Ценными источниками для написания этой книги были публикации таких организаций, как Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), Japan Productivity Center, Japan Standard Association, Central Japan Quality Control Association и Japan Management Association. Должен признаться, что меня потряс огромный объем нужной информации, имеющейся в Японии.
Кроме того, в написании этой книги мне помогли старший консультант Philips С. Субраманиан; директор Dynamic Management International Росс Матесон; президент Japan Research Фред Улман; Джон Пауэрс из Academy for Educational Development; вице-президент Educational Systems and Designs Эмметт Уоллэйс; Альберто Галгано, директор-распорядитель Alberto Galgano & Associati. Я должен также поблагодарить Аллана Остина и Роберта Зеновича из Austin & Lindberg, которые представили меня издательству Random House, что сделало возможным публикацию этой книги, а также Патрисию С. Хэскелл и Пола Донелли из Random House, которые помогли реализации этого проекта.
Должности тех, кто упомянут в книге, приводятся на момент беседы с ними или написания ими цитируемых текстов. Подобным же образом, пересчет денежных сумм в долларах США осуществляется в соответствии с валютным курсом, который имел место в определенный отрезок времени, и дается лишь для справок.
И, наконец, я выражаю благодарность моему секретарю Норико Игараси за неустанную помощь в поиске и компоновке материала для этой книги, за терпение, с которым она печатала и перепечатывала рукопись, и за то, что посвятила работе над ней гораздо больше времени, чем требовал от нее служебный долг.
Несмотря на то, что я бесконечно обязан всем, кого перечислил, само собой разумеется, никто из них не несет ответственности за мои промахи и неудачи, за то, что я не использовал их помощь в полной мере и не смог при создании этой книги сделать ее лучше, чем она есть.
Масааки ИмаиСписок иллюстраций
Рис. 1.1 «Зонтик» кайдзен
Рис. 1.2 Японское понимание распределения рабочих функций (1)
Рис. 1.3 Японское понимание распределения рабочих функций (2)
Рис. 1.4 Западное понимание распределения рабочих функций
Рис. 1.5 Распределение функций при ориентации на инновации
Рис. 1.6 Иерархия обязанностей в рамках стратегии кайдзен
Рис. 1.7 Колесо Деминга
Рис. 1.8 Критерии, ориентированные на процесс (П), и критерии, ориентированные на результат (Р)
Рис. 2.1 Особенности кайдзен и инноваций
Рис. 2.2 Идеальное представление о прогрессе при инновационной стратегии
Рис. 2.3 Реальная модель прогресса при инновационной стратегии
Рис. 2.4 Расчет исключительно на инновации
Рис. 2.5 Инновации плюс кайдзен
Рис. 2.6 Общая производственная цепочка
Рис. 2.7 Еще одно сравнение инноваций и кайдзен
Рис. 2.8 Западный и японский подходы к производству продукции
Рис. 2.9 Развитие японского подхода к производству продукции
Рис. 3.1 Почему клиент вынужден ждать
Рис. 3.2 Что вынуждает клиента ждать
Рис. 3.3 Контрольный листок – разработан для выявления проблем
Рис. 3.4 Причины, по которым телефонным абонентам приходилось долго ждать
Рис. 3.5 Причины, по которым телефонным абонентам приходилось ждать (диаграмма Парето)
Рис. 3.6 Результаты КК (сравнение показателей до и после принятия мер)
Рис. 3.7 Эффект от мер по КК (диаграмма Парето)
Рис. 3.8 Взаимосвязь колеса Деминга с циклом PDCA
Рис. 3.9 Исходный PDCA-цикл
Рис. 3.10 Исправленный и дополненный PDCA-цикл
Рис. 3.11 Западный PDCF-цикл
Рис. 3.12 Взаимосвязь циклов SDCA и PDCA с кайдзен и обслуживанием
Рис. 3.13 Схема технологических процессов
Рис. 3.14 График выхода смолы в зависимости от времени (для реактора А)
Рис. 3.15 Гистограмма выхода смолы
Рис. 3.16 Диаграмма причин и результатов
Рис. 3.17 Анализ вариаций внутри партии и контрмеры
Рис. 3.18 График выхода смолы и контрольная карта χ – R
Рис. 3.19 Гистограмма выхода
Рис. 3.20 Цикл принятия решения
Рис. 4.1 Три направления кайдзен
Рис. 4.2 Внутренний цикл PDCA, включенный в цикл PDCA
Рис. 4.3 Формальные и неформальные структуры в компаниях
Рис. 4.4 Форма для подачи предложения в Aisin-Warner
Рис. 4.5 Форма для подачи предложения в Canon (упрощенный вариант)
Рис. 4.6 Форма для подачи предложения в Canon – для перспективных предложений (по улучшению работы)
Рис. 5.1 Менеджмент, нацеленный на кайдзен, и менеджмент, нацеленный на поддержание
Рис. 5.2 Колесо КЗД
Рис. 5.3 Функционально-межфункциональная матрица
Рис. 5.4 Традиционный подход к разработке продукции
Рис. 5.5 Идеальный подход к созданию продукции
Рис. 5.6 Перечень межфункциональных мероприятий по обеспечению качества для каждого производственного подразделения
Рис. 5.7 Перечень действий по обеспечению качества на этапе планирования продукции
Рис. 5.8 Организационная структура TQC в Komatsu
