Заказы, которые Санди получал от Fortune, были обусловлены стремлением журнала воспользоваться нарождавшейся, по мнению редакторов, тенденцией. Хотя тогдашний деловой мир не отличался образованностью, некоторые признаки указывали на рост интереса крупных промышленников и финансистов к вопросам экономики. В конце 1940-х годов членом редколлегии Fortune был Джон Кеннет Гэлбрейт, правда, я не думаю, что именно он первым уловил этот сдвиг в сознании.
Санди слыл авторитетом в своей области и обладал навыками, которых мне не хватало. Прежде всего он умел четко и кратко излагать мысли. Санди стал учить этому меня и почти достиг цели (на посту председателя ФРС мне пришлось отвыкать от этого умения). Редакторам журнала нравилась убедительность, с которой Санди писал на общеэкономические темы, и его нестандартный подход к выявлению и анализу тенденций.
Чем больше я работал с Санди, тем яснее видел, что его авторитет во многом обусловлен одним простым фактом: он знал об экономике больше, чем кто-либо другой. Хотя мои знания были не столь обширны, разрыв между нами не казался непреодолимым. Каждый день, выполняя любимую работу, я узнавал что-то новое. Если так пойдет и дальше, думал я, то когда-нибудь мы сравняемся.
В конце 1950 года Санди покинул Совет конференции и перешел на только что открывшуюся должность главного экономиста Fortune. Я надеялся получить место в том отделе, который он создавал, однако журнал предложил мне внештатное сотрудничество. Вместе с Санди и другими авторами я должен был работать над подготовкой серии статей под названием «Американский рынок: время перемен». Они публиковались в 12 выпусках на протяжении двух лет. С появлением этого нового источника дохода я почувствовал, что могу пойти на определенный риск.
Время от времени мне звонил некий инвестиционный консультант по имени Уильям Уоллес Таунсенд. Он был старшим партнером компании Townsend Skinner с Уолл-стрит, одного из самых мелких членов Совета конференции. Таунсенд читал мои работы и иногда обсуждал их со мной по телефону. Однажды, в начале 1953 года, он позвонил и предложил: «Может, пообедаем вместе в Bankers’ Club?» Я согласился.
Я добрался до центра на метро. Bankers’ Club занимал три этажа в верхней части небоскреба Equitable Building в финансовом районе города. Внизу находилось помещение для приемов, над которым располагались библиотека и ресторан. Из окон открывался чудесный вид, полы были устелены толстыми коврами, дорогая мебель сочеталась с роскошными шторами. По нашим разговорам у меня сложилось впечатление, что Таунсенду около 40 лет (он представлял меня таким же). Выйдя из лифта, я попросил служащего показать мне господина Таунсенда и обнаружил, что на вид ему не меньше шестидесяти пяти. Когда я подошел и представился, мы посмотрели друг на друга и рассмеялись. В общем, мы сразу же нашли общий язык.
Билл родился в 1888 году в северной части штата Нью-Йорк и за свою жизнь испытал немало взлетов и падений. В двадцатые годы, работая экспертом по корпоративным облигациям, он заработал $2 млн на Уолл-стрит, тогда же им была написана книга о торговле облигациями для Ассоциации независимых банкиров. Во время краха фондового рынка 1929 года Билл потерял все, но в 1930-е поднялся и создал небольшую компанию, которая занималась расчетом статистических индексов для прогнозирования динамики рынков акций и облигаций.
В то время, когда произошла наша встреча, Таунсенд издавал бюллетень Savings and Loan Letter, на который подписывались сберегательные учреждения. Его партнером был Ричард Дейна Скиннер, потомок поселенцев Новой Англии, праправнук Ричарда Генри Дейна-младшего, автора книги «Два года под мачтой» (Two Years Before the Mast). У компании Townsend Skinner было много известных клиентов, таких как пионер авиастроения и основатель компании Douglas Aircraft Дональд Дуглас и экс-президент Герберт Гувер, с которым Билл периодически встречался. Скиннер уже несколько лет как скончался, а зятю Таунсенда, также работавшему в его компании, предложили должность финансового агента в Федеральной системе банков жилищного кредита. Именно поэтому Таунсенд и пригласил меня пообедать. «Предлагаю вам работать вместе со мной», – сказал он.
Для меня принять это предложение было несложно. Помимо сотрудничества с Fortune я стабильно получал заказы на проведение исследований, и мне регулярно звонили новые клиенты. Никаких обязательств у меня не было – к тому времени мы с Джоан уже решили расстаться, и через несколько месяцев я переехал обратно на Манхэттен в квартиру на 35-й улице.
Компания Townsend-Greenspan фактически начала работу в сентябре 1953 года, а официально мы зарегистрировались в 1954 году. Наш офис находился на Бродвее, немного южнее здания Нью-Йоркской фондовой биржи. Мы занимали довольно скромное помещение с двумя кабинетами (для Билла и меня) и общей приемной, где располагались два ассистента-аналитика и секретарь.
