Внедряя сквозные процессы на предприятии, вы полностью меняете те принципы, которыми руководствуются сотрудники в своей работе. Вам и самим придется в корне изменить свое представление о рабочем процессе и освоить новый подход к выполнению задач. Но самое трудное при внедрении сквозных процессов – продержаться и не бросить все на полпути. Часто бывает так: компания только начинает переходить на процессный метод менеджмента, и руководство, увидев неожиданный прирост эффективности, тут же трубит о победе, решает, что все уже сделано, и забывает о необходимости поддерживать нововведения или, что еще хуже, постепенно возвращает компанию к привычным старым методам. Остановившись на полпути, компания не сможет воспользоваться теми выгодами, что получила бы, пройди она чуть дальше.
Если вы считаете, что процессный подход заключается в составлении схем на бумаге, то вы понимаете все неправильно. Процессный подход представляет собой новый способ ведения бизнеса и достижения целей, обеспечивающий клиентам максимальный уровень удовлетворенности. Он охватывает каждый аспект деятельности организации: от применяемых технологий до организации продаж, от способов выполнения задач работниками до мотивации и вознаграждения за труд. Давайте проследим, как изменилась ситуация на одном предприятии, с которым мы в свое время работали. Мы назовем эту компанию Andren Aerospace и посмотрим, как она преобразилась, используя сквозные процессы.
В конце 2004 г. у компании Andren Aerospace – крупного производителя деталей и оборудования для авиации – возникли серьезные проблемы: с ней отказался работать ее главный клиент. Обычно сотрудничество строилось следующим образом: клиент передавал компании свои пожелания, в ответ получал схематическое описание оборудования, которое она собиралась произвести, а вместе с ним расчет стоимости и дату выполнения заказа. Если клиент одобрял представленный проект, то компания Andren Aerospace получала заказ и выполняла его, допуская при этом массу ошибок. Поставка почти никогда не производилась в срок. Даже когда оборудование наконец попадало к получателю, качество оставляло желать лучшего. Проблемы возникали то из-за плохой сборки, то из-за нехватки отдельных элементов, то из-за брака, то из-за неправильно составленных сопроводительных документов. Время от времени клиент негодовал и ругался, угрожая компании расторжением договора. Руководство Andren Aerospace приносило извинения и заверяло, что в будущем постарается не совершать подобных ошибок. На самом же деле ничего не происходило, и все повторялось заново. В конце концов клиент заявил, что больше не будет сотрудничать с компанией, и дал 60 дней на сворачивание деятельности.
Примерно в это же время руководство Andren Aerospace решило воспользоваться помощью нашей консалтинговой фирмы и перейти на процессный способ менеджмента. Отказ крупного клиента от сотрудничества предоставил нам отличную возможность показать все преимущества нового подхода. Если нам удастся так хорошо перестроить работу в Andren Aerospace, что крупный клиент решит вернуться, это сделает компанию более надежной в глазах остальных заказчиков, поскольку и у них были те же самые проблемы.
Руководство Andren Aerospace и раньше пыталось наладить работу на предприятии. В компании уже применялись методы популярной статистической методики постепенного улучшения бизнес-процессов «шесть сигм», но результатов не последовало. Этот факт свидетельствовал о том, что проблема заключалась не в качестве выполнения работы сотрудниками, она носила системный характер – на предприятии были плохо налажены процессы.
Мы начали с того, что собрали многофункциональную команду, члены которой до этого работали в отделах, занимающихся приемом и обработкой заказов. В команду вошли сотрудники отдела продаж, отдела обслуживания, отдела проектирования, производственного и других отделов. Собравшись вместе, мы прошли через весь рабочий процесс, начиная с приема заявки и заканчивая поставкой продукции, и схематично изобразили его этапы на бумаге. Оказалось, что до сих пор никто в компании Andren Aerospace не знал, как выглядит рабочий процесс от начала до конца. Каждый помнил свои обязанности и задачи своего отдела, но ни один сотрудник не представлял себе общую картину. Схема процесса, которую мы составляли на бумаге, растянулась на 3,5 метра. В начале схемы значился звонок клиента торговому представителю и описание необходимого оборудования. Затем в процесс вступал отдел проектирования, его сотрудники разрабатывали проект, составляли список деталей, необходимых для сборки системы, и оформляли сопутствующую техническую документацию. Отдел обслуживания клиентов занимался составлением смет, сообщал клиенту расчетную стоимость оборудования и дату поставки. Когда клиент соглашался с ценой, сотрудники отдела обслуживания проверяли, все ли необходимые детали имеются на складе, и отправляли складским работникам заявку, чтобы те послали детали на сборку в производственный отдел. Но нужных деталей на складе могло и не оказаться, и тогда в дело вступал отдел управления запасами, сотрудники которого должны были купить недостающие запчасти или найти им подходящую замену.
