Быть может, спустя много лет грядущие поколения прочтут на страницах Times иную правду о том или ином Р. Будем надеяться, что история окажется благосклонна к тем, кто избегал лучей славы и чей вклад в общее дело стал очевиден только по прошествии лет. Ведь некоторым Р необходимость быть на виду не доставляет удовольствия. Но даже интроверт, нанимаясь на публичную должность, всё равно попадает под пристальное внимание публики. Работа Р не может быть частным делом.
Аплодисменты, восторженные собеседники, хватающие каждое слово, поклонники в Твиттере, – большинство из нас готовы простить лидеру всё, пока он добровольно берет на себя тяжелое бремя ответственности и стрессы, связанные с принятием решений.
Браво. Браво нашим Р.
А что насчет консильери?
Часть вторая
3. Что движет К
В главе 1 мы выяснили, что прирожденные лидеры готовы делиться и нагрузкой, и преимуществами, которые дает позиция Р, и что сдвоенное лидерство – последнее слово в области менеджмента. Таким образом, следует выделять лидеров Р, К и Р/К. Талантливые руководители достаточно маневренны, чтобы исполнять обе лидерские партии. В главе 2 мы попытались понять, какие качества присущи Р и по каким причинам они выбирают эту невероятно трудную роль незаменимого человека. Но что же привлекает консильери?
Есть люди, которые становятся К только из страха перед ролью Р. Не удивлюсь, если глава 2 заставила их побледнеть и покрыться холодным потом. Кому нужно не спать ночами и быть на взводе на протяжении всего, довольно короткого, срока пребывания у власти? Может, и правда лучше жить как все, выключать смартфон по окончании рабочего дня, проводить вечер с семьей, укладывать детей в постель и не отвечать на ночные емейлы от хорошо оплачиваемого Р?
Нет, данная глава посвящена не им, а тем консильери, которые сознательно выбирают эту роль. Которые встали на путь К не потому, что потерпели фиаско в роли Р. Они умеют получать удовольствие от влияния на лидеров, которых уважают и которыми восхищаются. Они хотят находиться неподалеку от рычага власти в своей организации и обладать независимостью, выполняя свою работу. Они непрерывно учатся, накапливают опыт – будто от этого зависит их жизнь (для некоторых консильери дело обстоит именно так). Мы увидим, что лидеры К, мои собеседники, всегда получают удовольствие от того, что помогают другим раскрыть свой потенциал.
Книга Кристофера Симэна «Внутренний дирижер»[42] начинается с истории о дирижере оркестра. При исполнении музыкального произведения, вместо того чтобы выдержать паузу, дирижер дал знак оркестру играть выразительно и мрачно. Музыканты проигнорировали указание своего Р и, следуя партитуре, продолжили держать паузу, пока не раздался голос со стороны альтов: «Сам по себе он звучит не слишком хорошо, не правда ли?» Какие преимущества есть в работе К, кроме возможности насмехаться над недостатками лидера? Как можно убедить человека, который стремится к лидерству, занять кресло консильери?
Недавно я был в командировке в Азии, где поделился идеей этой книги с Лионелем Го, чье видение иерархии сформировалось еще в детстве, прошедшем в традиционной азиатской семье. «Так тебе нужно просто почитать конфуцианских историографов о евнухах», – отреагировал он. Почти все китайские императоры держали при себе советников из их числа. Во время правления многих династий этот пост был настолько привлекательным, что многие соглашались на оскопление. Даже евнухи, которые выполняли, на первый взгляд, скромные домашние обязанности, имели возможность нашептывать правителю и, соответственно, влияли на его военные и дипломатические решения. Хотя кастрация не всегда была добровольной, число тех, кто пошел на оскопление ради места при императорском дворе, росло на протяжении веков и достигло своего пика в эпоху династии Мин: при дворе тогда служили тысячи евнухов, содержание которых истощало казну.
Никто из моих собеседников, конечно, не становился евнухом в угоду Р, но их самоотдача поражает воображение не меньше. Мои увлекательные интервью раскрывают внутреннюю мотивацию этих экстраординарных людей; некоторые из них хорошо известны своими жертвами во благо знаменитых лидеров. Подвиги других оценили только те, во имя кого они совершались. Большинство опрошенных мной консильери заняли это место потому, что находят привлекательной его многогранность. Некоторые пробовали себя в роли Р и поняли, что созданы не для нее: одни не получали удовольствия от работы, другие осознали, что роль лидера не выдерживает сравнения с креслом консильери, а кто-то попросту оказался несостоятельным как Р. Другие, побывав Р, пересели в кресло К. Есть и незначительное число К, которые не стремятся к положению Р или из-за боязни возможных трудностей, или из-за неуверенности в том, что оно раскроет их сильные стороны, или из убеждения, что с переменой статуса лучше повременить.