Направления нашей с Биллом деятельности практически не пересекались. Таунсенд продолжал выпускать свой бюллетень и консультировать по вопросам инвестирования. А моими клиентами поначалу стали те, кто знал меня по Совету конференции. Первыми ко мне обратились представители фонда Wellington Fund, предшественника Vanguard Group. Вскоре я начал работать с Republic Steel, третьим по величине производителем стали в США. За два года к числу моих заказчиков прибавились еще десять производителей металлопродукции, включая U.S. Steel, Armco, Jones & Laughlin, Allegheny-Ludlum, Inland и Kaiser. Лучшей рекламы для Townsend-Greenspan нельзя было и пожелать. Производство стали являлось символом американского могущества, и в рейтинге Fortune 500, который впервые был опубликован в 1955 году, названия этих компаний занимали верхние строчки. Постепенно наша клиентура расширялась, в числе наших заказчиков оказались Alcoa, Reliance Electric, Burlington Industries, Mellon National Bank, Mobil Oil, Tenneco и многие другие.
От докторской диссертации мне пришлось отказаться – на нее попросту не хватало времени. По несколько раз в месяц я прыгал в самолет и летел в Питтсбург, Чикаго или Кливленд на встречу с клиентами, а в остальное время строчил отчеты. Мне очень не хотелось бросать диссертацию, тема которой была интересной – структура расходов и сбережений населения США. Но сдача устных экзаменов и завершение исследований требовали не меньше полугода и были несовместимыми с бизнесом. Я убеждал себя, что ничего не теряю, поскольку не собираюсь отказываться от чтения специальной литературы и изучения экономики в процессе работы. Однако, когда я сталкивался с профессором Бернсом и слышал его неизменный вопрос «Когда вы вернетесь к науке?», меня мучили угрызения совести. Диссертацию я все же защитил, но намного позже, уже в 1970-е годы.
Успех компании Townsend-Greenspan во многом был обусловлен нашим умением облекать экономический анализ в форму, пригодную для использования руководителями компаний в процессе принятия решений. Скажем, наступает подъем экономики. Типичный директор промышленной компании – это бывший торговый представитель, инженер или руководитель более низкого звена. Информация о динамике ВВП для него бесполезна. Но если вы скажете директору предприятия по производству автокомплектующих, что через полгода General Motors будет ставить на Chevrolet другие агрегаты, то это уже сигнал к действию.
Сегодня логистические цепочки настолько интегрированы, что обмен сведениями между поставщиками и производителями происходит беспрепятственно – как раз на этом основан современный метод «точно вовремя». Но в те годы взаимодействие между участниками процесса снабжения напоминало скорее игру в покер. Скажем, вы менеджер по закупкам в компании, выпускающей бытовую технику, и вам нужна тонколистовая сталь для изготовления холодильников. Так вот, если вы раскроете торговому представителю сталелитейной компании размер своих запасов, это лишь ухудшит вашу позицию на переговорах.
В связи с отсутствием такого рода информации сталелитейные компании вынуждены были планировать производство почти вслепую. Более того, многие из наших клиентов – производителей стали владели ситуацией только в своем сегменте рынка. Но перспективы металлургической отрасли могли кардинально измениться в связи с ростом или сокращением спроса на пассажирские вагоны, строительные конструкции, бурильные трубы и даже консервные банки. По существу динамика этого спроса в краткосрочной перспективе отражала изменение объема запасов и потребления металлопродукции.
Надежность прогнозов напрямую зависит от полноты данных, на которые они опираются. Я учитывал исторические уровни производства легковых и грузовых автомобилей, динамику производства авиакомпонентов и многое другое. Сведения об ассортименте и отраслевой структуре поставок металлопродукции я ежемесячно получал из Американского института сталелитейной промышленности, а данные об экспорте и импорте – из Министерства торговли (в то время США были крупнейшим экспортером стали, а импорт почти отсутствовал). Объединяя данные о внутреннем производстве стали с объемами экспорта и импорта, я рассчитывал объемы поставок в конкретные отрасли промышленности. Следующей проблемой было определение объема фактического потребления металла в том или ином квартале и соответствующего изменения запасов. Здесь мне опять помогали данные периода Второй мировой войны и Корейской кампании: правительство рассекретило значительную часть статистики по металлургии из архивов Управления военного производства, которое занималось распределением промышленных ресурсов США. Каждая отрасль, потреблявшая сталь (автомобилестроение, машиностроение, строительство, нефтедобыча), имела собственный цикл движения запасов, четко отраженный в документах.