На первый взгляд, на предприятии все было отлично организовано, но на самом деле рабочий процесс представлял собой хаос. Главная проблема заключалась в том, что каждый сотрудник был сосредоточен лишь на своем участке работы и никто не знал и знать не хотел, чем занимаются другие. Все старательно выполняли свои задачи, но часто волей-неволей мешали работе коллег.
• Сотрудники отдела проектирования могли выявить неполадку или усовершенствовать конструкцию и никому об этом не сказать. Они обговаривали все изменения лишь с техническими специалистами компании клиента, не советуясь ни с работниками других отделов Andren Aerospace, ни с торговыми агентами компании-клиента. В результате было столько путаницы, что и представить сложно.
• Если нужных для производства деталей не было на складе, работники отдела управления запасами спрашивали у инженеров, какими деталями можно их заменить. Переговоры по этому вопросу могли длиться неделями. После замены одних деталей на другие обязательно появлялись ошибки в счетах на оплату, так как разные детали стоили по-разному.
• Отдел обслуживания клиентов нес ответственность за точность расчетов при выполнении заказов. На то, чтобы сверить все цифры, иногда уходили недели, даже если при этом приходилось переносить обещанную дату поставки.
• Отдел управления запасами мог направить на другие цели те детали, которые отдел обслуживания клиентов планировал использовать при выполнении заказа.
• Случалось и так, что торговый представитель, получавший премию за умение сэкономить средства компании, останавливал работу по заказу, чтобы дождаться поступления на склад более дешевых запчастей.
В результате постоянных задержек возникали все новые и новые проблемы. Когда в производственный цех попадали все необходимые детали, сроки уже поджимали, и работникам, собирающим оборудование, приходилось очень торопиться, что неизбежно приводило к браку и порче оборудования. Кроме того, компания была вынуждена отправлять готовый заказ ускоренной доставкой, которая обходилась очень дорого. В конечном итоге оборудование с большим опозданием прибывало на склад клиента, где для него к тому времени уже не было свободного места.
Нельзя сказать, что так получалось из-за непрофессионализма и глупости работников или какого-то злого умысла. Сотрудники Andren Aerospace были умными и отлично обученными людьми, они всегда стремились как можно лучше выполнить работу. Они старались, пожалуй, даже слишком сильно и, видимо, не успевали согласовать свои действия с работой коллег. Каждый сотрудник отлично вел свой участок работы, каждый мог сам выбрать лучший способ выполнения конкретной задачи, многие при этом напрямую общались с клиентами. У каждого отдела имелись свои цели и показатели эффективности – одним необходимо было обеспечить высокую точность выполнения заказов, другим улучшить оборачиваемость запасов или увеличить выручку. Но не было ни одного показателя эффективности, общего для нескольких отделов, и ни один показатель не учитывал интересы покупателей. Никто не отвечал за рабочий процесс в целом, начиная с поступления заявки и заканчивая своевременной доставкой. А раз не было ответственных, то и внимания этому никто не уделял.
Подобно большинству компаний, Andren Aerospace страдала от недостатков системы разделения труда. Рабочий процесс на предприятии был разбит на фрагменты, каждый из которых представлял собой узкую задачу, предполагающую выполнение определенной последовательности шагов, и для каждого фрагмента имелись свои показатели эффективности. Мы видим классические симптомы фрагментированного рабочего процесса: неумение воспринять общую картину, незнание того, чем занимаются другие сотрудники, полное равнодушие к делам компании, никто не несет ответственности за конечный результат, и никто не виноват, если клиент оказывается недоволен. Если эту болезнь не лечить, она может оказаться для компании гибельной.
Мы документ за документом изучали весь процесс производства в Andren Aerospace, и члены команды изумлялись все больше и больше.
«Я понятия не имел, что предприятие работает именно так», «Кто мне объяснит, зачем мы вообще это делаем?», «Какой в этом смысл?» – вот какие слова мы слышали от сотрудников компании. Посмотрев на деятельность предприятия в контексте процессов, мы увидели многие моменты совершенно в ином свете. Мы разбили весь рабочий процесс на 94 этапа и разделили их на группы: действия, прибавляющие ценность продукту, действия, не прибавляющие ценности, и действия, являющиеся напрасной тратой времени. Работа, прибавляющая ценность, – это то, за что клиент платит деньги, т. е. те действия, которые напрямую способствуют достижению желаемого результата. Работа, не прибавляющая ценности, – это действия, позволяющие организовать основную работу. Для клиента эти шаги не имеют никакого значения, но они необходимы для нормального функционирования рабочих процессов. Это проверка, отслеживание результатов, расстановка приоритетов, составление графиков и т. д., т. е. работа по организации работы, которая не вносит вклада в конечный результат, но поддерживает в действии основной процесс. Работа, являющаяся напрасной тратой времени, – это потери: ненужные и бесполезные действия, например повторно выполняемая работа, исправление ошибок, составление отчетов, которые никто не читает. Оказалось, что из 94 выявленных нами шагов, только 11 прибавляли ценность. Только 11 действий действительно имели значение для клиента. Все остальное было либо бессмысленной тратой времени, либо работой по организации рабочего процесса.
