленность. Было не совсем понятно, почему это так. Продолжая свои поиски, я обнаружил, что в экспорт были включены сборочные узлы, детали для сборки, многие из которых отправляются затем в Онтарио. Позже они возвращаются в США, но их тем не менее считают экспортом.
Нашей проблемой остается качество. Разве мы не можем обеспечить высокое качество? Конечно же, можем. И некоторые американские товары превосходны: скрепки для бумаг, например, весьма хороши. Мы благодарны за них. К сожалению, многие другие, вполне неплохие американские изделия пользуются малым спросом за рубежом.
Некоторые отрасли в настоящее время работают лучше, чем прежде. В Соединенных Штатах больше автомобилей, чем когда-либо, и намного больше людей летают самолетами. Что эти данные означают – упадок или продвижение вперед? При ответе на этот вопрос надо принять во внимание, что в 1958 г. у нас было междугородное железнодорожное сообщение. Следовательно, у нас был выбор: самолет, поезд или автомобиль? Сейчас у нас осталось очень мало железнодорожных линий. Поэтому мы должны либо лететь на самолете, либо ехать на автомобиле.
Один из наших лучших экспортных товаров, приносящих нам деньги, – военная продукция. Мы могли бы значительно расширить этот источник дохода, если бы не моральные соображения. Другой источник валюты – металлолом. Мы не можем использовать его, поэтому мы его продаем. Исходный материал в этом микрофоне стоит, может быть, 15 центов. Мы продаем его за эту цену и затем покупаем его в виде готового продукта по цене продавца, заплатив что-то около 2000 долларов. Похожая ситуация наблюдается с бумажной и картонной макулатурой. Валюту нам приносят также лесоматериалы. Это важный возобновляемый вид ресурса. Доля американских самолетов составляет на мировом рынке около 70 %, и это приносит нам огромное количество долларов. Как я понимаю, различное оборудование для строительных работ также составляет существенную статью экспорта.
Американские кинофильмы (вид услуг) приносят нам валюту. Банковские, страховые и другие виды услуг также существенны с точки зрения доходов, но далеко не в той степени, в какой это было раньше. В этом смысле британские банки всегда были лучшими. Но в настоящее время восемь крупнейших банков мира японские, девятый – французский, и только десятый – американский. Следующий американский банк находится уже на 36 месте. Американские банки выделяются разве что потерями от неудачно выданных кредитов. В Вашингтоне 23 % всей недвижимости принадлежит японцам. Этот же показатель для Лос-Анджелеса составляет 44 %. Был случай, когда я проснулся в Лос-Анджелесе, выглянул в окно и подумал, что нахожусь в Токио. Один участник моего семинара в Лондоне назвал эту ситуацию распродажей фамильного серебра.
Наша страна была прямо-таки облагодетельствована естественными ресурсами, но большинство из них невозобновляемо. Что мы будем есть, когда они закончатся? Мы отправляем куда-то за доллары железную руду (обогащенную), алюминий, никель, медь, уголь – все это невозобновляемые продукты. Невозобновляем также и металлолом.
Благоденствовали ли мы на всем готовом? Мы растрачивали наши естественные ресурсы и, как мы еще увидим, портили наших людей. А все они нужны нам.
Каково определение колоний? Колония экспортирует сырой материал и покупает дорогие промышленные товары и услуги. Превратились ли мы в колонию?
«Какую страну на сегодняшний день можно считать наименее развитой? Несмотря на сокровища в виде умений и знаний миллионов безработных; на недостаточно используемые, неиспользуемые или подвергающиеся злоупотреблению навыки и знания работающих людей на всех уровнях производства и во всех отраслях промышленности, Соединенные Штаты сегодня можно рассматривать как самую недоразвитую страну в мире».
Что же делать? Я уверен, что мы должны начать все заново и покаяться, но не в грехах, а в глупости. То, что мы делали час за часом, неправильно. Мы делали все возможное для того, чтобы уничтожить прибыль, и поступали так в течение трех десятилетий. А если кто и озаботился этим, то с уверенностью можно сказать, что этот кто-то не очень-то много знает о том, как и что надо делать. Возможности успешно улучшать наше положение в будущем при существующей системе менеджмента просто нет.
Глава 2
Краткая биография
Уильям Эдвардс Деминг родился 14 октября 1900 г. Поэтому нет ничего удивительного в том, что рассказ о нем довольно длинен. Однако чтобы понять учение Деминга, важно знать о некоторых этапах его жизни. Нетерпеливый читатель может почувствовать, что он тонет в нескончаемом потоке советов и требований, содержащихся в учении Деминга. И честно говоря, я бы не удивился, если бы кто-то из новых последователей Деминга стал рассматривать одни части его учения как разумные, другие – как весьма необычные, а третьи – и вовсе как откровенно забавные.
Однако слишком поспешное и поверхностное ознакомление с работами Деминга без соответствующей подготовки подобно изучению верхушки айсберга. Поэтому мы должны осознать следующее: то, что мы сейчас читаем, есть результат более чем шестидесяти лет активных размышлений, исследований и практики Деминга – этой яркой личности, заглядывающей далеко вперед, опирающейся на творчество бесчисленного множества специалистов промышленности, образования, статистики, физики, психологии и т. д., которое он постоянно изучает, просеивает и воспринимает крайне избирательно. Деминг советует концентрировать внимание не на выходных (результирующих) характеристиках процессов, а на их входах, – так же и мы сперва должны изучить истоки и основные строительные блоки, из которых сложилась философия Деминга в ее сегодняшнем виде. К тому же, поскольку сам Деминг не приемлет стиля мышления, сконцентрированного лишь на конечном результате, для многих людей, возможно, окажется небесполезным узнать кое о чем из выдающегося послужного списка этого почти столетнего «консультанта в области статистических исследований».
