Критерий 2. Эффективная служба управления человеческими ресурсами создает рыночную ценность для инвесторов и клиентов, увеличивая долю нематериальных результатов своей работы.
Критерий 3. Эффективная служба управления человеческими ресурсами увеличивает выгоду для клиента, непосредственно учитывая интересы целевых клиентских групп.
В главе 4 мы рассмотрим, каким образом HR-служба создает ценность для внутренних заинтересованных групп, в первую очередь, сотрудников и линейных руководителей, которые разрабатывают и реализуют бизнес-стратегию. В этой главе мы покажем, как HR-специалисты могут выявлять и создавать организационные возможности, способные помогать линейным менеджерам успешно проводить стратегию в жизнь. Мы также поговорим о том, как HR-служба может увеличивать ценность для сотрудников, способствуя индивидуальному обучению, совершенствованию и приобретению новых навыков, а также развитию способностей, которые повышают как их личную эффективность, так и рыночную стоимость, делая их привлекательными для работодателя. Мы также выясним, как превосходить ожидания сотрудников и линейных руководителей. В заключение мы предложим формат организационного аудита, который поможет HR-специалистам оценить то, насколько их действия соответствуют потребностям руководителей и сотрудников.
Критерий 4. Эффективная служба управления человеческими ресурсами помогает руководителям проводить в жизнь бизнес-стратегию за счет развития организационных возможностей.
Критерий 5. Эффективная служба управления человеческими ресурсами четко формулирует предложение ценности для сотрудников и развивает их индивидуальные способности.
HR-системы и новые технологии (главы 5 и 6)
Системы и технологии управления человеческими ресурсами в компании должны быть четко сформулированными и отвечающими ожиданиям всех заинтересованных групп. В главах 5 и 6 мы рассмотрим четыре сферы применения HR-систем и технологий – сотрудники, управление результатами работы (Performance Management), информация и рабочий процесс. В главе 5 мы остановимся на более традиционных функциях HR, таких как подбор и найм персонала, обучение и развитие, а также оценка, поощрение и обратная связь. Мы предложим целый ряд способов организации выполнения этих функций, для того чтобы создавать максимальную ценность для каждой заинтересованной группы. Это своеобразное меню позволит HR-специалисту выбрать и адаптировать лучшие практики для своей конкретной ситуации.
Критерий 6. Эффективная служба управления человеческими ресурсами руководит процессами и системами, связанными с персоналом, так, чтобы создавать реальную ценность для организации.
Критерий 7. Эффективная служба управления человеческими ресурсами организует процесс управления результатами работы (Performance Management) так, чтобы при этом создавалась реальная ценность для организации.
В главе 6 мы представляем как лучшие, так и новейшие практики управления информацией и рабочим процессом. Это именно те области, в которых в настоящее время влияние HR постепенно усиливается. А в будущем вовлеченность сотрудников HR-службы в эти процессы будет все больше возрастать. Эта функциональная область включает в себя управление внутренними и внешними коммуникациями, а также разработку форматов организации рабочего процесса – кто работает, как работает и где работает. Мы предлагаем различные системы организации этих процессов и показываем, как в каждой из этих областей HR-служба может и должна создавать ценность для инвесторов, клиентов, руководителей и сотрудников. В заключение мы вновь предложим «меню» систем и технологий для этих новых и развивающихся областей работы HR.
Критерий 8. Эффективная служба управления человеческими ресурсами руководит информационным процессом так, чтобы создавать реальную ценность для организации.
Критерий 9. Эффективная служба управления человеческими ресурсами организует рабочий процесс так, чтобы при этом создавалась реальная ценность для организации.
Ресурсы службы HR (главы 7 и 8)
HR-служба должна разрабатывать стратегию и управлять своими ресурсами таким образом, чтобы индивидуальные усилия ее сотрудников вместе создавали ценность для организации. В главе 7 мы обобщили материал первых шести глав, создав единую методологию для разработки HR-стратегии, а также подробно рассмотрели все последовательные шаги в этом направлении. Эта методология была уже не раз апробирована. Мы расскажем, как компания Motorola разработала эффективную HR-стратегию, следуя предложенным нами шагам. Мы предлагаем руководителям HR-служб модель для построения такой стратегии, которая бы связывала и объединяла различные потребности заинтересованных групп, бизнес-стратегию, организационные возможности и HR-системы и технологии. В этой части книги руководители HR-служб найдут практическое руководство, которое поможет им, сосредоточившимся на бизнес-стратегии, постоянно создавать ценность благодаря эффективному управлению, мониторингу и контролю эффективности.
Критерий 10. Эффективная служба управления человеческими ресурсами путем четкого планирования обеспечивает соответствие между инвестированием ресурсов HR и бизнес-целями организации.
В главе 8 мы рассматриваем возможные способы создания HR-службы и ее работы. Мы показываем, что ценность создается тогда, когда функция HR организована в соответствии с потребностями бизнеса. Затем мы рассматриваем, как должно быть организовано выполнение так называемых транзакционных функций HR (через сервисные центры, технологии аутсорсинга) и трансформационных функций (через центры экспертизы, специализированное и корпоративное управление человеческими ресурсами). И, наконец, мы рассматриваем зоны ответственности корпоративного HR, внутренних HR-специалистов, центров HR-экспертизы и линейных руководителей в контексте совместного использования услуг (shared services) в организации. Руководители HR-служб могут использовать материалы этой главы для оценки организации их службы с целью создания максимальной ценности.
Критерий 11. Эффективная служба управления человеческими ресурсами построена в соответствии с бизнес-стратегией организации.
