Мне бы хотелось как можно яснее сформулировать мою цель. Смысл этой книги – развенчать расхожие премудрости бизнеса и не добавлять новых. Хотя я даю свои рекомендации, я предлагаю их как альтернативы теориям, которые не работают. По большей части я рекомендую заменить ту или иную модель или процесс откровенной беседой с коллегами. К сожалению, я не проводила масштабного исследования, чтобы подтвердить, что улучшение диалога и взаимоотношений выгодно для бизнеса. Я предоставляю вам самим судить, верно ли это. К счастью, развенчать теорию гораздо легче. Нужно всего лишь одно доказательство, которое ее опровергает. Я еще не раз это повторю, поскольку до большинства моих знакомых консультантов это доходит с трудом: нужно всего лишь одно доказательство противного, чтобы опровергнуть теорию. Доказать, что теория верна, гораздо труднее. Для этого нужно, чтобы она работала во всех ситуациях. Тут консультанты по менеджменту часто допускают ошибку. Они находят что-то, что сработало раз или два, и объявляют передовым методом, который должны использовать все и всегда.
Я даю советы и предлагаю альтернативы в качестве отправной точки, чтобы помочь избавиться от порочного мышления, пропитавшего сегодняшний менеджмент, типа «Нельзя управлять тем, что не можешь измерить» (еще как можно!). Я никоим образом не хочу сказать, что у меня есть решения. Я просто предлагаю не внедрять метод, который часто бывает неправильным, а попытаться сделать что-то другое, что может сработать. Я предлагаю пробиться сквозь скорлупу догмы, чтобы найти зерно истины и основывать наши новые решения на этой истине. Разве не лучше рискнуть, зная, что у тебя есть шанс ошибиться, чем не рисковать и знать, что ты наверняка не прав? Думаю, это очевидно. Собственно, если бы от меня потребовали сказать, о чем эта книга, я бы сказала, что она о самых очевидных вещах.
1. Стратегическое планирование не может предсказывать будущее
Выработка стратегии – это поиск видения
• Оборотная сторона следования стратегии – упущенные возможности
В 1980 г. Майкл Портер, гарвардский профессор и основатель консалтинговой компании Monitor Group, опубликовал книгу «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов» и помог положить начало современной эпохе консультантов по бизнес-стратегиям, бурный расцвет которой пришелся на следующие два десятилетия. Когда в 1960-е формировались небольшие специализированные консалтинговые фирмы, в частности Bain и Boston Consulting Group, их клиентская база была ограничена либо консультации касались только управления наличными средствами. Формулирование бизнес-стратегии тогда было чем-то вроде черной магии – на одну часть анализ, на другую – опыт, плюс очень много магии, что-то вроде корпоративной версии «поиска видения» – ритуала североамериканских индейцев под воздействием наркотиков, направленного на самопознание. Бизнес, однако, магии, искусству и снам наяву предпочитает анализ, структуру и осязаемость. Книга Майкла Портера не только разложила создание стратегии по полочкам, с пошаговыми инструкциями, но и сформулировала суть стратегий.
Портер не только внедрил словосочетание «конкурентное преимущество» в душу корпоративной Америки, но и представил в своей книге две ныне хорошо известные модели. Первой была модель пяти сил, пяти внешних и внутренних факторов, с которыми приходится иметь дело компаниям: конкуренты, потенциальные конкуренты, потенциальные продукты-заменители, покупатели и поставщики. Эта модель служила основой для анализа отрасли и была представлена в первой главе. Во второй главе речь шла о другой знаменитой новации Портера – трех базовых бизнес-стратегиях: лидерстве в издержках, дифференциации и фокусировании. В зависимости от места, которое вы занимали в отрасли, вы могли выбрать одну из трех стратегий, позволяющих получить конкурентное преимущество. Остальные главы представляли собой подробнейшие схемы для анализа конкурентов, расчета их возможных ответных действий и внутриотраслевого структурного анализа для определения альтернативных стратегий – и в придачу великое множество таблиц и готовых к использованию схем. Я несколько раз пыталась прочесть эту книгу, и когда наконец ее осилила, поняла, почему «пять сил» и «три стратегии» – единственное, что вошло в управленческий лексикон. Видимо, очень немногие смогли дочитать Портера до конца. С портеровскими моделями и схемами консультанты получили и метод, и набор инструментов, которые мог использовать любой более-менее смышленый выпускник колледжа. Искусство, которое было частью создания стратегии, заменили пакет схем и возможность выбирать из нескольких вариантов ответа. Теперь разработать стратегию мог любой.
