Для сохранения преимущества нужны изменения; фирмы должны извлекать пользу из наблюдающихся в отрасли тенденций, ни в коем случае не игнорируя их. Фирмы также должны вкладывать средства, чтобы защитить участки, уязвимые для конкурентов. Так, если биотехнология грозит изменением направления исследований в фармацевтической промышленности, фармацевтическая компания, стремящаяся сохранить конкурентное преимущество, должна без промедления создать биотехнологическую базу, превосходящую ту, что имеется на вооружении у конкурентов. Надежда на неуспех новой технологии, применяемой конкурентом, игнорирование нового сегмента рынка или канала сбыта – явные признаки того, что конкурентное преимущество ускользает. А такая реакция, увы, встречается сплошь и рядом!
Для удержания позиций фирмам иногда приходится отказываться от имеющихся преимуществ, чтобы добиться новых. Например, корейские судостроительные фирмы вышли в мировые лидеры только тогда, когда они резко увеличили мощности судоверфей, существенно повысили эффективность за счет новых технологий, сократив при этом потребность в рабочей силе, и освоили выпуск более сложных типов судов. Все эти меры уменьшили значение затрат на рабочую силу, хотя в то время у Кореи еще было преимущество в этом отношении. Кажущийся парадокс, заключающийся в отказе от прежних преимуществ, часто действует отпугивающе. Тем не менее, если фирма не сделает этого шага, каким бы трудным и противоречащим здравому смыслу он ни казался, за нее это сделают конкуренты и в итоге выиграют. То, как «среда» в стране побуждает фирмы на подобные шаги, будет рассмотрено позднее.
Причина того, что лишь немногим фирмам удается удержать лидерство, кроется в том, что любой успешно действующей организации крайне трудно и неприятно менять стратегию. Успех рождает самоуспокоенность; принесшая успех стратегия становится рутиной; прекращаются Поиск и анализ информации, которая могла бы изменить ее. Прежняя стратегия обретает ореол святости и непогрешимости и глубоко укореняется в мышлении фирмы. Любое предложение внести изменение расценивается чуть ли не как предательство интересов фирмы{101}. Успешные фирмы часто ищут предсказуемости и стабильности; они всецело заняты сохранением достигнутых позиций, и внесение изменений сдерживается тем, что фирме есть что терять. О том, чтобы заменить старые преимущества или добавить новые, задумываются только тогда, когда от старых преимуществ уже ничего не осталось. А старая стратегия уже закостенела, и, когда в структуре отрасли происходят изменения, лидерство меняется. Новаторами и новыми лидерами становятся небольшие фирмы, руки у которых не связаны историей и прежними инвестициями.
Кроме того, смена стратегии блокируется еще и тем, что прежняя стратегия фирмы воплощена в навыках, организационных структурах, специализированном оборудовании и репутации фирмы, и с новой стратегией они могут «не заработать». Это неудивительно, ведь как раз на такой специализации и основывается получение преимущества. Перестройка цепочки ценности – процесс трудный и дорогостоящий. В крупных компаниях, кроме того, сам масштаб фирмы затрудняет изменения стратегии. Процесс изменения стратегии зачастую требует финансовых жертв и хлопотных, нередко болезненных изменений оргструктуры фирмы. Фирмам, не обремененным старой стратегией и прежними капиталовложениями, принятие новой стратегии, вполне вероятно, обойдется дешевле (в чисто финансовом плане, не говоря уже о меньших организационных проблемах). Это одна из причин того, что аутсайдеры, упомянутые выше, выступают в роли новаторов{102}.
Далее, тактика, направленная на удержание конкурентного преимущества, для фирм, закрепившихся в отрасли, – во многих отношениях нечто неестественное. Чаще всего компании преодолевают инерцию мышления и помехи развитию преимущества под давлением конкурентов, воздействием покупателей или сложностей чисто технического характера. Редкие фирмы вносят значительные улучшения или меняют стратегию добровольно; большинство делает это по необходимости, и происходит это в основном под давлением снаружи (то есть внешней среды), а не изнутри.
Руководство компаний, удерживающих конкурентное преимущество, всегда находится в несколько тревожном состоянии. Оно остро чувствует угрозу лидирующей позиции своей фирмы извне и предпринимает ответные действия. Влияние обстановки в стране на действия руководства фирм – важный вопрос, который будет подробно рассмотрен в последующих главах.
Комментарии
1
M.E. Porter with G.T. Crocombe and M.J. Enright, Upgrading New Zealand's Competitive Advantage, Oxford University Press, Auckland, 1991.
2
M.E. Porter with Monitor Company, Canada at the Crossroads: The Reality of a New Competitive Environment, Business Council on National Issues and Minister of Supply and Services, Ottawa, Canada, 1992. See also M.E. Porter and J.H. Armstrong, unpublished working paper, September 1997.
3
M.E. Porter with Monitor Company, "Construir as Vantagens Competitivas de Portugal,» Forum Para a Competitividade, Lisbon, Portugal, 1994.