Профессиональность в HR (главы 9 и 10)
HR-специалисты создают ценность, исполняя свою профессиональную роль и демонстрируя свои профессиональные компетенции. В главе 10 мы даем практические советы HR-специалистам относительно новых ролей, которые они начинают играть в организации. В ней рассматривается эволюция роли HR-специалиста за последние 10 лет и описываются пять современных ролей: защита интересов сотрудников, развитие человеческого капитала, функциональная экспертиза, стратегическое партнерство и лидерство. Мы предлагаем определенный формат и стиль поведения для каждой из этих ролей и приводим конкретные примеры успешного исполнения этих ролей HR-специалистами.
Критерий 12. В эффективной службе управления человеческими ресурсами работают специалисты, которые четко выполняют необходимые организации функции.
В главе 10 мы представили результаты своего 15-летнего исследования компетенций более чем 28000 HR-специалистов. Основываясь на полученных данных, мы показали, какими знаниями, умениями и навыками должны обладать HR-специалисты, чтобы создавать ценность для бизнеса. Мы подробно останавливаемся на своем исследовании 2002 года, в ходе которого, как мы уже упоминали, задавали следующий вопрос: «Какими компетенциями и какими действиями отличаются сотрудники HR-службы успешных компаний от своих коллег из посредственных компаний?» В этой главе HR-специалисты найдут модель компетенций успешного и высокопрофессионального HR-специалиста. Именно эта главы демонстрирует читателю, что все постулаты этой книги основаны на прочном фундаменте самого масштабного исследования, когда-либо проводившегося в этой области.
Критерий 13. Эффективная служба управления человеческими ресурсами воспитывает настоящих HR-специалистов, демонстрирующих HR-компетенции.
Развитие HR-службы и профессии (главы 11 и 12)
В заключительных главах книги мы рассматриваем пути развития как служб или департаментов управления человеческими ресурсами, так и самих HR-специалистов. В главе 11 мы говорим о том, как развивать самого себя как специалиста и как создавать команду или отдел из высокопрофессиональных HR-специалистов.
Мы рассматриваем особенности обучения взрослых и показываем, как применить его принципы к профессиональному развитию HR-специалистов. Мы рассматриваем ключевые составляющие обучения HR-специалиста и даем практические рекомендации по использованию чтения, слушания, наблюдения и активного действия. Этими рекомендациями могут воспользоваться как руководители, обеспечивающие развитие функции HR в компании, так и HR-специалисты, стремящиеся к профессиональному росту.
Критерий 14. Эффективная служба управления человеческими ресурсами инвестирует средства в обучение своих сотрудников и их развитие.
В главе 12 основные постулаты этой книги сведены в единое целое, с точки зрения организации работы HR-службы (системы и технологии, структура отдела и сотрудники). Мы предлагаем руководителям служб управления человеческими ресурсами модель организационного аудита для более точного определения задачи, оценки и совершенствования организации этой работы. Мы предлагаем 14 критериев, или вопросов, для аудита как основу для построения HR-функции на высшем мировом уровне. Этот аудит поможет понять, чем уже обладает HR-функция в компании для создания ценности, а что еще предстоит сделать.
От видения к действию -14 критериев успешности нового HR
Суть ценностного предложения HR представлена в табл. 1.1. На самом простом, первом уровне, трансформация HR означает, что все заинтересованные группы должны получать ценность от работы HR. Вдохновленные этой идеей, вы можете показать своему руководству, почему нужно трансформировать функцию HR в вашей компании, и как та ценность, которую вы создаете, соотносится с существующими реалиями организации. На втором уровне вы определяете элементы, создающие эту ценность. Для того чтобы ценность создавалась в полном объеме, все пять элементов должны работать одновременно. На третьем уровне вы даете определение 14 критериям эффективности HR-службы. Таким образом, на первом уровне ценность – это видение, на втором – элементы являются целями, а на третьем – критерии эффективности предполагают соответствующие изменения, необходимые для обеспечения полной трансформации HR-функции.
Таблица 1.1.
Проекция будущего – 14 критериев нового HR
Обсуждая этот вопрос с коллегами по HR, линейными руководителями и сотрудниками организации, вы можете аргументировать идею трансформации, используя понятия видения, целей и действий. Каждый сотрудник HR-службы должен уметь четко объяснить важность создания ценности, какую именно ценность создает HR-служба и как она ее создает.
Сформулированная HR-ценность поможет вам определить настоящее состояние дел и то, что требует усовершенствования. Проведя такую оценку, вы сможете определить, какие элементы ценностной модели HR есть в вашей организации, а каких нет.
Проведение оценки, как и аудита, предполагает сбор информации (Табл. 1.1). Эта задача имеет два аспекта – содержание (какую информацию вы собираете) и процесс (как вы ее собираете). Взяв за основу 14 критериев эффективности, вы можете составить перечень вопросов для интервью (Инструмент оценки 1.1).
Инструмент оценки 1.1.
Ценностное предложение HR
Более подробную информацию можно получить на сайте www.rbl.net. Ответы на эти вопросы дадут представление о сильных и слабых сторонах HR-службы в вашей организации и помогут выбрать именно те главы этой книги, на которых вам стоит остановиться подробнее. Проанализируйте набранные вами при выполнении этого задания баллы. Если какие-то критерии вы оценили высокими баллами, то можете пропустить соответствующие главы этой книги, а тем критериям, которые набрали немного баллов, надо уделить особое внимание.
Модель будущего
Универсальным постулатом при определении ценности является то, что ее наличие в большей степени определяет получатель, а не ее созидатель. Следовательно, планируя любые изменения, HR-специалист должен, прежде всего, взглянуть на ситуацию глазами представителей всех заинтересованных групп. Это означает, что HR-служба должна быть, прежде всего, озабочена результатами своей деятельности, а не самой деятельностью. При таком подходе к производимой ценности HR-служба может вести более конструктивный диалог со своим «электоратом».