Эти данные в сочетании с моими недавно приобретенными навыками макроэкономического прогнозирования (спасибо Санди Паркеру!) позволяли нам составлять прогнозы совокупного выпуска продукции сталелитейной промышленности. Со временем мы научились отслеживать изменения рыночных долей конкретных металлургических компаний, что позволяло производителям принимать обоснованные решения о распределении ресурсов в будущих кварталах с целью максимизации прибыли.
К 1957 году мой опыт сотрудничества со сталелитейными предприятиями насчитывал уже несколько лет. В конце года я отправился в Кливленд для выступления перед руководством компании Republic Steel, которую тогда возглавлял Том Паттен. По моим сведениям, в отрасли наблюдался быстрый рост запасов. Это означало, что объемы производства в сталелитейной промышленности значительно превышали уровень потребления металлопродукции. Чтобы прекратить дальнейшее накопление запасов, нужно было снизить объемы выпуска стали. Серьезные проблемы отмечались и в других отраслях. «Пятьдесят восьмой год будет ужасным», – резюмировал я. Паттен отреагировал на это следующей фразой: «Как бы там ни было, а портфель заказов у нас отличный». В итоге производственный план Republic Steel остался прежним.
Месяца через три спрос на сталь рухнул. Начинался экономический спад 1958 года, самый значительный в послевоенном периоде. Когда я в следующий раз прилетел в Кливленд, Паттен заявил перед собравшимися: «М-да, мой друг, а ведь вы оказались правы».
Предсказание кризиса 1958 года стало моим первым общеэкономическим прогнозом. Я столько времени проводил за изучением ситуации в сталелитейной промышленности, что без труда разглядел признаки надвигающегося спада. В те годы сталелитейная отрасль играла намного более важную роль в американской экономике, могущество которой зиждилось в первую очередь на производстве товаров длительного пользования, в большинстве своем изготавливавшихся из металла. Кризис в металлургии неминуемо должен был повлиять на состояние других сфер экономики, и я смог заранее предупредить об этом своих клиентов.
Предсказание спада 1958 года значительно укрепило нашу репутацию. Однако макроэкономические прогнозы занимали среди интересов наших заказчиков далеко не первое место. Наша основная работа заключалась в аналитической оценке факторов, определяющих текущее состояние экономики. Прогнозы определяли лишь возможные последствия существующих дисбалансов. От нас требовалось разъяснение характера взаимосвязей между различными факторами, а клиент сам решал, как использовать полученную информацию. Руководителям крупных компаний не нужны выводы тридцатилетнего «юнца» относительно глобальных перспектив развития экономики. Но они с готовностью выслушивают мнение относительно конкретных тенденций и взаимозависимостей, особенно если могут сопоставить их с собственными сведениями. Я всегда старался говорить с клиентами на их языке. Я предлагал информацию не о том, как изменится ВВП, а о том, каким будет спрос на металлорежущие станки через полгода или как отреагирует рынок мужских сорочек на изменение торговой наценки на широкую ткань. Я выявлял общеэкономические тенденции и переносил их на конкретный бизнес. Именно это составляло ценность моих услуг и обеспечивало процветание нашей компании.
Работа с компаниями тяжелой промышленности помогла мне глубже понять ключевые движущие силы капитализма. Еще в 1942 году экономист Гарвардского университета Йозеф Шумпетер сформулировал концепцию созидательного разрушения, которая проста, как и все гениальное. Согласно его теории рыночная экономика постоянно совершенствуется изнутри за счет естественного вытеснения устаревшего и убыточного бизнеса и перераспределения ресурсов в пользу новых, более продуктивных компаний. Я познакомился с трудами Шумпетера еще в 20-летнем возрасте, всегда считал его позицию верной и на протяжении своей карьеры не раз наблюдал описанный им процесс.
Блестящей иллюстрацией может служить история развития телеграфа. Когда в конце 1930-х годов я и мой приятель Херби учили азбуку Морзе, этот вид связи переживал период расцвета. Телеграф, появившийся в 1850–1860-е годы, изменил американскую экономику. К концу 1930-х годов ежедневно отправлялось более полумиллиона телеграфных сообщений, и посыльный из Western Union в то время был таким же обыденным явлением, как сейчас курьер из FedEx. Телеграммы соединяли американские города и веси, ускоряли обмен информацией между компаниями и людьми, связывали промышленные и финансовые рынки США с остальным миром. Все самые важные и срочные личные и деловые сообщения передавались именно телеграфом.
Несмотря на свое процветание, эта отрасль уже стояла на пороге исчезновения. Те «молниеносные» телеграфисты, которыми я так восхищался, давно ушли в прошлое. Устаревшие системы с ключом были вытеснены телетайпами, и операторы Western Union в большинстве своем превратились в обыкновенных машинисток, набирающих сообщения на обычном языке. Изучение азбуки Морзе в буквальном смысле слова стало детской забавой.