Но как мы знаем, далеко не все решения оказываются правильными, сколько бы информации мы ни собрали. Иногда последствия этих неверных решений минимальны, а иногда разражается катастрофа. Тогда мы с опозданием понимаем, что приняли решение на основе неверного восприятия мира. Мы думали, что знаем, – так же как большинство читателей думали, что я описывал Джона Ф. Кеннеди в начале этой главы. Вы были уверены в своей правоте. Вы даже могли бы сделать ставки, полагаясь на свою уверенность. Разумеется, так было до того момента, когда я упомянул об одной незначительной детали – дате.
Но на основе неверных предположений принимаются не только плохие решения. Иногда все идет хорошо, и мы думаем, что знаем почему. Но так ли это на самом деле? То, что результат оказался таким, как вы хотели, не означает, что вы сможете повторять его снова и снова. У меня есть друг, который занимается инвестированием. Когда он вкладывает выгодно, то уверен, что все получилось благодаря его уму и способности выбирать нужные инструменты. Но когда он теряет деньги, то всегда винит рынок. Я не вижу в этом никакой логики: либо успех и провал одинаково зависят от качества его решений, либо в обоих случаях все решает удача. Но не может быть правдой и то и другое одновременно.
Как мы можем быть уверены, что наши решения приведут к нужным результатам, если на них влияют множество факторов, которые мы не в силах контролировать?
Логика подсказывает, что нужно собирать больше информации. И мы так и делаем. Мы читаем книги, посещаем конференции, слушаем подкасты и спрашиваем друзей и коллег – все для того, чтобы понять, как нам лучше действовать. Проблема в том, что все мы бывали в ситуациях, когда у нас были целая куча информации и множество хороших советов, но дела все же не ладились. Или ладились, но ненадолго, а потом все разваливалось. Небольшое замечание для тех, кто правильно угадал Адольфа Гитлера в начале этой главы: мое описание подходило и Гитлеру, и Джону Ф. Кеннеди, это мог быть любой из них. Будьте внимательны с тем, что, как вам кажется, вы знаете. Предположения, даже основанные на тщательном исследовании, могут сбить вас с пути.
Мы понимаем это на интуитивном уровне. Мы знаем, что, даже имея множество данных и хороших советов, можем потерпеть неудачу, если упустим всего одну, иногда совсем незаметную, но важную деталь. В таких случаях мы возвращаемся к своим источникам, возможно, ищем новые, заново пытаемся понять, что делать, – и весь процесс начинается снова. Но сбор новых данных не обязательно поможет, особенно если мы с самого начала исходили из неверного предположения. Нам нужно рассмотреть и другие факторы – те, что лежат за пределами нашего рационального, аналитического мышления, в котором нам всегда просто не хватает информации.
Бывает так, что нужной информации у нас нет или мы решаем ее игнорировать и просто доверяемся интуиции, – и неожиданно дела идут хорошо, даже лучше, чем мы надеялись. Это колебание между интуитивным и рациональным принятием решений отлично иллюстрирует наше отношение к бизнесу, да и всю нашу жизнь. Мы испытываем все возможные варианты и стратегии в каждом направлении, но в итоге всегда остаемся там же, где начали: как выбрать тот план действий, который принесет желаемый и продолжительный эффект?
Есть одна прекрасная история о группе американских руководителей автомобильного завода, которые отправились в Японию, чтобы посмотреть на японский сборочный конвейер. В конце линии двери автомобиля устанавливались на петли так же, как и в Америке. Но кое-чего не хватало. В Соединенных Штатах работник конвейера брал резиновый молоток и стучал по краю двери[1], чтобы убедиться, что она идеально подходит. Японский гид посмотрел на американцев и робко улыбнулся: «Мы убеж- даемся в этом еще на этапе конструирования». На этом японском заводе не изучали проблему и не собирали данные, чтобы найти лучший способ ее решить, – они с самого начала проектировали желаемый результат. Если они не получали нужного результата, им было ясно, что дело в неверном решении, принятом в самом начале процесса.
В итоге и американские, и японские автомобили сходили с конвейера с одинаково хорошими дверями. Но японцам не нужно было нанимать специального работника, который бы простукивал двери, а также покупать молотки. И, что еще важнее, японские двери, скорее всего, прослужат дольше и окажутся прочнее в случае катастрофы. Все это только потому, что уже в самом начале было обеспечено идеальное соответствие деталей.
Резиновые молотки американских автопроизводителей – отличная метафора того, как действуют многие люди и компании. Когда результат не соответствует плану, они придумывают множество эффективных способов все исправить. Но насколько это целесообразно? Так много организаций добиваются своих целей, используя молотки! Но те, кто способен на большее, кто вдохновляет и ведет за собой других, обходятся без молотков. Они создают продукты и строят компании, затрачивая гораздо меньше людей и ресурсов, потому что их результаты соответствуют первоначальному замыслу. Даже если впоследствии все кажется одинаковым, великие лидеры понимают ценность того, что с первого взгляда не видно.