4
See, for example, M.E. Porter and J.H. Armstrong, «Canada Revisited,» unpublished working paper, August 1997.
5
M.E. Porter with O. Sölvell and I. Zander, Advantage Sweden, Norstedts Förlag AB, Stockholm, SWEDEN, 1991; Vaekst og dynamik i dansk erhvervsliv, H. Pade (editor), J.H. Schultz Information A/S, K0benhavn, Denmark, 1991; Internationale Wettbewerbsvorteile: Ein Strategisches Konzept fur die Schweiz (International Competitive Advantage: A New Strategie Concept for Switzerland), with Silvio Borner, Rolf Weder, and Michael J. Enright, Campus Verlag, Frankfurt/New York, 1991; C. van der Linde, Deutsche Wettbewerbsvorteile, Econ, Düsseldorf, Wein, New York, Moscow, 1992; Korean Competitiveness: A Shortcut to an Advanced Nation, Dong-Sung Cho, 1992.
6
M.E. Porter, «Applying the Competitive Advantage of Nations Paradigm to Norway,» in PRAKTISK 0KONOMI & LEDELSE; ET KONSURRANSEDYK-TIGNORGE, Number 1, February 1993, Bedrifs0konomens Forlag A/S, Oslo, Norway.
7
«Finnish Industrial Clusters,» in National Industrial Strategy for Finland, Ministry of Trade and Industry in Finland, Industry Department, 1993; Advantage Finland: The Future of Finnish Industries, Hannu Hernesniemi, Markku Lammi, and Pekka Ylä-Anttila, ETLA, Taloustieto Oy, Helsinki 1996; Finland: A Knowledge-Based Society, Science and Technology Policy Council of Finland, EDITA, Helsinki, Finland, 1996.
8
F.A.J, van den Bosch and A.P. de Man (eds.), Perspective on Strategy: Contributions of Michael E. Porter, Kluwer Academic Publishers, Boston/ Dordrecht/London, 1997.
9
M. J. Enright, E.E. Scott, and D. Dodwell, The Hong Kong Advantage, Oxford University Press, New York, 1997.
10
For example, see M.E. Porter and Monitor Company, The Competitive Advantage of Massachusetts, Office of the Secretary of State, Boston, MA, 1991; «The Competitive Advantage of Euskadi,» Monitor Company, Cambridge, MA, 1992; and The Quebec Industrial Atlas, produced by P. Gagné and M. Lefèvre with the cooperation of G. Tremblay, Publi-Relais, Montréal, 1993.
11
M.E. Porter with P. Ghemawat and U. Srinivasa Rangan, «A New Vision for Indian Economic Development: The Corporate Agenda,» working paper, October, 1995; M. Porter with P. Ghemawat and U. Srinivasa Rangan, «A New Vision for Indian Economic Development,» working paper, March 1995.
12
J. Hyvärinen and J. Borsos, Emerging Estonian Industrial Transformation: Towards a Dual Industrial Strategy for Estonia, Taloustieto Oy, Helsinki, 1994.
13
Venezuela: The Challenge of Competitiveness, Michael J. Enright, Antonio Francés, and Edith Scott Saavedra, St. Martin's Press, New York, 1996.
14
See, for example, R.M. Smit, «Rotterdam seen through Porter-colored glasses,» in F.A.J, van den Bosch and A.P. de Man (eds.), Perspectives on Strategy: Contributions of Michael E. Porter, Kluwer Academic Publishers, Boston/Dordrecht/London, 1997.
15
«The Competitive Advantage of the Inner City,» Harvard Business Review, May-June 1995; «New Strategies for Inner-City Economic Development,» Economic Development Quarterly, Volume 11, Number 1, Sage Periodicals Press, February 1997.
16
A new organization, the Initiative for a Competitive Inner City, has been founded to pursue this agenda. A full bibliography of its research is available from the author.
17
The Latin American Center for Competitiveness and Sustainable Development has been established at INCAE, the region's leading school of business, economics, and government, to support this effort. See «Project Overview and
18
Update,» Latin American Center for Competitiveness and Sustainable Development, INCAE, Costa Rica, August 1997.
19
L.G. Thomas, «Industrial Policy and International Competitiveness in the Pharmaceutical Industry,» in Competitive Strategies in the Pharmaceutical Industry, R.B. Helms (ed.), American Enterprise Institute for Public Policy Research, 1996; A. Shleifer, E. Glaeser, H. Kallal, and J. Scheinkman, «Growth in Cities,» Journal of Political Economy, December 1992; V. Henderson, A. Kuncoro, and M. Turner, «Industrial Development in Cities,» Journal of Political Economy, 1995.
20
For a bibliography of literature and cluster initiatives, see «Clusters and Competition: The New Agenda for Companies, Governments, and Institutions,» in Michael Porter on Competition, Harvard Business School Press, Boston, forthcoming, 1998.
21
P. Kotier, S. Jatusripitak, S. Maesincee, and S. Jatusri, The Marketing of Nations: A Strategic Approach to Building National Wealth, The Free Press, New York, 1997.
