Михаил Меркулов
Ресторан. 50 способов увеличить прибыль
© ООО Издательство «Питер», 2014
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
* * *
Введение
Вы держите в руках необычную книгу, посвященную ресторанному бизнесу.
Чаще всего он рассматривается в первую очередь как ресторанный и лишь потом – как бизнес.
В этой же книге во главу угла ставится именно то, что роднит сферу общественного питания с розничной торговлей. И возникает возможность взглянуть на продажи в ресторане под другим углом, через призму мирового опыта продаж. Посмотрев на них по-новому, вполне реально применить все те технологии и внедрить все те инструменты привлечения клиентов, проведения переговоров, согласования предложений и завершения сделок, которые позволяют увеличивать прибыль миллионам организаций по всему миру.
Хочу сказать, что эта книга сама по себе, в отрыве от реализации и внедрения изложенных идей в вашем конкретном бизнесе, не имеет почти никакого смысла. В ней слишком мало теории, исследований, их результатов, анализа и прочего, что отличает многие книги по бизнесу. Вы увидите, что в этой книге не рассказывается о том, как правильно разработать технологические карты или выбрать место для размещения вашего ресторана. Также не рассматриваются различные «ресторанные фишки мира», которые являются лишь завершающим штрихом к портрету успешного заведения. Нет в ней и смешных и поучительных историй, рецептов блюд, рассказов о том, какие бывают рестораны, и т. д.
Эта книга о другом.
Эта книга – о продажах.
И написана она не профессиональным ресторатором, а человеком, всю свою карьеру занимающимся продажами. Начиная с менеджера, обзванивающего клиентов по «Желтым страницам», и заканчивая созданием отделов продаж с нуля.
Поэтому не ждите от этой книги академичности изложения и возвышенного отношения к Ресторану.
Общепит – это бизнес.
А бизнес – это продажи.
Глава 1. Общее место всех бизнесов
Главная формула
Запомним аксиому: бизнес продает. Если он не продает, то это не бизнес, а общественная организация, благотворительный фонд или нечто подобное.
А раз бизнес продает, значит, в нем есть какие-то процессы продаж, которые поддаются описанию, систематизации и оптимизации. Причем если не зацикливаться на специфике именно общепита, то можно использовать наработки всех отраслей бизнеса в целом, а потом уже перейти к частностям, относящимся к ресторанной сфере.
Как подсказывает мне мой опыт продаж и опыт моих коллег, а также опыт, накопленный специалистами мирового уровня, занимающимися продажами, хорошему менеджеру все равно, что продавать. Отличается лишь специфика, а общие моменты одинаковы.
Поэтому есть все основания полагать, что подход от общего к частному и в этом случае имеет все шансы на успех.
Продажи в бизнесах выстраиваются по одним и тем же законам. Не важно, что это: оптовая дистрибуция, работа с розницей или торговля через Интернет. Всегда можно найти что-то общее для всех перечисленных направлений и как-то его упорядочить.
Давайте на время забудем, что мы работаем в HoReCa, в ресторанном бизнесе, и взглянем на бизнес в целом.
Что мы имеем? Какое-то количество клиентов, которые совершают какое-то количество покупок, а фирма получает с этого какую-то прибыль. Правильно?
Иногда на этом у бизнесменов понимание, откуда в фирме берутся деньги, заканчивается. И они начинают что-то как-то делать. Дергают разные ручки этого сложнейшего механизма «Продажи», вместо того чтобы выделить ключевые моменты, изменение которых даст наиболее сильный и важный результат.
Например, можно нанять менеджера по продажам и сказать ему: «Продавай! Ты же менеджер, тебе виднее как». Что из этого получится – легко догадаться, пообщавшись с собственниками таких бизнесов. Продажи падают, клиент привередничает, да и найти его все сложнее…
Не хочется повторять их ошибок? Думаю, да. Намного лучше, если для нас бизнес в целом и ресторан в частности не будет черным ящиком, который на выходе дает какое-то количество денег (и хорошо еще, если со знаком «+», а не «–»). Поэтому и начнем с основ.
Самое главное понятие в бизнесе – это прибыль. Рассмотрим, из каких элементов она состоит. Мы будем двигаться как исследователи, от молекулы вещества к атомам, а потом и к протонам – нейтронам – электронам, чтобы в итоге дойти до конкретных показателей, на которые уже можно непосредственно воздействовать.
В первом приближении прибыль складывается из оборота компании и ее маржи.
Прибыль = Оборот × Маржа.
Например, если нам на счет приходит $1 млн в месяц и работаем мы с маржой 20 %, то мы зарабатываем $1 млн × 20 % = $200 тыс. Подсчитать просто. Сложнее понять, что необходимо сделать, чтобы увеличить прибыль. Слишком уж это крупный показатель – оборот. Как его увеличить? Вопрос чересчур объемный, ибо на него влияет столько факторов, что без конкретики ситуация будет похожа на погоню за двумя зайцами.
