И вообще – как мы можем найти себе сотрудников? И как правильно выбрать из кандидатов? Мы же не специалисты по набору кадров. Давайте решим вопрос как-нибудь по-другому. Пригласим родственников. Или знакомых. Или друзей. Или отдадим все на откуп кадровым агентствам. В общем, ДАВАЙТЕ СНИМЕМ С СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.
Желание снять с себя ответственность за решение кадровых вопросов своего бизнеса абсолютно понятно. И абсолютно губительно.
Ниже мы рассмотрим основные варианты, которые руководители и собственники бизнеса используют, чтобы снять с себя ответственность за кадровый вопрос. Увидим, какие грабли вылезают из каждого такого варианта. Дополнительно рассмотрим несколько ключевых ошибок, которые совершает большинство Компаний при наборе кадров с открытого рынка труда. Побеседуем о наборе кадров в Москве. На сегодняшний день Москва – худший рынок труда в России. И наконец, мы обсудим, как все-таки можно эффективно набирать сотрудников с открытого рынка труда.
Сотрудники – родственники и знакомые
В своих первых бизнесах я находил сотрудников в основном по знакомству. Причиной была моя дикость и неопытность в наборе кадров с открытого рынка труда. Конечно, было страшно. Как можно принять на работу человека, о котором ничего не знаешь? То ли дело ребята, с которыми вместе учился. Их ты знаешь уже много лет. Другой неплохой вариант – друзья и родственники. Из таких людей и набирались мои первые команды.
Такой подход имеет право на жизнь. Однако в нем есть несколько уязвимых мест, которые могут создать серьезные риски для Вашего бизнеса.
• Количество Ваших знакомых, друзей и родственников, которые могли бы работать в Вашем бизнесе, обычно сильно ограниченно. Из них далеко не все согласятся работать в Вашей Компании. У одних уже есть хорошая работа, которую они не хотят менять. Другие недостаточно уверены в будущем Вашего бизнеса, чтобы идти на работу к Вам. В результате если Вам все же удается сформировать из знакомых, родственников и друзей начальную команду – это уже большая удача. Но потом Вы все равно столкнетесь с ситуацией, когда нужно много новых сотрудников. А взять их неоткуда. Знакомые, родня и друзья закончились. И здесь Вам придется научиться набирать кадры с открытого рынка труда. Либо Ваш бизнес остановится в своем развитии.
• Можно, конечно, исходить из другого принципа: главное, чтобы человек был хороший. А самые хорошие люди – это родственники. Причем чем ближе родство, тем лучше. Еще и сейчас встречается немало фирм, которыми руководят директор с женой. А вместе с ними – братья, сватья и прочая родня. Есть в таких фирмах и сотрудники, не входящие в большую семью директора. Но они обречены на второстепенное и подчиненное положение. В результате директор жалуется налево и направо, какие у него бестолковые сотрудники. Как плохо идет бизнес. И как он с ними ничего не может сделать. Потому что как можно испортить отношения с братом жены? Даже если он пьет горькую прямо на работе? Понятно, что такой бизнес постепенно превращается в бесконечный семейный кошмар. Да и не бизнес это вовсе…
• В общем, работать со знакомыми и родственниками нелегко. С них тяжело что-то потребовать. Многие из них не слишком профессиональны. И Вы сами создаете эту ситуацию, когда принимаете человека на работу по принципу родства, а не профессионализма. Если Ваш родственник откровенно расслабляется на работе, это подрывает Вашу репутацию. Жестко надавить на него Вы не можете. Поскольку боитесь испортить с ним отношения. Если же отношения рушатся, Вы теряете не просто сотрудника. А близкого Вам человека. Что значительно хуже.
Работать с друзьями, родственниками и знакомыми – не самое легкое дело. Обычно это сложная управленческая задача. И все же многие начинают набирать себе сотрудников именно из таких людей. Так поступал и я.
Вскоре я уперся в то, что моей Компании нужны новые сотрудники. А брать их неоткуда. Подходящие знакомые закончились. Бизнес развивался быстро и требовал новых кадров. Но идея искать их на открытом рынке труда пугала настолько, что я даже серьезно об этом не задумывался. Вместо этого я нашел обходной путь. Я стал просить моих Клиентов, с которыми у меня были хорошие отношения, рекомендовать мне подходящих людей. Некоторых сотрудников мне поставляли знакомые. Например, у меня работала подруга моей жены. На этой работе она познакомилась со своим будущим мужем. Который тогда был ее подчиненным. Так, наскребая сотрудников по сусекам, я продержался еще пару лет.
Вплотную заняться набором сотрудников с открытого рынка труда мне пришлось, когда я создавал первый отдел продаж. Работа менеджера по активным продажам довольно тяжелая. Необходимо каждый день тащить за уши в компанию новых Клиентов. Пробиваться через отказы. Финансово зависеть в основном от собственных результатов… Неудивительно, что именно из коммерсантов потом вырастает большинство руководителей и собственников бизнеса. Люди, однако, слабы. И лучше видят близкие трудности, чем грядущие перспективы. И, когда мы попробовали набрать по знакомству нескольких менеджеров по продажам, результат был нулевой.