С ранних лет мы смотрим на лидера Р и думаем, что сами можем стать таким лидером. Мой трехлетний племянник Сэм уже примерил на себя жизнь всевластного начальника и уверен, что она ему под силу. Но он находится в крайне невыгодном положении – он второй ребенок в семье, а потому не может быть на равных со старшим братом Джорджем четырех лет. Когда Сэм устает следовать его командам, он срывается на крик: «Теперь моя очередь командовать!» Дорогой Сэм, я сразу расскажу тебе конец этой истории: ты утолишь свою жажду власти, только когда вырастешь. А пока пожалей Джорджа, ему приходится нелегко. Расслабься, ведь роль подручного старшего брата закалит тебя и сделает лучшим Р, когда придет время.
Сэм, а также другие кандидаты на руководящую роль должны попробовать себя в качестве самых разных архетипов К, которые мы обсудим в главе 4. Это или сделает их более эффективными Р, или откроет им глаза на роль советника – роль, достоинства которой ранее были неочевидны. Чтобы подготовиться к принятию лидерских решений, им предстоит поставить во главу угла самоанализ и развитие. Если повезет, они не разочаруются в выбранной роли. Время от времени это случается с теми, кто от природы склонен помогать и поддерживать, но совершает слишком резкий прыжок от К к Р. Прежде чем перейти к рассмотрению мотивов разных К, давайте обратимся к нескольким примерам из карьеры знаменитых и блестящих консильери, которые совершили этот стремительный переход.
Из К в Р и обратно: путь мудрого
Питер Тейлор девять лет был правой рукой Брайана Клоу в футбольных клубах «Хартлпул Юнайтед», «Дерби Каунти», «Брайтон энд Хоув Альбион», а позднее – в «Ноттингем Форест». Именно там тандем добился невероятных успехов. Клоу однажды сказал о коллеге: «Я не могу работать без Питера Тейлора, меня одного мало. Я – витрина, а он – товар под прилавком». Тейлор отзывался об их партнерстве так: «Мы дополняли друг друга как пазл… Я отвечал за выбор и покупку правильного игрока, а Брайан благодаря своим управленческим способностям придавал ему нужную форму». Какое-то время партнеры не разговаривали друг с другом, но, когда Тейлор умер, Клоу чуть не сошел с ума. Он говорил, что хочет почтить память коллеги, переименовав «Стадион Брайана Клоу» в «Стадион Брайана Клоу и Питера Тейлора». Результаты Тейлора на посту Р ни в какое сравнение не идут с тем, что он смог создать в качестве консильери. Он не достигал предела своих возможностей ни до, ни после сотрудничества с Клоу.
Сачин Тендулкар, величайший бэтсмен[43] всех времен, оказался плохим капитаном. Если разобраться, виной тому была неудовлетворительная игра всей команды. На пике карьеры он стал капитаном сборной Индии в двадцати пяти тестовых матчах. Из них команда проиграла девять, свела вничью двенадцать и выиграла лишь четыре. Можно ли сделать скидку на то, что он стал Р по необходимости? «У тебя есть опыт, – сказали ему, – ты и будешь капитаном». Он не долго сопротивлялся, хотя знал, что ему комфортнее вдали от серьезных решений. Тендулкар оставался консультантом капитанов индийской сборной до 2013 года, когда ему исполнилось сорок лет и он ушел из большого спорта. Самый серьезный вклад в индийский крикет он сделал в роли бэтсмена, самого результативного бэтсмена в истории. Он был неудачником с капитанской повязкой и победителем за линией поля.
Брайан Кидд – обладатель кубка Лиги чемпионов в составе футбольного клуба «Манчестер Юнайтед», где играли тогда Джордж Бест, Бобби Чарльтон и Нобби Стайлз, которого Чарльтон описывает как лучшего К на подаче: «Я часто говорил ему: "Просто прими мяч, Нобби, а потом сделай мне пас, уж я позабочусь об остальном"». Чарльтон и Стайлз в роли его помощника не особенно преуспели, рискнув пойти в менеджмент. Между тем Кидд продвинулся, заняв положение одного из ассистентов главного тренера «Манчестер Юнайтед» сэра Алекса Фергюсона и наслаждаясь стабильным успехом в команде великого наставника. Вместе с Эриком Харрисоном Кидд помогал воспитывать так называемый «Класс-92», молодежный состав прославленной команды, из которого вышли Дэвид Бекхэм, Гэри и Фил Невиллы, Никки Батт, Райан Гиггз и Пол Скоулз. В то время, когда Кидд работал ассистентом Фергюсона (1991–1998), «Манчестер Юнайтед» выиграл Кубок Лиги в 1992-м, Премьер-лигу в 1993-м, «дубль» в 1994-м и 1996-м и второй Кубок Премьер-лиги в 1997-м.
