Н-да, пожалуй, лучше переходить к следующему шагу – четко сформулировать грозовую тучу.
Я отправляюсь в кабинет за детальными инструкциями.
Инструкций я не нахожу, да они и не нужны: я и так помню. Беру бумагу и ручку и начинаю строить диаграмму разрешения конфликтов «грозовая туча». Первый вопрос: чего хочу я? В правом верхнем углу пишу «Шарон дома до десяти». Внизу под этим записываю ответ на вопрос «Чего хочет Шарон?» – «Шарон дома около двенадцати». Ни за что!
«Ладно-ладно, – успокаиваю я сам себя. Продолжаем». Что меня заставляет настаивать на своем? Какая необходимость? «Забота о репутации моей дочери». «Брось, Алекс, – говорю я себе, – как может повредить ее репутации поход на школьную вечеринку? Тебя волнует, что скажут соседи? Да скорее всего, ничего. В любом случае, какое мне до этого дело?»
«Я не могу вот так просто позволить одному ребенку делать то, что было запрещено другому». Хороший был бы аргумент. Только с Дейвом таких вопросов не возникало. Он стал ходить на вечеринки совсем недавно и то редко когда возвращается домой после полуночи. Ох уж эти дочери! С сыновьями намного проще.
И все-таки почему я так непоколебим относительно десяти часов? Странно, я точно знаю, чего хочу, но как трудно это выразить словами.
«Дети должны подчиняться дисциплине», – проносится у меня в голове. Дети должны знать, что существуют границы и нельзя делать все, что им заблагорассудится. Правила существуют для того, чтобы их выполнять.
Минуту… Правила должны иметь причину, быть осмысленными. Иначе я не дисциплине учу своих детей, а просто показываю им, кто здесь босс. А это опасное направление: такое отношение родителей почти гарантирует, что дети уйдут из дома сразу, как только смогут.
Мы с Джули стараемся не вводить глупых правил. Откуда взялись эти десять часов? Только потому, что в ее возрасте мне не разрешали возвращаться домой позже девяти? По инерции? Я просто переношу это из прошлого в сегодняшний день? Не может быть.
«Безопасность дочери». Вот оно! Вот почему я настаиваю на своем. Я чувствую облегчение. Наверху посередине страницы я записываю «Обеспечить безопасность Шарон». Теперь мне надо попытаться понять, что заставляет Шарон настаивать на том, чего хочет она. Только как бы это сделать? Кто поймет тринадцатилетнюю девочку? Хотя, честно говоря, я знаю. Она часто сама об этом говорит. Она хочет быть популярной среди друзей. Годится, записываю. А теперь самый сложный из вопросов. В чем наша общая цель? Если честно, в моем нынешнем настроении мне вообще крайне трудно увидеть, что у нас с ней общего. Дети. Мы их любим. Конечно, любим, это генетически заложено. Но это не означает, что нам должно нравиться все, что они делают. Просто голова раскалывается.
Ладно, вернемся к туче. В чем наша общая цель? Почему мы вообще пытаемся вести переговоры? Почему мы хотим найти приемлемое для обеих сторон решение? Потому что мы – семья, потому что нам жить в одном доме. Слева записываю «Благоприятная атмосфера в семье».
Я проверяю, что написал. Для того чтобы чувствовать себя в семье комфортно, я должен обеспечить Шарон безопасность. Несомненно. С другой стороны, чтобы чувствовать себя комфортно, Шарон должна быть популярной. Я не совсем понимаю логику, но, как уже было сказано, кто разберет, что творится в голове у тринадцатилетней девочки?
Теперь рассмотрим конфликт. Для того чтобы обеспечить безопасность Шарон, я требую, чтобы она была дома до десяти. Но чтобы быть популярной, она должна быть дома около двенадцати. Конфликт ясен. И так же ясно, что компромисс невозможен. Меня беспокоит безопасность дочери, и, если честно, мне нет никакого дела, не пострадает ли при этом популярность Шарон среди ее шумных друзей. А для нее все как раз наоборот.
Вздохнув, я стучу в дверь Шарон. Разговор будет не из легких. Она смотрит на меня заплаканными глазами.
– Шарон, давай все обсудим.