Тут мы и поняли, что нам придется научиться набирать сотрудников с открытого рынка труда.
Сотрудники – друзья и любовницы
Отдельный вопрос – работа в одной компании с людьми, с которыми Вас связывают дружеские или сексуальные отношения. Достаточно часто первый бизнес создают вместе с друзьями. Последствия общеизвестны. Большинство предпринимателей считают, что работать вместе с друзьями – серьезная ошибка.
Я готов признать, что работа вместе с друзьями особых преимуществ не дает. Зато дополнительные сложности налицо. Значит ли это, что работать в одном бизнесе с друзьями – жесткое табу?
Думаю, все не так плохо. Если у Вас есть друг, который к тому же хороший профессионал, необходимый для Вашего бизнеса, – зачем отказываться от возможности?
Но предупреждаю сразу. Совместная работа с друзьями – это серьезная управленческая задача. Если Вы готовы постоянно тратить дополнительные усилия на выстраивание правильных отношений с Вашим другом-коллегой – можете брать его на работу. А если не хотите тратить на друга втрое больше усилий, чем на любого другого сотрудника? Тогда найдите себе другого профессионала.
Ключ к успешной совместной работе с другом в том, чтобы разграничивать рабочие и дружеские отношения. В один момент времени Вы можете быть друзьями. В другой момент – сослуживцами. Но ни в коем случае нельзя общаться и как друзья, и как коллеги в один и тот же момент времени.
Такому режиму общения нужно научиться. Хорошо, если этот режим умеете поддерживать и Вы, и Ваш друг. Но такое бывает редко. Немногие профессионалы и руководители умеют четко разделять взаимоотношения во времени.
Более вероятно, что Вам самому придется управлять режимом общения с Вашим другом. В ключевые моменты специально уточняйте перед началом разговора, в какой режим общения вступаете. Например: «Сейчас мы должны обсудить ситуацию как начальник с подчиненным (как совладельцы бизнеса)». Или: «Давай отвлечемся от рабочих вопросов. Мне нужен твой совет как друга». Вы сами должны жестко отслеживать, чтобы в процессе делового разговора ни Вы, ни Ваш друг не переходили на приятельское общение. Если такие попытки будут со стороны Вашего друга, нужно сразу их блокировать. Или Вы можете, явно сказав об этом, перейти к приятельской беседе. Но, когда Вы общаетесь как друзья, Вы не должны возвращаться к роли начальника. Или соучредителя.
Такое разделение режимов общения требует опыта и мастерства. И много сил. Но, если Вы не можете правильно выстроить отношения с другом-коллегой, лучше Вам действительно не работать в одной команде. Ибо из совместной работы с другом Вы извлечете одни проблемы. А в результате потеряете дружбу.
Еще более неоднозначный вопрос – совмещение производственных и сексуальных отношений. В теории на это должно быть наложено жесткое табу. На практике бывает по-разному. По этим вопросам имеет смысл прочитать книгу Михаила Ефимовича Литвака «Секс в семье и на работе» (издательство «Феникс», 2013). В книге обрисованы многие варианты подобных взаимоотношений. И, что радует, нет дешевого морализаторства.
В целом можно сказать, что здесь тоже идет речь о сложной управленческой задаче. Тем, кто не способен правильно выстроить подобные взаимоотношения, лучше придерживаться строгого табу. У того же, кто успешно строит такие комбинированные взаимоотношения, возможности значительно шире.
Отдельно нужно сказать о руководителях, которые воспринимают сексуальные отношения с ключевыми сотрудницами как необходимое подтверждение их лояльности. И не доверяют им серьезных вопросов, пока не проведут их через свою постель. Другие руководители используют схожие механизмы, чтобы более эффективно управлять творческим коллективом.
Пример 1
У одного известного мне руководителя крупного предприятия структуры РАО ЕЭС было много ключевых сотрудниц. Все они перед назначением на руководящую должность или сразу после становились любовницами генерального директора. Судя по всему, этот генеральный директор в наиболее серьезных и интимных финансовых вопросах не доверяет мужчинам вообще. А женщинам по-настоящему доверяет только после того, как у них был секс. Причем все эти женщины отлично знают, что каждая из них входит в гарем генерального. Организация большая. И дамы в курсе, начиная с какого уровня иерархии участие в гареме обязательно. Интересно, что жена генерального работает на одной из ключевых должностей в той же структуре. Часто она сама подбирает сотрудниц на те должности, где без участия в гареме – никак. Причем все всё знают. И нет особых ссор. Склок. Ревности. Борьбы за тело генерального… Все понимают: таковы правила игры в данной организации.
Пример 2
В другой известной мне организации «законная» любовница генерального – по совместительству финансовый директор. Есть семья, дети. И есть «законная» любовница. Как же без нее? Например, именно она курировала ремонт нового офиса Компании. Особенное внимание она уделяла подоконникам. Важно, чтобы подоконники были удобные, широкие. А главное, правильной высоты – исходя из длины ног самой финансовой директрисы и генерального директора…
Пример 3
Эта история произошла еще при Советском Союзе. Поступил донос на главного режиссера МХАТа. Моральное разложение и все такое. Дело серьезное. Собралась комиссия для расследования инцидента. Из партийных органов. Сотрудников КГБ. И других компетентных и уполномоченных лиц.
