Мы также благодарны своим коллегам из Университета штата Мичиган, которые, скорее всего, даже и не подозревают, какое влияние они оказали на нас, когда мы работали над этой книгой. Это такие замечательные преподаватели и специалисты, определяющие саму суть профессии управления человеческими ресурсами, как Дик Битти, Рон Бендерски, Джон Бойер, Маршал Голдсмит, Линда Греттон, Гордон Хьюит, Билл Джойс, Стив Керр, Дейл Лейк, С.К. Прахалад, Карен Сил и Уоррен Вильгельм. В своей работе мы постоянно опираемся на тот вклад в развитие профессии HR, который внесли такие мыслители, как Джон Будро, Рем Шаран, Джим Коллинз, Ли Дайер, Боб Айхингер, Джек Фитценз, Фред Фоуке, Лдей Голбрайт, Гэри Хэмел, Марк Хьюслид, Боб Каплан, Эд Лолер, Майк Лоузи, Сью Майсингер, Генри Минцберг, Дейв Надлер, Джеф Пфеффер и Либби Сартэн. Они – наши вечные учителя. Мы также благодарны многочисленным коллегам, с которыми работали над проектами, определившими наше восприятие роли HR в современном бизнесе. Среди них Кэтти Барклай (GM), Крис Мурхаус (BP Amoco), Тони Маккарти (Royal Mail Group pic), Ральф Кристенсен (Hallmark Cards, Inc.), Педро Гранадильо (Eli Lilly), Пол Маккинон (Dell Computer Corporation), Тони Руччи (Cardinal Health), Чак Нильсон и Стив Ливен (Texas Instruments), Сатиш Прадан (Tata Group), Майк Таккер (Baxter Healthcare), Дениз Пеппар (Wyeth), Майкл Джонсон (The Williams Companies, Inc.), Глен Джинко (Motorola), Андре ван Хеемстра и Ян Пилен (Unilever Corporation), Джон Хоффмайстер (Shell) и Алистер Имри (ВАЕ Systems).
Особую помощь в создании этой книги нам оказала Хилари Пауэрс. Мы перед ней в неизмеримом долгу: именно ее талант беллетриста позволил превратить нашего неуклюжего «слона» в прыткого ягуара. Мы благодарим нашего литературного редактора Марии Левитт. Мы также глубоко признательны за оказанную поддержку издательству Harvard Business Scholl Press и лично Мелинде Мерино, которая поверила в успех нашего начинания и по ходу работы вносила ценные предложения.
И, конечно, мы безмерно признательны своим родным и близким. Венди, Нэнси, Керри, Дейв, Маккел, Уэз, Ли, Моника, Майкл и Бринна – без вас никакая работа не может принести нам ни радости, ни удовлетворения. Только с вами наша жизнь наполняется смыслом. Вы и есть наше конкурентное преимущество.
Дейв Ульрих,
Монреаль
Уэйн Брокбэнк,
Энн Арбор, штат Мичиган
Глава 1
Предпосылки для создания ценности в HR
Как-то вице-президент по управлению персоналом крупной компании, производящей товары народного потребления, решил посетить ключевых клиентов компании, чтобы лучше представлять себе рынок, на котором она работает. Для начала он решил изучить всю доступную информацию – от годовых отчетов до рекламных брошюр. Его коллега, возглавлявший в компании департамент продаж, сначала отнесся к этой идее без особого энтузиазма, но увидев, как продуманно подошел к вопросу вице-президент по управлению персоналом и как он основательно подготовился к визиту, согласился организовать для него встречу с вице-президентом по закупкам крупной компании-клиента. Однако не успели они войти в кабинет руководителя этой компании, как тот резко бросил: «У меня сегодня и без вас дел хватает, почему я должен вас слушать?»
В этой короткой истории, как в капле воды, отразилось прошлое, настоящее и будущее управления человеческими ресурсами. Раньше, лет 20 назад, ни один менеджер по управлению человеческими ресурсами не мог даже помыслить о том, чтобы посетить компанию клиента. Кадровики занимались в основном сотрудниками организации – разрабатывали программы подбора и обучения персонала, программы мотивации сотрудников и пр., а также следили за соблюдением компанией трудового законодательства. За последнее десятилетие среди HR-менеджеров стало появляться все больше бизнес-партнеров, которые не только выполняют обычные для управления человеческими ресурсами функции, но и соотносят свою деятельность с бизнес-стратегией компании. С помощью опытных наставников они изучали работу своей компании, общаясь с коллегами из других подразделений, занимающихся продажами, маркетингом или производством. Это позволяло им сориентировать свою HR-деятельность на успешное достижение компанией поставленных бизнес-целей. Однако специалистам по управлению человеческими ресурсами предстоит сделать еще один шаг, включив в круг своего общения не только сотрудников компании, но и представителей внешнего мира.