Любое указание, которое мы даем другим людям, любой план действий, который мы обозначаем, любой желаемый результат начинается с одной и той же вещи: решения. Есть люди, которые предпочитают путь бесконечных исправлений, и есть те, кто начинает совсем с другого. Хотя оба плана действий на короткой дистанции могут привести к одинаковым результатам, только один из них обеспечивает продолжительный успех. Это тот план, при котором вы заботитесь о качестве автомобильных дверей уже на этапе проектирования, а не в процессе сборки.
Метод кнута и пряника
Манипуляция против вдохновения
Сегодня на рынке едва ли найдется продукт (или услуга), который покупатели не могли бы приобрести в другом месте по такой же цене, такого же качества и с теми же характеристиками. Преимущества первопроходца в наши дни сохраняются не дольше нескольких месяцев: стоит вам изобрести что-то новое, как кто-нибудь обязательно придумает похожее, а то и лучше.
Но если вы спросите у разных компаний, почему покупатели отдают предпочтение именно им, большинство ответят, что это все благодаря превосходному качеству, характеристикам, цене и сервису. Другими словами, большинство компаний понятия не имеют о том, почему клиенты их выбирают. Это удивительно. Компании не знают, почему их выбирают покупатели, и уж тем более не догадываются, почему их сотрудники работают именно у них.
А без этого понимания вам неоткуда знать ни как привлечь новых клиентов, ни как поддержать лояльность ваших сотрудников. Все, что вы можете, – действовать наобум. И большинство компаний так и действуют. Они принимают решения на основе неполных или даже полностью неверных предположений о том, что движет их бизнесом.
Есть только два способа влиять на поведение других: вы можете манипулировать людьми или вдохновлять их.
Манипуляция – далеко не всегда что-то плохое: это обычная практика, большинство из нас используют ее с детства. Целые поколения детей успешно ведут переговоры и добиваются своего при помощи одной фразы: «Я буду с тобой дружить». И, как любой ребенок, который хоть раз угощал кого-нибудь конфетой в надежде подружиться, я могу вас заверить, что она действительно работает.
Начиная с бизнеса и заканчивая политикой, люди постоянно используют манипуляции. Когда у компаний нет четкого понимания, почему потребители выбирают именно их, они прибегают к манипуляциям, и это работает. Давайте рассмотрим типичные примеры таких манипуляций.
Цена
Большинство компаний неохотно играют с ценой, но вынуждены это делать, так как это очень эффективно. На самом деле это настолько эффективно, что иногда соблазн бывает непреодолим. Лишь немногие фирмы откажутся снизить цену ради того, чтобы заключить крупную сделку. Неважно, как это скажется на других компаниях или клиентах, цена – это очень эффективный способ манипуляции. Поставьте цену ниже, чем у конкурентов, и люди станут покупать именно у вас. Мы можем наблюдать это в конце каждого сезона, когда дешевеют сезонные товары: сделайте большую скидку, и полки очень быстро опустеют.
Но такая игра может обойтись очень дорого.
Продажи за счет низких цен – это как героин. Прибыль кажется потрясающей, но чем дальше, тем сложнее избавиться от этой привычки.
Когда покупатели привыкают платить за продукт или услугу ниже средней цены, очень сложно потом заставить их платить больше. Продавцы, которые раз за разом снижают цены, чтобы опередить конкурентов, все больше теряют в доходах – и должны компенсировать убытки высокими продажами. А для этого им приходится делать новые скидки, и снова, и снова. Страхование. Домашние компьютеры. Услуги мобильной связи. Товары ежедневного спроса. Этот список можно продолжать бесконечно. Гонка за низкой ценой вынуждает компании жертвовать качеством своих продуктов и услуг. Получается замкнутый круг: бесконечные скидки вредят бизнесу, но без них очень сложно остаться на прибыльном уровне.
Компания Walmart на первый взгляд кажется исключением из этого правила. С помощью ценовой игры они смогли построить феноменально успешный бизнес. Но даже им пришлось за это дорого заплатить. Масштаб компании придал ей устойчивость и помог избежать убытков, но одержимость низкой ценой принесла магазинам Walmart скандальную известность и подорвала репутацию.
Цена всегда чего-то стоит. Вопрос в том, сколько вы готовы заплатить, чтобы заработать деньги?
Бонусы
Компания General Motors поставила себе амбициозную цель – стать лидером автомобильной индустрии. В 1950-х в Соединенных Штатах было четыре крупных автопроизводителя: GM, Ford, Chrysler и АМС. GM лидировала, пока на рынок не пришли иностранные компании. Как вы понимаете, появление новых конкурентов усложнило задачу. Думаю, не стоит объяснять, как много изменилось в автомобильной индустрии за прошедшие пятьдесят лет. Но компания General Motors прошла через все трудности и сохранила превосходство.