– Что тут обсуждать, – она опять начинает плакать. – Ты просто не понимаешь.
– Так помоги мне, – говорю я, усаживаясь к ней на кровать. – Видишь ли, у нас с тобой одна общая цель.
– Неужели?
– По крайней мере, мне хотелось бы на это надеяться. Как тебе кажется, – я начинаю читать то, что записал в туче, – «Благоприятная атмосфера в семье» годится в качестве общей цели? Мы оба этого хотим. Правильно?
Она не отвечает. Я продолжаю:
– Как я понимаю, чтобы чувствовать себя в семье комфортно, ты должна быть популярной среди своих друзей.
– Дело совсем не в этом, не в популярности. Я не хочу выделяться среди друзей. Знаешь, как важно, чтобы тебя считали равной?
Я не вижу в этом никакого противоречия с тем, что записал раньше, но, помня наставления Ионы, не спорю. Зачеркиваю прежнюю формулировку и записываю: «Шарон принята на равных в кругу друзей».
– Ты это имеешь в виду?
– Приблизительно.
На данном этапе уже хорошо. Продолжаю:
– Для того чтобы тебя на равных принимали твои друзья, ты должна, как я понимаю, вернуться домой с вечера около двенадцати.
– Я должна вернуться домой после того, как вечер закончится. Я не могу уйти раньше. Это все равно что встать и во всеуслышанье объявить: «Я еще маленькая девочка. Зря вы меня пригласили. Не обращайте на меня внимания». Папочка, ну разве непонятно?
– Хорошо, что я должен сюда написать? – спрашиваю я.
– То, что ты написал, годится. Вечер закончится до двенадцати. Я не вижу в этом проблемы. Тебе пора понять, что я уже выросла.
– Да, Шарон. Я это понимаю. Но чтобы мне было комфортно, я должен обеспечить твою безопасность.
– Это я понимаю.
– Вот почему я хочу, чтобы ты была дома до десяти.
– Но разве ты не понимаешь…
– Я все понимаю. Не будем спорить о десяти или двенадцати. Дело не в этом. Дело в твоей безопасности и в том, что тебе нужно, чтобы твои друзья принимали тебя на равных. Давай рассмотрим исходные посылки. Почему мы считаем, будто возвращение в десять – залог твоей безопасности, а в двенадцать – того, что тебя будут считать за равную?
– Не вижу, каким образом то, что я вернусь поздно, связано с моей безопасностью, – начинает спорить Шарон.
– Не видишь?
– Нет, я уверена, что кто-нибудь из ребят подвезет нас домой.
– Вот как? С каких это пор старшеклассники ездят на своих машинах?
Она ненадолго замолкает. Потом неуверенно спрашивает:
– Пап, а ты не мог бы нас забрать с этой вечеринки?
– Кто эти старшеклассники? – уточняю я. Когда выясняется, что все ребята из школы Дейва, у меня отлегает от сердца. Это хорошая школа и хорошие ребята. И забрать ее с вечеринки тоже не проблема. Вопрос безопасности снимается.
– Так ты согласен? Спасибо, папочка! Я знала, что ты обязательно поймешь! Сейчас позвоню Дэбби! Теперь ее тоже отпустят! – Шарон бросается меня обнимать и несется к телефону. А я, улыбаясь, спешу на кухню включить духовку.
Я заканчиваю рассказывать Джули о том, как прошел совет директоров.
– Да, ничего хорошего, – заключает она.
– Угу, – соглашаюсь я. – Дилемма. Типичная грозовая туча. Моя цель – хорошо делать свою работу. Для этого я должен выполнить решение совета. То есть подготовить фирмы к продаже.
– Но, с другой стороны, – подхватывает Джули, – чтобы ты хорошо делал свою работу, эта работа должна у тебя быть. А это означает, ты должен делать все возможное, чтобы не допустить продажи фирм.
– Вот именно!
– И как ты поступишь?
– Не знаю. Возможно, пока никак. Подожду, пока ситуация более-менее не прояснится, – говорю я не очень уверенным голосом. Джули перебирается ко мне на диван.
– Милый, – она гладит меня по щеке, – ты же знаешь, что бывает, когда трудную ситуацию пускают на самотек.