Для этого HR-менеджеры должны хорошо усвоить, что такое конкурентное преимущество и дополнительная ценность для компании. Но это не только корпоративные стандарты компании, которые HR-службы, безусловно, должны пропагандировать и развивать. Создание дополнительной ценности – это нечто большее. У ценности есть и чисто экономический аспект: ценность – это то, что получает одна из сторон в результате сделки. В такой интерпретации ценность, как таковая, осознается, скорее, получающим, а не дающим. Специалисты по управлению персоналом создают ценность тогда, когда их работа помогает кому-то достичь своей цели. Поэтому важна не разработка, не декларирование какой-то программы или политики, а то, что они дают в результате. В современном мире, с его тотальным дефицитом ресурсов, деятельность, которая не создает ценности, не имеет права на существование. Какой бы интересной или важной не казалась деятельность тем, кто ею занят, если она в глазах тех, для кого предназначены ее результаты, не создает ценности, ее продолжение нельзя ничем оправдать. Установка на создание ценности в HR-службах означает, что технологии, отделы и конкретные специалисты по управлению человеческими ресурсами приносят конкретную пользу сотрудникам, линейным менеджерам, клиентам и инвесторам.
Создание ценности становится путеводной звездой для HR-служб. Они завоюют доверие только тогда, когда другие получат ценность от их работы. Однако, как показывает приведенная выше история, создание ценности в глазах клиента потребует от HR-служб умения достойно ответить на не самый доброжелательный вопрос клиента: «Почему я должен вас слушать?» Это решающий вопрос для специалиста по управлению человеческими ресурсами. Что именно получат клиенты (или инвесторы, или сотрудники и менеджеры компании) от общения со службой управления персоналом или применения на практике предлагаемых ими систем и технологий? Эта книга поможет вам найти ответ на этот вопрос и трансформировать HR-службу.
Трансформация HR-службы
Очень часто эффективность управления человеческими ресурсами определяют без учета создания ценности. К примеру, многие компании инвестируют средства в создание электронных HR-ресурсов (порталов и он-лайновых сервис-центров для сотрудников), считая это трансформированием работы HR-службы. Но это не так. Хотя внедрение высоких технологий и может быть частью подлинного реформирования HR-службы, касающегося совершенствования административной работы, суть же его заключается в другом. Подлинная трансформация HR-службы подразумевает изменение самого отношения к роли управления человеческими ресурсами в формировании ценности для клиентов, акционеров, менеджеров и сотрудников компании, а не в том, каким именно образом предоставляются и администрируются отдельные услуги в области управления человеческими ресурсами.
Создание сервис-центров, центров экспертного знания или аутсорсинга еще не говорит о трансформации управления человеческими ресурсами. Если посредством новых механизмов распределяются все те же традиционные услуги, функция управления персоналом изменилась, но не трансформировалась. В результате трансформации изменяется не только сама функция, но и ее производные или результаты, что должно улучшить жизнь всех ключевых аудиторий.
Изменение одной отдельно взятой HR-системы, будь то подбор или обучение персонала, оценка, организация командной работы или коммуникации «снизу вверх», само по себе не является трансформацией. Если вся совокупность HR-систем и технологий не создает ценности для ключевой аудитории, нельзя говорить о трансформации. Трансформация требует интеграции всех HR-систем и концентрации на приоритетных областях, где может быть создана ценность (нематериальные результаты, связь с потребителем, развитие организационных и индивидуальных возможностей).
Описание HR-стратегии или декларация роли HR-служб в организации еще не свидетельствует о трансформации. При разработке HR-стратегии компании мы обычно предлагаем шести случайно выбранным сотрудникам закончить, не раздумывая, следующие фразы.
Наша цель_____
Мы достигнем ее, используя_
И мы ожидаем, что ___
И мы будем инвестировать в_
И нас будут знать как__
И мы будем работать с неизменным_____
Затем мы обобщаем эти высказывания и получаем вполне презентабельную HR-стратегию. Однако все эти упражнения в корпоративной риторике не имеют ничего общего с деловым подходом, нацеленным на конкретный результат. Трансформация HR должна идти дальше, меняя поведение и создавая ценность для ключевой аудитории.
Отправляя одного-двух сотрудников службы управления персоналом на семинар, вы еще не трансформируете саму службу. Очень часто они возвращаются после тренинга с массой идей, которые им, однако, редко удается осуществить. Для трансформации необходимы новые задачи и приоритеты, иное мышление и другие процессы, которые затронут всю HR-службу, а не только отдельных ее сотрудников.
И, наконец, даже завоевание уважения и доверия со стороны руководства и сотрудников компании – это еще не трансформация, а лишь ступенька к будущему развитию. Подлинная трансформация предполагает получение пользы от этих отношений и создание ценности для клиентов, акционеров, менеджеров и сотрудников компании.