Но не все так просто. Начиная с 1990 года доля компании Toyota на рынке США удвоилась. К 2007 году она выросла с 7,8 до 16,3 процента[2]. В это же время доля GM на рынке США поразительно упала с 35 процентов в 1990 году до 23,8 процента в 2007-м. И в начале 2008 года произошло невероятное: покупатели США приобрели больше иностранных автомобилей, чем американских.
С 1990-х, столкнувшись с такой атакой японских конкурентов, GM и другие американские автопроизводители пытались выкарабкаться, пробуя разные способы стимулировать продажи. Например, в ходе рекламной кампании GM предлагала своим покупателям кешбэк в размере от 500 до 7000 долларов. Долгое время это работало. Продажи GM опять пошли в гору.
Но в конечном счете затраты на бонусы для покупателей только способствовали падению прибыли GM и загнали компанию в темную дыру. В 2007-м GM теряла 729 долларов с каждого проданного автомобиля. Осознав, что эта рекламная модель оказалась нежизнеспособна, GM объявила о снижении кешбэков, и продажи сразу упали. Нет бонусов – нет покупателей. Автомобильная индустрия превратила своих клиентов в кешбэк-наркоманов, вызвав у них иллюзию, будто полной цены автомобиля просто не существует.
Будь то «два по цене одного» или «бесплатная игрушка внутри», рекламные акции стали настолько обычным делом, что мы часто забываем о том, что нами просто манипулируют.
В следующий раз, когда соберетесь купить, например, цифровой фотоаппарат, обратите внимание на то, как вы принимаете решение. Вы легко найдете пару-тройку фотоаппаратов с нужными характеристиками – размер, количество мегапикселей, приемлемая цена, известный бренд. Но, возможно, на один товар будет акция – чехол или карта памяти в подарок. При относительном равенстве характеристик и достоинств это небольшое дополнение определит ваш выбор. В мире бизнеса рекламные акции называются добавленной стоимостью. Все они работают по одному принципу – дайте людям что-нибудь бесплатно, чтобы они наверняка выбрали вас. Рекламные акции, как и скидки, действительно работают.
Манипуляционная природа рекламных акций играет такую важную роль в розничной торговле, что появился специальный термин: «провал». Провал равен проценту покупателей, которые не смогли получить выгоду от рек- ламных акций и заплатили полную цену за продукт. Обычно это происходит, когда покупатели не смогли или не догадались совершить все нужные шаги для получения бонусов. Производители нарочно делают этот процесс сложным и неудобным, чтобы клиенты чаще ошибались, – таким образом повышается уровень провала.
Например, чтобы получить обещанный кешбэк, покупатель должен выслать копию квитанции, вырезать штрихкод с упаковки или внимательно заполнить форму с подробной информацией о продукте и о том, как он был приобретен. Ошибки в заполнении формы могут отложить выплату на недели и месяцы или вообще аннулировать ее. Есть также отдельное название для покупателей, которые просто не станут тратить силы и выполнять все условия, чтобы получить кешбэк. Их называют «невоспользовавшиеся».
Такие рекламные акции приносят компаниям очевидную выгоду: обещая вернуть часть стоимости, они соблазняют своих клиентов заплатить полную цену за товар и ожидать получения кешбэка, но почти 40 процентов покупателей его так и не получают. Назовите это налогом на неорганизованность, но розничные продавцы надеются именно на это.
Надзорные органы часто проверяют индустрию скидок на мошенничество, но польза от таких проверок лишь частичная. Процесс получения кешбэка остается сложным, а это по-прежнему означает дополнительные деньги для продавца. Манипуляции в лучшем виде. Но какой ценой?
Страх
Если кто-то попытается ограбить банк с бананом в пакете, он будет осужден за вооруженное ограбление. Очевидно, что в таком случае никому не угрожала смертельная опасность, но если жертвы поверили, что у грабителя настоящее оружие, то закон примет во внимание именно это. И на то есть причины. Прекрасно понимая, что страх заставит жертв подчиняться его требованиям, грабитель делает все, чтобы напугать их. Неважно, настоящий пистолет у него в руках или нет, страх – самая мощная манипуляция.
«Никто не будет уволен за использование услуг компании IBM» – гласит известная фраза, описывающая поведение, полностью основанное на страхе. Сотрудник отдела снабжения, получив задание найти лучших поставщиков для компании, отвергает более дешевый и качественный продукт, потому что боится связываться с небольшой фирмой или малоизвестным брендом. Страха потерять работу в случае, если что-то пойдет не так, оказывается достаточно, чтобы заставить его игнорировать смысл задания и даже действовать вопреки интересам компании.
Когда появляется страх, факты отходят на второй план. Это чувство слишком глубоко связано с нашим биологическим инстинктом самосохранения, чтобы можно было одолеть его с помощью фактов и цифр. Именно так действует терроризм. Люди страдают не от статистической возможности стать жертвой террористов, а от страха, что это может произойти.