Рис. 5.9 Схема целей/средств при развертывании политики
Рис. 5.10 Использование контрольных карт для выявления анормальностей
Рис. 5.11 Точки управления и точки контроля
Рис. 5.12 Схема структурирования требований к качеству в Japanese National Railways
Рис. 6.1 Реакция профсоюза на внедрение кайдзен
Рис. 6.2 План внедрения гарантий качества
Рис. 6.3 Подготовка в области КК (QC)
Рис. 6.4 Общая характеристика инструментов
Рис. 6.5 Использование инструментов
Рис. 6.6 Схема системы обеспечения качества
Рис. 6.7 Таблица мероприятий по обеспечению качества (пример)
Рис. 6.8 Структурная схема работы с претензиями потребителей (основные проблемы качества)
Рис. 7.1 Точка окупаемости и прибыль компании A
Рис. 7.2 Точка окупаемости и прибыль компании B
Рис. 7.3 Количество претензий потребителей на Kobayashi Kose после введения TQC
Рис. 7.4 Себестоимость на Kobayashi Kose после введения TQC
Рис. G.1 Структурная схема производственной системы Canon (CPS)
Рис. G.2 Девять видов потерь Canon
Рис. G.3 Девять видов потерь на производстве
Рис. G.4 Кайдзен-проект 100
Рис. G.5 Перечень наград, ежегодно вручаемых в компании Canon
Глоссарий
Ключевая терминология и определение понятий KAIZEN (кайдзен)
Автономизация (дзидока) [Autonomation (Jidohka)]: слово, обозначающее одну из характерных особенностей производственной системы Toyota, при которой станок сконструирован так, что он автоматически останавливается при производстве дефектной детали.
Аналитический подход (Analitical approach) (к совершенствованию управления): подход, который основан на учете прошлого опыта.
Варуса-каген (Warusa-kagen): термин TQC, обозначающий такое положение вещей, которое пока не представляет проблемы, но и не безупречно. Если оставить его без внимания, оно может стать источником серьезных проблем. Именно warusa-kagen часто служит толчком для действий по совершенствованию. На рабочем месте варуса-каген обычно первым замечает рядовой сотрудник, а значит, именно он будет первой инстанцией по улучшению ситуации.
Визуализуемый менеджмент (Visible management): метод предоставления информации и инструкций об элементах работы ясным, наглядным способом, так, чтобы рабочие могли максимизировать свою производительность. (Пример такого подхода – система kanban, или бирок.)
Всеобщий контроль качества, TQC [TQC (Total Quality Control)]: действия, организуемые в рамках кайдзен, в которые вовлечены все сотрудники компании – и менеджеры, и рабочие, – и представляющие собой совместные усилия, направленные на повышение эффективности производства на всех уровнях. Эти усилия по улучшению направлены на удовлетворение таких межфункциональных целей, как качество, затраты, дисциплина поставок, развитие рабочей силы и разработка новых изделий. Предполагается, что такие действия неизбежно ведут к росту удовлетворенности потребителей. (См. также CWQC – контроль качества в масштабах всей компании[1].)
Всеобщий уход за оборудованием (TPM) (TPM – Total Productive Maintenance): целью всеобщего обслуживания оборудования служит обеспечение максимальной эффективности его работы на протяжении всего жизненного цикла. TPM осуществляется с участием всего персонала и на всех уровнях; он побуждает людей участвовать в обслуживании завода, работая в малых группах и действуя добровольно. Его основополагающие принципы: разработка методов надлежащей эксплуатации, обучение поддержанию чистоты и порядка на рабочем месте, выработка навыков решения проблем и действия, которые должны свести число дефектов к нулю.
Высший менеджмент обязан разработать систему, которая учитывает и вознаграждает усилия каждого сотрудника, его стремление и ответственность в TPM.
Граница управляемости (Manageable margin): допустимые пределы в производственном процессе. Когда контрольные точки свидетельствуют о том, что процесс вышел за санкционированные пределы, менеджмент должен немедленно выявить факторы, ответственные за это, и скорректировать их.
Есть и вторая фаза использования границ управляемости, более тонкая и иногда более трудная. Когда производственный процесс не выходит за допустимые пределы, но, тем не менее, образует устойчивые структуры, которые могут быть предвестниками появления проблем, их надо оценивать соответственно. Выработка навыков управления на таком тонком уровне – основной вызов для любой системы менеджмента.
Дзидока [Jidohka: (см. Автономизация – Autonomation)].
Кайдзен (kaizen): кайдзен означает совершенствование. Это понятие включает процесс непрерывного совершенствования личной, семейной, общественной и трудовой жизни. Применительно к производству кайдзен означает постоянное совершенствование, к которому причастны все – как менеджеры, так и рабочие.