22
M.E. Porter and C. van der Linde, «Green and Competitive: Ending the Stalemate,» Harvard Business Review, September-October 1995; M.E. Porter and C. van der Linde, «Toward a New Conception of the Environment-Competitiveness Relationship,» The Journal of Economic Perspectives, Volume 9, Number 4, Fall 1995; S. Schmidheiny with the Business Council for Sustainable Development, Changing Course: A Global Perspective on Development and the Environment, The MIT Press, Cambridge, Massachusetts/London, England, 1992; A.B. Jaffe, S. Peterson, P. Portney, and R.N. Stavins, «Environmental Regulation and International Competitiveness: What Does the Evidence Tell Us,» draft, January 13, 1994; W. Oates, K.L. Palmer, and P. Portney, «Environmental Regulation and International Competitiveness: Thinking about the Porter Hypothesis,» Resources for the Future Working Paper 94–02, 1993; R. Schmalensee, «The Costs of Environmental Regulation,» Massachusetts Institute of Technology, Center for Energy and Environmental Policy Research Working Paper 93-015, 1993; T. Panayotou and J.R. Vincent, «Environmental Regulation and Competitiveness,» The Global Competitiveness Report 1997, World Economic Forum, Geneva, Switzerland, 1997.
23
M. Fairbanks and S. Lindsay, Plowing the Sea: Nurturing the Hidden Sources of Growth in the Developing World, Harvard Business School Press, 1997.
25
President's Commission on Industrial Competitiveness (1985).
26
Проведенные в Дании исследования финансировались Национальным агентством промышленности и торговли, Пенсионным фондом государственных служащих Дании, Советом по научно-исследовательским работам и планированию, Датским обществом работников химической, электротехнической, машиностроительной промышленности и гражданских служб, а также биржевым вестником Borsen Daily.
27
В настоящей книге под Кореей и Германией подразумеваются соответственно Южная Корея и ФРГ.
28
В 1950, 1960 и даже 1970-х годах много писали о высокой конкурентоспособности американских фирм, пытаясь проанализировать структуру торговли США. Это было вызвано лидирующим положением американских фирм во многих отраслях. Теперь же все переключились на Японию и пытаются объяснить успех японских фирм. В последних моделях экономического успеха анализируется экономическая политика в японском стиле, например временный протекционизм.
29
См.: Йосино (1986 г.), Атос и Паскале (1981 г.), Учи (1981 г.) и Эбернети и Хейз (1980 г.). В их работах описаны преимущества японского менеджмента и недостатки американского. Работа Серван-Шрейбера (1968 г.) – одна из самых известных работ о преимуществах американского менеджмента.
30
Ежегодный анализ конкурентоспособности стран, подготовленный Европейской ассоциацией менеджмента на основе упомянутых мер (и не только их), безусловно, интересен, но возникает вопрос: что такое конкурентоспособная страна? Кроме того, в данном исследовании явно недостает четкого объяснения оправданности этих мер.
31
Имеется в виду реальная продуктивность, то есть с поправкой на инфляцию.
32
Во многих дискуссиях термин «продуктивность» используется в узком смысле как «эффективность».
33
Во многих случаях особое внимание уделяется отраслям со значительной добавленной стоимостью, поскольку считается, что они вносят наиболее весомый вклад в процветание страны. Добавленная стоимость – разница между выручкой и затратами на купленные комплектующие, но добавленная стоимость сама по себе мало связана с продуктивностью труда и капитала. Добавленная стоимость из расчета на одного работника или другие более конкретные единицы измерения продуктивности труда и капитала – гораздо более подходящие и точные индикаторы.
34
На границе прибыльности эффективность применения ресурсов во всех отраслях уравнивается силами рынка. Но для достижения экономического процветания страны крайне важно состояние равновесия, при котором средняя эффективность применения ресурсов наиболее высока. Это зависит от качества факторов и развития технологии (в широком смысле), с которой «работают» факторы. Эти условия в разных отраслях и их секторах различны. Кроме того, у разных фирм, работающих в одной и той же отрасли, продуктивность может быть неодинаковой из-за разницы в квалификации рабочей силы и применяемой технологии. В данной книге детально рассматриваются процессы создания квалифицированной рабочей силы и современной технологии, позволяющих добиться высокой продуктивности.
35
Совершенно очевидно, что для экономического процветания важно повышение продуктивности всех основных секторов экономики, а не только обрабатывающих.
36
Роль растущего экспортного сектора в повышении заработной платы и обменных курсов валют – явление известное. Его иногда называют «голландской болезнью» – из-за влияния экспорта природного газа на перерабатывающие отрасли промышленности в Голландии (см. Корден и Ниэри (1986 г.). Однако в Голландии успех в экспорте был непредвиденным (windfall) и объяснялся непостоянным повышением продуктивности в промышленности. Прибыль от экспорта направили не на образование, НИОКР или инфраструктуру, необходимые для повышения продуктивности в дальнейшем, а на систему социального обеспечения, которая и без того была перенасыщена. А в дальнейшем и прибылей от экспорта природных ресурсов стало не хватать на социальную сферу.