Когда я работала консультантом в Deloitte Haskins & Sells (DH&S) в конце 1980-х, книга Портера была обязательной к прочтению. Отделение DH&S, занимавшееся консалтингом в области менеджмента, переживало серьезные перемены. Когда я туда пришла, у каждого отделения была своя местная консалтинговая практика, и каждое продавало любые услуги, какие только могло продать, обычно по мелочи, этим своим мелким клиентам. После того как я провела около года в отделении в Нью-Джерси, руководство консалтингового направления решило создать национальную консалтинговую практику, которая прибавила бы нам авторитета, принесла клиентов из списка Fortune 500, заказы покрупнее и доходы побольше. Начали с общей концепции развития – использовать наш опыт в таких отраслях, как банковская деятельность и промышленное производство, и разрабатывать предложение услуг. Местные отделения стали бы частью национальной практики в зависимости от отраслей, представленных в округе. В Нью-Джерси сосредоточилось фармацевтическое производство, так что мы входили в производственную практику. Из-за близости к Нью-Йорку мы занимались и финансовым консалтингом. В дополнение к обслуживанию наших местных рынков мы бы объединили ресурсы на национальном уровне. Это обеспечивало глубину опыта и знаний, которой часто не хватало на местном уровне. Тогда это казалось мне хорошей идеей. Специализированный набор консалтинговых услуг или разовые контракты, национальная практика или местная, клиенты из списка Fortune 500 или мелкие компании – выбор, казалось, не требовал долгих размышлений.
Кто бы не захотел быть частью общей философии развития? Такая концепция национальной практики требовала, чтобы мы в Нью-Джерси ориентировались на известных производителей лекарственных препаратов. Никто из нас никогда не имел дела с фармацевтической промышленностью, и мне, самой молодой в команде, поручили подготовить анализ отрасли, чтобы мы могли лучше позиционировать наши услуги. Используя книгу Портера, я получила пошаговое руководство по проведению анализа отрасли.
Больше всего из той работы мне запомнилось, как трудно было найти необходимую информацию. Это было до Интернета, и добывание информации требовало и обзвона компаний (я притворялась акционером), и бесконечных походов в библиотеку, где я перелопачивала объединенные базы данных. Учитывая, сколько мне пришлось мучиться, не думаю, что кто-то из конкурентов смог бы представить более глубокий и комплексный анализ. Надо было самому работать в данной компании, чтобы получить о ней полную информацию. Несмотря на кое-какие прорехи, я ухитрилась слепить нечто, выглядевшее как всеобъемлющий анализ отрасли – с кучей графиков, диаграмм и обзором сильных и слабых мест, возможностей и угроз. Я очень многому научилась в процессе и хорошо узнала фармацевтическую отрасль – знание, которое пригодилось в моей дальнейшей карьере.
Хотела бы я сказать, что моя вылазка в фармацевтику положила начало успешной практике, но вскоре после этого DH&S решила слиться с Touche Ross, и Touche прибрала к рукам консалтинг, постепенно растворив наши практики. Наша стратегия превращения в консультантов по стратегии была сорвана внешними факторами! Если бы мы хоть чего-то стоили, мы должны были предвидеть такой расклад. Я была поражена тем, как все обернулось. Touche Ross продолжала использовать местное отделение, но держала нас на подхвате. У нас же была стратегия! У нас были специалисты! И при этом у Touche Ross было больше работы. Пока мы гонялись за клиентами покрупнее, наши фактические продажи падали. Touche Ross использовала старую модель и по-прежнему обеспечивала постоянный приток договоров. В результате большинству консультантов DH&S мягко намекнули об увольнении, поскольку у нас не было ни постоянных клиентов, ни важных связей, которые мы могли бы привнести в объединенную практику. Набрав кой-какой опыт, разработав кой-какие предложения услуг и организационную структуру, мы не наработали клиентской базы, которая бы к этому прилагалась. Как я сейчас вспоминаю, я проводила очень много времени в офисе, занимаясь аналитикой, и совсем немного – за оплачиваемой клиентами работой.
У Touche Ross практика была намного шире. Они оказывали многочисленные услуги, о которых я раньше даже не слышала, некоммерческим организациям, больницам и Medicare, Medicaid и другим государственным организациям – например, проводили опросы пациентов о качестве медицинских услуг и расследовали случаи мошеннических правопритязаний. В то время как Deloitte консолидировалась вокруг финансовых услуг и вырабатывала соответствующие предложения, Touche просто хваталась за все возможности, какие только подворачивались.
Справедливости ради следует сказать, что все аудиторские компании рано или поздно превращаются в более специализированные консалтинговые практики, но эти практики в конечном счете вырастают из дел, которыми они занимались. DH&S пыталась использовать «директивную модель», модель управления «сверху вниз», когда решения диктовались горсткой управляющих партнеров, полагавшихся на собственный опыт. Хотя в теории это звучало хорошо, мы упустили кучу возможностей, в особенности поскольку исходили из того, что производство останется основой экономики США. Так я узнала, что у проведения стратегии в жизнь может оказаться и обратная сторона – упущенные возможности. Вместо того чтобы реагировать на рынок, берясь за любую работу с клиентом, мы пытались диктовать рынку. Упершись в одну точку, мы проигнорировали новые рынки и новые услуги и сосредоточились на концепции развития, которую не могли воплотить. Хотела бы я сказать, что это был мой первый и последний опыт такого рода, но нечто подобное мне пришлось пережить еще дважды, с Gemini Consulting и Pfizer.