Да и с маржой все тоже не так просто. Она зависит и от нашей жадности (нормы прибыльности), и от себестоимости продукции, и от накладных расходов… Но займемся сначала оборотом.
Пока мы не разложим его на составляющие, нам сложно будет на него повлиять. Поэтому сейчас мы начнем раскладывать большое понятие оборота на более мелкие и конкретные слагаемые, с которыми уже легче будет работать.
Оборот – это количество денег, которые принесли в компанию ее клиенты. Значит, если взять среднее количество клиентов, каждый из которых приносит определенный средний доход, то, перемножив эти два показателя, получим оборот.
Если оборот компании $1 млн при 100 клиентах, значит средний доход с клиента составляет $10 тыс.
Вот мы получили еще 2 параметра, изменяя которые, можно воздействовать на прибыль – увеличив количество клиентов или количество оставляемых ими у нас денег.
Но это еще не максимальное дробление.
Как мы можем структурировать количество клиентов? Есть множество потенциальных клиентов, которые откуда-то узнали про нашу компанию (мы же помним, что говорим не про ресторанный бизнес, а про бизнес вообще), и некоторые из них у нас что-то в итоге купили.
Значит, логично будет представить реальное количество клиентов как количество клиентов потенциальных (leads), умноженное на так называемый коэффициент конверсии (Cv) – отношение количества реальных клиентов к потенциальным.
Например: у нас было 100 клиентов, из которых 20 совершили покупку. Значит, коэффициент конверсии равен 20 %.
Итак, наша формула приобретает более развернутый вид:
Прибыль = Коэффициент конверсии × Количество клиентов × Средний оборот клиента × Маржа.
Продолжаем структурирование.
Как мы можем разложить средний оборот с клиента? Давайте подумаем: клиенты покупают один раз или несколько? Чаще всего они возвращаются. Если вспомнить, что мы говорим о ресторанном бизнесе, то бывает, что клиенты возвращаются не раз, не два и не три.
Следующий момент – это средний чек, т. е. количество денег, которое средний клиент оставляет, совершая среднюю покупку в организации.
Таким образом, после подстановки всех найденных параметров наша первоначальная формула приобретает следующий вид:
Прибыль = Объем продаж × Маржа = leads × Cv × Средний чек × Количество покупок × Маржа.
И вместо черного ящика, с которым непонятно как работать, мы получаем конкретную формулу из пяти составляющих. Изменяя каждый из этих коэффициентов, мы напрямую влияем на прибыль, получаемую организацией.
Маржа
Маржа – это то, ради чего работают все организации. Это та доля прибыли в общем обороте компании, которая является главным фактором, главной отличительной чертой любого бизнеса. Именно по марже, по тому, какая наценка, сколько бизнес зарабатывает, и отличаются целые ветви бизнесов. Диапазон здесь велик: от бензоколонок с маржой в 1 % до интеллектуального труда, где она может составлять и все 99 %.
Из чего складывается маржа в ресторанном бизнесе? Она складывается из наценки, которую мы выставляем, и из себестоимости.
Рассмотрим подробнее наценку: в первую очередь, она зависит от наших запросов, от того, сколько мы хотим зарабатывать. Мы начинаем бизнес для того, чтобы зарабатывать, а чтобы зарабатывать больше, самый простой способ – это поднять наценку, тем самым увеличив маржу.
Но мы в бизнесе не одни, вокруг полным-полно конкурентов, которые или менее жадные, или более осторожные, чем мы. И это существенно сужает наш коридор изменения наценки.
Остается себестоимость. Это то, во что нам обходится каждая из произведенных услуг, товаров, каждое из приготовленных блюд, напитков и т. д.
В ресторанном бизнесе она складывается из:
• ФОТ (зарплаты всех сотрудников, начиная от управляющего и заканчивая оператором клининга);
• стоимости продуктов (что покупаем, как часто покупаем, сколько отбраковывается, сколько расходуется на отработку меню и сколько у нас воруют);
• аренды. Понятно, что в значительной доле ресторанов аренда может давать очень большой процент себестоимости. Например, если мы сравниваем помещения, расположенные в центре крупного города и на его окраине, то стоимость аренды может отличаться в разы;
• эффективности работы сотрудников. Этот параметр напрямую влияет на фонд оплаты труда, на стоимость закупаемых продуктов и т. д. Даже на аренду этот показатель влияет – при прочих равных условиях более эффективные сотрудники могут работать на меньшей по площади кухне. Высокая эффективность работы – когда два человека справляются с работой, которая рассчитана на троих. Чаще всего в ресторанном бизнесе бывает наоборот: пять человек выполняют работу, с которой справилось бы и трое, что, в свою очередь, создает нездоровый климат в коллективе, разброд и шатание, привычку работать с ленцой и раздутый ФОТ. О том, как исправить положение, подробно поговорим в дальнейших главах, а пока перейдем к следующему пункту нашей мегаформулы.
Средний чек
Средний чек – наиболее известное понятие ресторанного бизнеса, которое именно из него перешло в другие виды коммерческой деятельности.