Да, знаю. Если пустить дело на самотек, ситуация из неблагоприятной перерастает в катастрофическую.
Я обнимаю жену и пытаюсь уйти от разговора:
– Будешь ты нашей кормилицей.
– Я не против. Только сомневаюсь, что тебя это устроит.
Я целую ее:
– Ты права. Нельзя надеяться только на Грэнби. И не имеет смысла ждать, во что это все выльется. Значит, придется найти способ повернуть ситуацию в нужное русло.
Глава 3
– Это была не самая хорошая идея, – кричу я, стараясь, чтобы Дон меня услышал. Я догадываюсь по его губам, что он переспрашивает:
– Что?
Бесполезно. Эти огромные печатные станки еще хуже, чем стерео Дейва. Настоящие жуткие монстры, да еще этот серпантин бумаги, пролетающий с огромной скоростью. Если понаблюдать за этим пару минут, начинает укачивать. По крайней мере, меня. Кроме того, если видел один станок, нет никакого смысла смотреть остальные: они ничем не отличаются, если только ты, конечно, не фанат типографского оборудования.
Одной рукой я хватаю Дона, моего помощника, другой Пита, директора типографии, и направляюсь к ближайшему выходу. За дверьми, где звуки крика уже можно разобрать, я объясняю Питу, что, пожелав взглянуть на производство, я не имел в виду его любимые станки. Для меня они все одинаковые.
– Что тогда ты хотел увидеть? – интересуется Пит.
– Склад готовой продукции, например.
– Но там не на что смотреть, – возражает он. – Ты что, не читаешь моих отчетов?
– Вот именно на это я и хочу посмотреть, – отвечаю я.
Склад в три раза больше всего остального комплекса и в два раза выше. Когда я был здесь первый раз через неделю после назначения на должность вице-президента, отвечающего за диверсифицированную группу, тут все было забито всякой печатной продукцией. Первое, что я сделал, это отказал им в заявке на дополнительный склад. Затем я начал долгий, но приятный процесс обучения Пита и его менеджеров тому, как руководить фирмой без разорительной подпорки в виде гор товарно-материальных запасов.
– И что ты собираешься делать со всеми этими площадями? – спрашиваю я Пита. – Будете устраивать дискотеки? Или строить самолеты?
– Думаю, продадим, – смеется он. Я не отвечаю.
– Как у вас с соблюдением сроков? – интересуется Дон.
– Более девяноста процентов, – с гордостью отвечает Пит.
– А что было до того, как освободили склад?
– И не спрашивай. Знаешь, тогда никто из нас не мог поверить Алексу. Невозможно было себе представить, что уменьшение запасов готовой продукции приведет к тому, что больше заказов будет выполняться вовремя. Это принять было непросто. Пойдемте, я покажу, где у нас самые большие изменения.
Мы направляемся в дизайнерскую. По дороге Дон продолжает задавать Питу вопросы, выясняя кое-какие детали. Дон молодец. И его неутомимое желание учиться гарантирует, что он далеко пойдет. Мне нужен был кто-то, кто занимался бы деталями и понимал не только, что я делаю, но и почему я это делаю. Полтора года назад я решил забрать к себе этого молодого перспективного инженера из команды Билла Пича, где он в то время просто бил баклуши. Хорошее решение, одно из моих самых удачных.
Мы входим в дизайнерскую.
Это почти целый этаж. Стоит тишина. Именно тут делается работа по превращению желаний клиента в «произведение искусства».
Отсюда, если клиент доволен, решение передается в производство. На первый взгляд, никаких перемен. Затем я понимаю, что изменилось: пропали нервозность, беготня и напряженность на лицах.
– А запарки не чувствуется, – говорю я Питу.
– Совершенно верно, – улыбается он. – Запарки нет, и это притом, что сейчас у нас уходит меньше недели на разработку новых дизайнов. А помнишь, раньше? Больше месяца, и это было общепринятым стандартом.
– И качество, должно быть, улучшилось, – замечает Дон.
– Несомненно, – соглашается Пит. – Качество в сочетании со сроком исполнения – это на сегодня, определенно, наша самая сильная сторона.
– Впечатляет, – одобрительно говорю я. – Ладно, пошли в офис, посмотрим цифры.