• Управление по числовым показателям – это всего лишь управление цифрами
В 1990 г. я пришла работать в United Research Company, консалтинговую группу, специализировавшуюся на усовершенствовании производственных и организационных процессов. В тот момент она переживала слияние с занимавшейся разработкой стратегий MAC Group, чтобы в конечном итоге превратиться в Gemini Consulting. За несколько быстро пролетевших лет консультанты Gemini заработали репутацию лучших в своей области, когда нужно было провести даунсайзинг – кардинальные сокращения персонала – и снизить затраты под девизом «реинжиниринга бизнес-процессов». В отличие от других консалтинговых компаний того времени, мы действительно внедряли рекомендованные изменения и обещали конкретные результаты в виде экономии от снижения издержек.
Каждый договор об оказании услуг сопровождался анализом экономической эффективности, где подробно расписывалась экономия, которую мы обещали обеспечить. Это было время экономического спада, и Gemini успешно помогала компаниям затягивать пояса. Мы стремительно росли. Объемы работ становились все больше, и порой мы «трансформировали» сразу целые подразделения и даже целые компании.
Еще одно имя, которое приходит на ум при слове «даунсайзинг», – General Electric (GE). В бытность Джека Уэлча генеральным директором[2] GE выросла в самую крупную компанию в мире за счет примерно тысячи поглощений. Однако он прикрыл столько же производств, сколько приобрел, уволив более 100 000 рабочих, или почти четверть от числа всех сотрудников. Уэлч оставлял за собой пустые здания, что принесло ему прозвище Нейтронный Джек. Его идеология состояла в том, что бизнес должен быть первым или вторым в своей отрасли в пересчете на долю рынка, в противном случае его нужно продавать. Это не было ни уникальной, ни радикальной точкой зрения. Boston Consulting Group, одна из самых старых и самых авторитетных консалтинговых компаний, специализирующихся на разработке стратегий, давно выступала за инвестирование в бизнес-единицы с высокой долей рынка и потенциалом быстрого роста («звезды») и избавление от «собак» (медленный рост, малая доля). Благодаря успеху GE идеологию и методы Уэлча активно копировали как признанные передовые методы.
В числе других его идей, которыми многие восхищались и старались перенять, была концепция создания акционерной стоимости, в соответствии с которой компания обеспечивает акционерам большую прибыль на акцию, чем те могли бы получить от других своих инвестиций. Математическая формула показывает, что акционерная стоимость – функция рентабельности активов (ROA) компании и рентабельности ее инвестиций (ROI). Вместе они составляют рентабельность собственного капитала, или ROE. Эта идеология привела к фиксации на наборе финансовых показателей – таких как ROE, ROA, ROI и ROCE (рентабельность используемого капитала). Управление этими показателями обеспечивало бы приток денежных средств, отражавшийся на курсе акций, обеспечивая таким образом больший доход акционерам. (Разумеется, идея основывалась на гипотезе эффективного рынка, которая исходит из того, что рациональные субъекты покупают акции на основании именно таких расчетов. Вся концепция разваливается на куски, если люди покупают акции потому, что у компании логотип симпатичный.) В результате вдобавок к традиционным показателям «выручка и прибыль» руководители в конце 1980-х – начале 1990-х при определении производительности активов и инвестиций зациклились на доле рынка, курсе акций и многочисленных финансовых показателях. Управление по числовым показателям и упор на эффективность использования активов переживали расцвет. Я впервые опробовала этот математический подход во время работы над очень крупным проектом трансформации бизнеса. Gemini занималась неблагополучным подразделением огромного производителя химической продукции, получив задание улучшить его рентабельность собственного капитала (ROE). Первая команда консультантов определила ROE как слабое место в факторах, влияющих на акционерную стоимость компании, поэтому мы сосредоточились главным образом на повышении «производительности активов», то есть снижении затрат, и на улучшении доходности инвестиций. Начали мы с того, что в большой комнате устроили штаб, где развесили графики и таблицы, демонстрировавшие наше продвижение к цели – экономии. Один из самых впечатляющих плакатов представлял собой столбцовую диаграмму в метр шириной. Диаграмма называлась «Производительность активов» и показывала доходы с одного квадратного фута[3] каждой службы. Разумеется, наименее производительными активами оказались разросшаяся штаб-квартира компании и громадный исследовательский центр. Само собой, их мы продать не могли, но этот график дал мне важный урок о консалтинге. Разделить один показатель на другой и потом нанести результаты на разноцветный график – это производит на клиента впечатление. Еще нужно уметь откладывать один показатель по оси OX, а другой – по оси OY, чтобы получить четырехквадрантный график. Два этих умения, похоже, относятся к числу главных навыков консультанта.