Мы считаем, что глубинная трансформация HR-служб начинается с определения создаваемой HR-ценности и ее получателя, а также с четкого формулирования того, что именно они получат от HR-услуг. Такая трансформация также предполагает четкое определение всех ее элементов и их роли в общей картине трансформации, что поможет предотвратить опасность изолированных усилий по изменению отдельных составляющих.
Предпосылки для создания ценности в HR-службе
Поскольку ценность определяется получателем, а не ее создателем, любая ее формулировка начинается именно с него. Для того чтобы создать ценность, специалисты по управлению человеческими ресурсами должны, прежде всего, выяснить, что именно хотят получить те, кому она предназначена. К сожалению, этим основополагающим принципом очень часто пренебрегают. Зачастую у сотрудников службы управления человеческими ресурсами есть свое собственное понимание того, что нужно организации. При этом они не принимают во внимание мнения других групп или отделов.
HR-служба станет влиятельной, если только поймет устремления получателей своих услуг и стоящие перед ними задачи. Каким основным ключевым группам нужны эти услуги? Каковы их главные цели и ценности? Что для них наиболее важно? Чего они хотят? Только поняв потребности получателей ценности, сотрудник службы управления персоналом сможет убедительно показать, как инвестиции в ту или иную HR-программу или технологию позволят им получить требуемое.
Например, если речь идет о сотруднике, который опасается увольнения, менеджер по управлению человеческими ресурсами должен показать ему, как повышение производительности труда поможет тому удержаться на работе. Менеджеру, озабоченному достижением поставленных перед ним целей, HR-специалист должен показать, каким образом инвестиции в работу службы управления персоналом помогут выполнить бизнес-задачи. Во взаимоотношениях с клиентами HR-специалист должен помнить о необходимости создания дополнительной ценности продукта или услуги, предлагаемых ему компанией. Для акционеров, которых волнуют дивиденды и темпы роста производства, ценность HR-служб заключается в такой организации работы компании, которая позволила бы получать результат уже сегодня, а также достигать и нематериальных результатов, дабы они были уверены в завтрашнем дне.
Для HR-специалиста формулирование ценности и начало трансформации означает следующее. Во-первых, управление человеческими ресурсами начинается не со службы управления персоналом, а с самого бизнеса. Последнее десятилетие HR-специалисты стремились стать полноценными игроками в бизнесе компании, что нашло свое отражение в таких определениях этой роли, как бизнес-партнер, стратегический игрок, полноценный участник, игрок на поле бизнеса и т. п. Эти устремления вполне правомочны и должны приветствоваться, однако нежелание HR-специалистов двигаться дальше вселяет тревогу. Кто создает наибольшую материальную ценность в вашей компании? В инвестиционном банке, это, скорее всего, инвестиционный банкир. В фирме, создающей программные продукты, это будет, вероятно, инженер-программист, а в нефтяной компании – геолог. Вряд ли можно собрать названных специалистов вместе на конференцию «Как стать бизнес-партнером».
Этим создателям материальных ценностей легко продемонстрировать любой ключевой аудитории то, как их деятельность создает ценность. Непосредственная связь между их работой и интересами клиентов, инвесторов, менеджеров и сотрудников компании вполне очевидна. Для того чтобы HR-специалист стал бизнес-партнером на деле, а не на словах, связь между его деятельностью и интересами ключевых групп должна стать столь же очевидной. И формулирование ценности HR позволяет сосредоточиться на этой взаимосвязи.
Во-вторых, конечные получатели продуктов бизнеса компании находятся на обслуживаемом ею рынке. Это и рынок конечных потребителей, которые приобретают товары и услуги компании, и рынок акционеров, предоставляющих компании свой капитал. Поскольку HR-специалисты стремятся быть бизнес-партнерами, а бизнес начинается с удовлетворения потребностей рынка, HR-специалисты тоже должны обратить свои взоры на рынок. Это ставит их в достаточно сложное положение. Они должны постоянно держать в поле зрения многочисленные и зачастую противоречивые потребности всех ключевых групп, начиная с внутренних клиентов (менеджеров и сотрудников) и заканчивая внешними клиентами и инвесторами.
Понимание потребностей внутренних клиентов и внимание к ним со стороны HR-служб очень важно и, как правило, вполне естественно для HR. Гораздо меньше внимания HR-специалисты уделяют внешней аудитории – клиентам и акционерам компании. Знание внешних рыночных условий очень важно, поскольку именно они определяют необходимость и правильность практически всех внутренних операций. Внешние субъекты рыночной деятельности, представляющие рынки товаров, услуг и капитала, голосуют своими финансами, что и определяет, насколько успешно служба управления персоналом развивает способности отдельных сотрудников и возможности организации в целом, которые создают товары, услуги и финансовые результаты, востребованные потребительским и фондовым рынком. Знание этих реалий рынка необходимо HR-специалисту для того, чтобы последовательно определять и создавать значительную ценность в своей работе при выполнении даже самых простых задач.