Кампания «Сeдьмое небо» (Seven-up campaign): лозунг кайдзен-кампании по совершенствованию на Nissan Motors в 1975 г. (см. главу 2).
Канбан[2] (kamban, kanban): средство коммуникации при организации производства по системе «точно вовремя» и при управлении запасами, разработанная на Toyota Тайити Óно. Канбан, или бирки, прикрепляются к определенной таре с деталями на производственной линии для сигнализации о доставке требуемого количества деталей. Когда все детали использованы, все та же бирка возвращается обратно вместе с тарой, превращаясь в заказ на поставку очередной партии деталей.
Система «канбан» – это лишь одна из составляющих полностью интегрированной системы всеобщего контроля качества (TQC), и ее нельзя вложить в производственный процесс в отрыве от остальных составляющих TQC.
Качество (Quality): существует весьма условный консенсус относительно того, что же собой представляет качество. В самом широком смысле, качество – это все, что можно улучшить. Когда говорят «качество», в первую очередь обычно подразумевают качество продукции. Но если мы говорим о нем в связи со стратегией кайдзен, под ним понимается нечто совсем иное. Здесь в центре внимания, прежде всего, качество людей.
Три строительных блока бизнеса – «железо», «бумага» и люди. Лишь при наличии людей можно рассматривать оборудование и документацию бизнеса. Повышение качества людей означает формирование у них кайдзен-мышления.
КЗД (качество, затраты, дисциплина поставки) [QCS (Quality, Cost, Scheduling)]: в иерархии общих целей компании, по словам Сигэру Аоки, главного директора-распорядителя Toyota Motors, основная цель «само собой разумеется, получение прибыли…» «…Следующей по значимости целью следует сделать… качество, затраты и дисциплину поставки (по количеству, по номенклатуре и по срокам)… Поэтому все остальные функции менеджмента нам стоит рассматривать как подчиненные этим трем основным целям КЗД».
КК (контроль качества) (Quality control): в соответствии с определением, данным в Японских промышленных стандартах (Japanese Industrial Standards) (Z8101-1981), контроль качества – это «система средств экономного производства товаров или услуг, которые удовлетворяют требованиям потребителя».
С контролем качества японцев в 1950 г. ознакомил У. Э. Деминг. Тогда основное внимание КК уделял повышению качества продукции с помощью статистических инструментов, применяемых в производственных процессах.
В 1954 г. Дж. М. Джуран перенес концепцию КК в сферу менеджмента как один из жизненно важных инструментов повышения эффективности управления. Сегодня это инструмент построения системы постоянного взаимодействия между всеми участниками, ответственными за ведение бизнеса компании таким образом, чтобы достичь повышения качества продукции в соответствии с требованиями потребителя.
Таким образом, термин КК в Японии практически служит синонимом кайдзен, и хотя в основе контроля качества по-прежнему лежит использование статистики, в его арсенале появилось много других инструментов, таких, как Семь новых инструментов совершенствования.
Кружки КК (контроля качества) (QC (Quality control) circles): малые группы добровольцев, которые осуществляют контроль качества на рабочем месте. Их деятельность – неотъемлемая часть общей программы мероприятий в масштабах всей компании, нацеленных на контроль качества, саморазвитие, взаимное образование, контроль технологического процесса и совершенствование на рабочем месте.
Межфункциональный менеджмент (Cross-functional management): для реализации политических целей кайдзен и всеобщего контроля качества нужна координация деятельности структурных подразделений. После определения корпоративной стратегии и планирования высшее руководство определяет задачи межфункциональных усилий, направленных по горизонтали.
Межфункциональный менеджмент – главный организационный инструмент реализации целей совершенствования всеобщего контроля качества (TQC). (Хотя межфункциональный менеджмент напоминает некоторые западные методы управления, он отличается от них более пристальным вниманием к процессу для успешного достижения поставленных целей и показателей.)
Менеджмент, ориентированный на процесс (Process-oriented management): стиль менеджмента, ориентированный на людей, в противоположность стилю, ориентированному исключительно на результаты. При менеджменте, ориентированном на процесс, руководитель должен поддерживать и стимулировать усилия, направленные на совершенствование способов выполнения сотрудниками их работы. Такой стиль руководства требует учета долгосрочных перспектив и изменений в поведении. Поощрения заслуживает следование таким критериям, как дисциплина, управление временем, совершенствование мастерства, соучастие и вовлеченность, мораль и коммуникабельность. В стратегии кайдзен эти критерии определяются как П(P) – критерии. Стратегия кайдзен предполагает, что сознательное формирование системы, которая использует при поощрении П-критерии, может существенно повысить конкурентоспособность компании.
Менеджмент, ориентированный на результат (Results-oriented management): стиль менеджмента, укоренившийся на Западе, который делает акцент на контроль, исполнение, результат, вознаграждение (как правило, денежное) или на отказ от вознаграждений и даже взысканий. Критерии, или П(Р) – критерии, легко квантифицируемы и краткосрочны. Западный стиль управления руководствуется почти исключительно Р-критериями.