В первую очередь, это индикатор уровня заведения. Узнав сумму среднего чека, мы тут же понимаем, что собой представляет это заведение: пафосное оно или не пафосное, дорогое или не очень, определяем его целевую аудиторию хотя бы по финансовому показателю.
Но углубляясь в ресторанное понятие «средний чек», мы забываем о его смысле в бизнесе вообще. А там под средним чеком понимается то количество денег, которое оставляет клиент, но применяется оно не для определения компании-продавца, а лишь как направление работы для менеджера по продажам, как показатель категории клиентов, эффективности работы менеджера и т. д. Многие рестораторы забывают об этом, привыкнув к пониманию названного термина только в контексте сферы гостеприимства.
Какой-нибудь популярный журнал с хорошей ресторанной колонкой может указать, что средний чек вашего ресторана составляет, например, 1000 руб. Но это будет означать только стоимость того усредненного набора блюд, который входит в некий сферический заказ в вакууме. Тот уровень цен, по которому вас будут сравнивать с другими заведениями общественного питания. И так делает большинство.
Когда вы планируете открыть свой ресторан, то, разумеется, определяете тот средний чек, с которым вы собираетесь работать. Но он может существенно отличаться от того, который укажут в своих обзорах различные ресторанные критики. Ведь одно дело – стоимость среднего набора блюд из вашего меню, и совсем другое – что в реальности купил клиент. В дополнение к среднему заказу он может набрать еще столько, что это удвоит сумму его счета. И самое главное – вы напрямую можете на это повлиять.
Успешные рестораторы (надеюсь, что вы в их числе) к среднему чеку относятся не как к отличительному признаку заведения, единственная возможность поменять который – это изменить цены в меню (дав повод очередному журналу написать, что средний чек стал 1100 руб. вместо 1000). Они считают, что средний чек – это то, с чем напрямую работает не только управляющий ресторана, не только его бренд-шеф или шеф-повар, а каждый из официантов, каждый из сотрудников ресторана, общающийся с клиентами.
Да, в очередной ресторанной колонке написано, что средний чек у вас 1000 руб. Но официант, красиво описав десерт и убедив гостя его заказать, увеличил счет конкретного клиента до 1250 руб. А может быть, официант предложил ему более дорогую минералку, увеличив средний чек еще на 100 руб. В конце концов, средний чек – это не аксиома. Это то, что позволяет как-то каталогизировать, сортировать заведения общественного питания, но никоим образом ни к чему их не обязывает, и влиять на него можно не только изменением цен меню, но и оптимизацией и улучшением работы каждого из членов команды ресторана: от тех, кто непосредственно общается с клиентами, до специалиста по маркетингу и управляющего.
Конверсия
В большинстве бизнесов под конверсией понимается тот коэффициент, который получается, если разделить количество клиентов, совершивших покупку, на количество обратившихся.
И здесь как раз кроются очередные отличия ресторанного бизнеса от бизнеса в целом. В ресторанном не бывает такого, чтобы клиент зашел, посмотрел и ушел, ничего не купив (о таком отвратительном ресторане мы здесь говорить не будем), хотя это норма для многих других бизнесов. Довольно часто клиенты обращаются, получают необходимую им информацию и не покупают по массе разных причин: от решения купить у конкурента до отказа от самой идеи покупки.
В ресторанном бизнесе иначе. Вряд ли гость откажется от идеи поесть, если уж он к вам зашел. Вряд ли, увидев ваши цены и предложения, он развернется и уйдет в соседний ресторан. Это, скорее, исключение из правил.
Для нас конверсия – это соотношение клиентов, зашедших один раз, и клиентов вернувшихся.
Не возвращается никто – плохая конверсия. Возвращаются все – недостижимый идеал и признак того, что нужно срочно поднимать цены.
Давайте посмотрим на то, как клиенты попадают в ресторан. Они могут зайти либо случайно, либо заведомо зная, куда и зачем они идут. Если случайно, то они, например, шли мимо, поняли, что проголодались, или что нужно выпить чашечку кофе, или что у них назначена встреча где-то неподалеку и, чтобы не ждать человека на улице, стоит скоротать время в ресторане. Причин масса.
В любом случае, это совсем «холодный» клиент, который о ресторане не знает ровным счетом ничего. У него нет особенных завышенных ожиданий, которые можно не оправдать, но нет и особенных негативных сведений, полученных от друзей/коллег/ кого-то еще.
Второй вариант: клиент знал, куда идет. Это могут быть рекомендации друзей/знакомых, рекламное касание, после которого он решил, что непременно познакомится с кухней и атмосферой вашего заведения, или ему просто назначили здесь встречу, а он особо не возражал.
И мы сталкиваемся с тем, что клиент нас оценивает. Оценивает очень тщательно, очень внимательно, пусть даже сам того не замечая. По итогам он составляет однозначное впечатление. Понравилось или не понравилось. Если понравилось, то он, возможно, придет еще раз, а если не понравилось, то тут уже все: здесь вы его больше точно не увидите.