Приведенные ниже вопросы направлены на выявление представлений конкурентов и областей, в которых эти представления, скорее всего, не будут полностью объективны и реалистичны.
1. Каковы видимые представления конкурента о его сравнительной позиции в отношении издержек, качества продукции, уровня технологии и других ключевых аспектов бизнеса, выявляемые на основе публичных заявлений, высказываний менеджеров и представителей системы сбыта, а также других указаний? Что он считает своими преимуществами и слабостями? Верны ли эти представления?
2. Имеет ли конкурент сильные исторические или психологические привязанности к определенным продуктам или определенной политике осуществления функций, например, подходам к дизайну, качеству продукции, размещению производства, организации распределения и сбыта и пр., которых он будет строго придерживаться?
3. Имеются ли культурные, региональные или национальные различия, способные оказать влияние на восприятие конкурентом и придание значимости событиям? Лишь один из множества примеров: западногерманские фирмы нередко в сильной степени ориентированы на качество продукта и производства в ущерб вниманию к удельным затратам и маркетингу.
4. Имеются ли организационные ценности или принципы, институционально строго оформленные и способные оказать влияние на восприятие событий? Сохранились ли в действии какие-либо направления и принципы, заложенные основателем фирмы, убежденным в их необходимости?
5. Каково мнение конкурента относительно будущего спроса на продукцию и значимость отраслевых тенденций? Воздержится ли он от расширения мощностей при необоснованной неопределенности спроса или предпочтет создать чрезмерные мощности по противоположной причине? Будет ли он ошибаться в оценке значимости тех или иных тенденций? Например, считает ли он, что степень концентрации в отрасли повышается, когда на это нет четких указаний? Все это – краеугольные камни, вокруг которых может строиться стратегия.
6. Что думает конкурент о целях и возможностях своих конкурентов? Может ли он переоценить или недооценить кого-либо из них?
7. Верит ли конкурент в «традиционную мудрость» отрасли или исторический прагматизм и общность подходов, устаревшие в новых рыночных условиях? Выявление ситуаций, в которых традиционная мудрость не годится или может быть заменена другой, дает преимущество в своевременности и эффективности конкурентных действий.
8. На представления конкурента может влиять его текущая стратегия, также способная их и отражать. Конкурент может видеть новые явления, происходящие в отрасли, сквозь призму прошлых и нынешних обстоятельств, и это может явиться причиной необъективности.
Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить ответы на следующие вопросы:
– Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?
– Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют?
– Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?
– Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?
– Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?
– Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?
– Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?
Обычно к ним относят:
– размеры рынка;
– области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);
– скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;
– число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;
– число покупателей и их относительные размеры;
– превалирование передней или задней интеграции;
– легкость входа и выхода;
– степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;
– уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;
– влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;
– является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;
– наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;
– требования к капиталу;
– прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.
Целесообразно составить «портрет» отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в табл. 1. приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик.
Таблица 1. Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли
Глава 2. Процесс сбора конкурентной информации
Управление организацией с точки зрения конкурентного анализа можно заключить в следующих определениях:
– «где мы находимся?»,
– цели нашей деятельности («куда мы идем?»),
– возможных путей ее достижения («как идти?»),
– критериев выбора оптимального пути,
– конечного результата («куда пришли?»),
– разницы целей и результатов для использования этой информации в дальнейших циклах управления.