Вызывают на разбор полетов главного режиссера. И задают ему в лоб вопрос:
– Правда ли, что Вы спали с актрисой такой-то? И такой-то? И еще вот такой-то?
– Ну… м-м-м… даже не знаю, что Вам ответить.
– Вы не увиливайте! А то быстро партбилет на стол положите! Отвечайте конкретно: спали или нет?
– Думаю, я не делал ничего, что выходило бы за рамки моих обязанностей как главного режиссера.
– Не увиливайте! У нас имеются свидетельские показания! Отвечайте по существу: что у Вас здесь творится?
– Пожалуй, мне следует объяснить, как все работает здесь, в театре. Коллектив, сами понимаете, творческий. Да еще в основном – женский. Склоки, интриги. Ради выгодной роли многие актрисы готовы на все. Поэтому стоит мне дать талантливой актрисе главную роль – многие другие актрисы сразу же напишут заявления в органы. О чем будут заявления? Уж, конечно, не о том, что они талантливее, чем получившая роль актриса. Напишут о том, что актриса получила роль, поскольку она – моя любовница. А так это или нет – какая разница? Выльют столько грязи, что вовек не отмоешься.
А я все-таки здесь главный режиссер. Именно я отвечаю за качество каждой постановки. У нас ведущий театр. Здесь часто бывают иностранцы. Я должен назначать актеров, исходя из их таланта. И специфики постановки. Я не могу допустить, чтобы талантливые актрисы снимались с роли из-за женских дрязг, интриг и зависти. Поэтому я вынужден… ну, Вы понимаете… СО ВСЕМИ.
Зато они у меня – вот где! (Показывает сжатый кулак.) Я их строю на сцене и говорю, кто и какую роль получает. И пусть только попробуют пикнуть! А если кто-то начнет выступать, я говорю: «МОЛЧАТЬ! Кто ты такая и кто вы все такие – я отлично знаю. А теперь через плечо кругом – шагом марш – РА-ЗОЙ-ТИСЬ!»
Так что реальное управление значительно сложнее и многообразнее, чем об этом написано в учебниках по менеджменту.
Суха теория, мой друг, а древо жизни пышно зеленеет.
Гёте. Фауст«Всем нужна работа»
Некоторые работодатели считают, что если они создали рабочие места – они уже облагодетельствовали человечество. Как видно, они думают, что работа в наши дни – страшная редкость. Наверное, рабочих мест хватает только на 10 % трудоспособного населения. А оставшиеся 90 % не могут найти работу. И страдают от голода.
Такие работодатели просто не могут разместить объявление о вакансии в газетах. И на сайтах по трудоустройству. Хотя они ищут новых сотрудников. Как видно, святой дух должен позаботиться о донесении их предложений до соискателей. Или они ищут сотрудников-телепатов. Которые способны сами прочитать мысль о появившейся вакансии. Прямо в голове у работодателя.
Еще такие работодатели обожают предлагать новым сотрудникам несоразмерно низкие условия оплаты. Типа, стажер должен быть благодарен уже за то, что ему дали возможность проявить себя. А желание стажера, чтобы компания еще платила ему какую-то зарплату? Это просто хамство с его стороны!
Пример
Один наш Заказчик хотел, чтобы мы набрали ему одного-двух сотрудников. Но толковых. В результате мы раз за разом организовывали ему конкурсы. Сгоняли много соискателей в одно и то же время в одно и то же место. Проводили их через многоэтапный отбор. Отбирали лучших. Называли им условия оплаты – оклад плюс процент. Принимали их на работу. После чего они выходили на работу. И начинали трудиться.
На второй-третий день директор приглашал их в свой кабинет. Критиковал то, как они работали в первые дни. Говорил, что рассчитывал на более высокую квалификацию этих сотрудников. В связи с этим он пока не готов платить им оклад. Только проценты от результатов продаж. Пусть покажут, какие продажи они могут делать. А тогда и к обсуждению вопроса об окладе можно будет вернуться.
После такого «радушного» приема новые сотрудники разбегались из Компании кто куда. Рекордсмен по выживаемости из числа новых сотрудников продержался целых полторы недели. С момента приема на работу.
За три месяца мы провели для этого Заказчика десяток конкурсов. После которых к нему на работу вышло 26 менеджеров по продажам. Большинство – вполне толковые. Все они были расстреляны, как 26 бакинских комиссаров. Точнее, застрелились сами. Не выжил никто.
Мораль: на рынке труда идет ожесточенная конкуренция за толковые кадры. Вам лучше научиться выигрывать эту конкурентную войну, которую Вы ведете против других работодателей. В противном случае сначала Вы проиграете войну за кадры. А потом Ваши конкуренты сотрут Ваш бизнес с лица земли.