Первое, что пришло в голову членам команды, – реорганизовать компанию Andren Aerospace. Многие руководители уверены, что любую проблему можно решить, перекроив организационную структуру. Одна наша знакомая говорила, что способность провести реорганизацию является ключевым качеством руководства ее компании. При проведении реорганизации возникает временное чувство уверенности в будущем, ведь вы принимаете решения, что-то кардинально меняете. Но корень проблем низкой эффективности лежит не в ошибках конкретного человека, а в организации работы на предприятии в целом.
Поэтому мы решили продолжить и, определив основные недостатки рабочего процесса в Andren Aerospace, взялись за создание нового процесса. Главной проблемой старого процесса была фрагментация. Решение – интеграция разрозненных фрагментов в единый процесс. В данном случае мы предложили ввести две новые должности и назначить исполнителей, которые занимались бы процессом в целом и несли ответственность за его эффективность. Первый специалист должен был стать единственным работником, занимающимся заявками от клиентов, в обязанности второго входило выявлять и решать проблемы, возникающие при обработке заказа. На эти должности мы нашли исполнителей с большим опытом работы, которые понимали, в чем заключается смысл сквозного процесса, обладали способностью мыслить нестандартно и достаточным мужеством, чтобы внедрять новые процессы на предприятии.
Амаль – ведущий специалист по продажам в компании. На новой должности он выполнял обязанности торгового представителя и работника отдела обслуживания клиентов, а также собирал технические данные по заказу. Кроме того, он стал единственным человеком, с которым общался клиент до момента окончательного одобрения заказа. Амаль принимал заявку, придумывал решение, проверял наличие необходимых деталей, рассчитывал стоимость и называл дату поставки готового оборудования. Когда нужно, ему помогали специалисты отдела проектирования, но только он вел все переговоры с клиентами и нес всю ответственность. Амаль знал общую картину отношений с заказчиком.
Как только клиент одобрял расчетную стоимость оборудования, процесс переходил в руки Джейн, которая заведовала операционной частью. Она проверяла, есть ли в наличии необходимые для производства детали. Если они отсутствовали, Джейн заказывала детали и отслеживала их поступление. Она также отвечала за то, чтобы производственные рабочие были готовы в нужный момент приступить к сборке оборудования. Как и Амаль, Джейн могла обратиться за помощью к другим специалистам, но только она несла всю ответственность за выполнение заказа и только она общалась с клиентом с момента запуска заказа в производство. Создание этих двух новых должностей означало, что теперь отпадает необходимость во многих задачах старого процесса, которые не прибавляли ценности продукту. Больше не приходилось по несколько раз проверять платежеспособность клиентов и проводить бесчисленные сверки между отделами. Эти бесполезные операции стали просто не нужны. Новый процесс содержал всего 28 шагов: 11 шагов, прибавляющих ценность, и лишь 17 шагов, помогающих организовать работу.
На место прежнего хаоса и несогласованности пришли новые методы работы, обеспечивающие порядок, дисциплину и ответственность за весь процесс. Два человека с обширным опытом работы теперь управляли деятельностью предприятия от начала до конца. Чтобы обеспечить слаженную работу всех подразделений, был принят один общий показатель эффективности – «своевременная поставка».
Потребовалось около трех месяцев, чтобы разработать новый процесс, и около полутора месяцев, чтобы применить его в работе с клиентом. Результат превзошел все ожидания. Раньше компания Andren Aerospace успевала доставить продукцию к сроку лишь в 15 % случаев, теперь же ей это удавалось на 90 %. Прежде требовалось 48 часов, чтобы на основании заявки рассчитать цену, а после введения процессного подхода это время сократилось до шести часов. Качество производимой продукции повысилось почти вдвое. Теперь, когда рабочих никто не торопил, а неразбериха с документацией и материалами исчезла, для брака и ошибок в работе почти не осталось причин. Доля «безупречных заказов», т. е. заказов надлежащего качества, выполненных правильно, в срок, к которым прилагается отлично составленная документация, выросла с 10 до 85 %. Клиент, разорвавший отношения с компанией Andren Aerospace, был изумлен качественными переменами, которые вызвало наше вмешательство в работу компании, и повел себя так, как мы и надеялись. Он решил возобновить контракт, а на следующий год даже увеличил объем заказов на 34 %, что превысило наши самые оптимистичные прогнозы (мы нацеливались на 25 %). И что приятно, если раньше при подобном увеличении деловой активности пришлось бы нанять 12 новых работников, то после введения на предприятии процессного подхода оказалось достаточным взять на работу всего двух человек. И наконец, прибыль от работы с данным клиентом удвоилась, а работа была налажена таким образом, что компания могла и дальше без труда наращивать объемы производства.