Давайте, минуя самые истоки, обратимся к истории примерно пятнадцатилетней давности. В то время имя Деминга не было так широко известно, по крайней мере в нашей (западной) части мира. Но большинство из тех, кто слышали о Деминге, воспринимали его больше как ученого, консультанта в области статистики[3], нежели как специалиста, имеющего веское слово в области менеджмента. Даже в тех кругах сообщества статистиков, где его хорошо знали, эта его известность (как он недавно сам написал мне) вовсе не была результатом его «экскурсов в новые миры». И если сообщество статистиков принимало перспективность, важность и потенциал работ Деминга довольно медленно, то сообщество промышленников (конечно же, это относится к западной промышленности), несомненно, было еще менее восприимчиво к ним.
Одним из первых американских промышленников имя Деминга услышал в 1974 г. Уильям Е. Конвей, в то время президент Nashua Corporation, а позднее ее исполнительный директор (и был в определенной степени заинтригован обстоятельствами, при которых это произошло). Nashua Corporation, входящая в список 500 наиболее крупных компаний США, расположена в городе Нашуа, штат Нью-Хэмпшир. Основные направления ее деятельности включают производство компьютерных магнитных дисков, копировальных машин, оборудования для обработки фотоматериалов и различных изделий из бумаги.
В начале 70-х гг. Nashua Corporation входила в консорциум, включавший пять американских компаний, немецкую химическую фирму, а также японскую производственную фирму Ricoh. Консорциум разрабатывал новую, потенциально претендующую на лидерство на мировом рынке копировальную систему. Работы начались в 1969 г., выход системы на рынок был запланирован на 1974 г. Поскольку систему намечалось производить в Японии, большинство крупных технических совещаний проводилось в Токио.
По возвращении из одной из поездок директор отдела исследований и разработок Nashua Corporation поведал Конвею весьма необычную историю. Американских гостей, ранее принимаемых с традиционной японской вежливостью, на этот раз практически проигнорировали. Были проведены два совещания, но в исключительно необычные, не принятые в деловой практике часы. Естественно, что Конвей, услышав об этом, захотел узнать, в чем же дело. Вот собственные его слова о том, что рассказал ему директор отдела:
«Здесь все чокнутые. Они собирают данные по каждому поводу, рисуют их на таких вот маленьких карточках, а затем крутятся, настраивая всё и вся».
Конвей спросил: «Кто же всем этим занимается?» Ответ был:
«Этим занят каждый. Президент, вице-президент по продажам, управляющий, химики в отделе разработок, рабочие, мастера, бухгалтеры – каждый занят этим, Билл, они все делают это!»
Но почему они «делают это»? В 1969 г. компания Ricoh начала осуществление пятилетней программы в попытке завоевать престижную премию для предприятий, известную как «премия Деминга». И делегации Nashua Corporation в некоторой степени не повезло: она прибыла в Токио как раз накануне даты выдвижения Ricoh на желанную премию.
В ценах, которые могли предложить японцы, Конвей увидел существенную разницу. Конечно, в том, что японцы занижали свои цены по сравнению с западными компаниями, не было ничего необычного. Но вот что оказалось в новинку: вместо привычных и запомнившихся многим еще с детства дешевых бросовых японских товаров японцы предложили теперь не только товары по низкой цене, но также превосходное качество, однородность и надежность. Как это могло произойти?
После того как Конвей услышал о премии Деминга в 1974 г., он обратил внимание на это имя и начал замечать все больше упоминаний о нем во время своих последующих визитов в Японию. Он почувствовал то уважение и даже преклонение, которые испытывали японцы по отношению к доктору Демингу. Конвей обнаружил, что церемонии вручения премии Деминга транслировались по телевидению в лучшее время и что японские компании, завоевавшие эту премию, с гордостью водружали ее огромные бронзовые копии у своих парадных входов.
Несмотря на все это, Конвей не предпринимал каких-либо конкретных действий на протяжении почти пяти лет. Затем, в начале 1979 г., один из коллег Конвея в Nashua Corporation вспомнил, что в 50-е гг. его прежний руководитель обращался к Демингу как к консультанту по статистике. Конвей поручил ему выяснить, жив ли еще Деминг, и если это так, то узнать, где он сейчас. Во вторник, 6 марта 1979 г., Конвей позвонил домой Демингу в Вашингтон и попросил его посетить компанию. Деминг приехал на той же неделе в пятницу.
Семидесятивосьмилетнему Демингу было что порассказать Конвею о работе, проделанной им в Америке, в особенности накануне и в период Второй мировой войны. О том, что в последовавшие после войны годы экономического бума большинство американцев оказались глухи к его призывам. О том, что в результате их «глухоты» он решил выступать перед руководителями японской промышленности. И наконец, о том, что произошло в Японии с того времени.
Конвей, во многом вопреки советам своих старших коллег, пригласил Деминга консультировать Nashua Corporation. Но Деминг отказался! В качестве минимального доказательства его заинтересованности, сказал Деминг, ему нужно, чтобы Конвей взял на себя особенное обязательство. Обязательство это заключалось в том, что Конвей как генеральный директор должен стать руководителем процесса и проводником требуемых Демингом изменений, поскольку эти обязанности нельзя никому перепоручить. В предшествующие годы Деминг претерпел немало разочарований, работая с американскими менеджерами, и был решительно настроен не повторять прошлых ошибок. Конвей согласился. Так для Деминга началась эпоха ренессанса на Западе.