Типография Пита – самая маленькая фирма в моей группе, но она очень быстро превращается в настоящую жемчужину. Я инвестировал огромное количество времени в обучение Пита и его людей, и эти вложения, определенно, окупились. За год фирма превратилась из заурядной типографии в одну из лучших в отрасли. А по некоторым направлениям они обходят всех остальных. Вот только цифры могли бы быть получше. Прибыль есть, но незначительная.
– Пит, – спрашиваю я, зная ответ, – как получается, что вы не в состоянии перевести свои самые сильные стороны – высокий процент поставок в срок, быстрое выполнение заказов и ваше качество – в более высокие цены?
– Странно, да? – отвечает он тусклым голосом. – Все требуют сокращения сроков и повышения качества. Но платить за это не хотят. Складывается впечатление, будто клиенты считают все эти улучшения обычным делом для компании, которая хочет быть игроком на нашем рынке. Если у тебя нет преимуществ перед конкурентами, ты практически не можешь получить клиента, а даже если преимущества и есть, поднять цену все равно невозможно.
– Рынок требует снижения цен? – спрашивает Дон.
– Еще как! – поворачивается к нему Пит. – Давление настолько сильно, что, боюсь, кое-кто из конкурентов не выдержит и поддастся, а это заставит и нас опустить цену. Собственно говоря, процесс уже пошел. Чтобы получить заказ на упаковку для кукурузных хлопьев, нам пришлось сбросить цену на три процента. Я тебе об этом писал.
– Да, помню, – подтверждаю я. – Как изменится прогноз на год?
– Это уже было учтено в прогнозе, – отвечает Пит. – Суть в том, что снижение цены в данном заказе нивелирует всю прибыль от роста объема продаж. В текущем году мы увеличим долю рынка, но не прибыль.
– Это проблема, – говорю я Питу. – И серьезная. Как обеспечить стабильный прирост прибыли?
– Я вижу только один путь. Посмотри цифры по направлениям. С упаковочными коробками все отлично. Проблема с оберткой для конфет. В прошлом году продажи оберточной бумаги составили двадцать миллионов долларов из общих шестидесяти. Но эти двадцать миллионов дали нам четыре миллиона убытков. Так продолжать нельзя, это урезало нашу общую прибыль до каких-то девятисот тысяч.
– Что предлагаешь? – спрашиваю я.
– Нам нужны большие заказы. На сегодня почти все наши заказы – на маленькие объемы для конфет, которые продаются в небольших количествах. Мы не можем получить заказы на конфеты, пользующиеся большим спросом, те, что продаются миллиардами. А основные деньги там.
– Что вам нужно, чтобы получить такие заказы?
– Всего-навсего более современное оборудование, – отвечает он и протягивает мне толстую папку. – Мы изучили ситуацию в деталях, и у нас есть серьезное предложение.
Я пролистываю отчет, ища конечную цифру, и обнаруживаю семь миллионов четыреста тысяч. Да он с ума сошел. Сделав строгое лицо, говорю:
– Инвестиций даже не проси.
– Алекс, но с нашим старым оборудованием мы не конкурентоспособны.
– Старым? Да ему пяти лет нет!
– Технология же развивается. Пять лет назад это было последним словом техники. А сегодня я должен конкурировать с фирмами, большинство из которых имеют линии нового поколения. Не офсетная, а ротационная глубокая печать. Эти станки дают лучшее разрешение для темных цветов, они печатают серебром и золотом, чего мои станки не делают. К тому же они печатают на пластике, а я только на бумаге. Но самое главное, они намного шире. За счет одной ширины они производят в час в три раза больше, чем я. И эта разница дает им огромное преимущество именно при больших объемах.
Я смотрю на него. В том, что он говорит, конечно, есть смысл. Но теперь, после принятия резолюции советом, это значения не имеет. Я решаю объявить ему последние новости. В любом случае я должен сообщить об этом всем моим директорам.
– Пит, на последнем совете стратегию UniCo повернули на сто восемьдесят градусов.
– То есть? – спрашивает он.
– Совет решил, – медленно начинаю я, – отказаться от диверсификации и сконцентрироваться на основной деятельности.