Окрыленный успехом, в 1998 году Кидд принял предложение стать главным менеджером клуба «Блэкберн Роверс». Меньше чем через год команда вылетела из Премьер-лиги, а когда Кидда уволили – она стояла в шаге от перехода в еще более низкий дивизион. Превосходный К, невероятно плохой Р – где он теперь? Вернулся к роли консильери, для которой был создан, – помощника менеджера команды «Манчестер Сити». Его талант советника, должно быть, развился и окреп после того, как он познал поражение в роли Р. Стремление решать трудные задачи, приобретать новый опыт, подвергать свои способности суровым испытаниям не оказалось ни напрасным, ни несвоевременным. Как бы он мог узнать наверняка, если бы никогда не попробовал?
Джон Уокер занимал место консильери энергичной Аманды Бланк, пока она руководила страховым гигантом Towergate. У них были прекрасные взаимоотношения. Аманда всецело доверяла Джону и не сомневалась в его компетентности, но если он был не уверен в правильности решения, то мог всегда обратиться к ней за советом. Уокер так описывает свою реакцию на переход Аманды Бланк в AXA в декабре 2010 года: «В Towergate все были очень недовольны. Думаю, тогда компания впервые потеряла директора, которого не хотела терять. Меня попросили заменить ее. Момент был напряженный, всё во мне кричало: "Не делай этого!", но я это сделал». У Уокера были веские причины отказаться от кресла Р и перейти вместе с Бланк в AXA:
«Момент был очень неудобный: экономика в тупике, никакого естественного развития бизнеса, никаких признаков роста страхового сектора, которые помогли бы повысить прибыль… Я также знал, что акционеры Towergate при составлении бюджета будут исходить из нулевого роста, если только, конечно, им не захочется, чтобы мы показали рост. Была и чуточку менее рациональная причина: на Аманду очень сложно равняться, черт возьми!»
Некоторые коллеги по Towergate разделяли опасения Уокера, советуя ему последовать за Амандой, вместо того чтобы занять ее место. Однако привлекательность руководящей позиции оказалась сильнее логики и преимуществ роли консильери в AXA. Уокеру понадобилось шесть месяцев, чтобы понять, что он принял неверное решение. Ему хватило честности и смирения, чтобы поднять руки вверх, признать ошибку и уволиться. Эмоциональный интеллект в действии. Уокер снова работает на Бланк, и теперь, после недолгого пребывания в роли Р, он более эффективный и уверенный К.
У Тейлора, Кидда, Тендулкара и Уокера был еще один предшественник – Сервий Сульпиций Гальба, которого провозгласили римским императором после смерти Нерона в 68 году н. э. Вскоре стало понятно, что он не может соответствовать выбранной для него должности. Остается только догадываться, что императору понравилось меньше – семь месяцев у власти или отсечение головы. Он ведь даже не просил о троне, так что преторианцам стоило бы проявить сочувствие, но это сделали немногие: в роли советника он тоже никому особо не нравился. Многие К за минувшие века повторили судьбу Гальбы: ушли, чтобы стать полноценным лидером, но не оправдали ни своих, ни чужих ожиданий. Их пример пробуждает в наших согражданах один из самых отвратительных инстинктов – желание освистать неудачника. То, что сказал о Гальбе историк Тацит, легко могло быть журналистской остротой о Гордоне Брауне: «…все считали его достойным большего и полагали, что он способен стать императором, пока он им не сделался»[44].
Почему, когда выход из-за кулис на сцену оканчивается глупым падением, мы упиваемся стыдом человека, у которого хватило смелости шагнуть из тени? Другие консильери должны завидовать этим смельчакам: они получают новые знания и опыт, начинают лучше понимать обязанности Р. И уж совсем трудно рассчитывать на сострадание тем, казалось бы, неудачникам, которые становятся К не по принуждению, а по зову сердца. И всё же провалы тех, кто сломил привычку во имя опасного и неизведанного, должны вдохновлять нас. Они не побоялись ответственности и примерили новенький костюм Р. Костюм не подошел. Они возвращаются со шрамами, чтобы стать лучшими К, чем были. Чего же тут стыдиться?
Положительная мотивация
В наш век, когда почти всё становится достоянием общественности, одно из самых очевидных преимуществ К – конфиденциальность их личной жизни. Если это не входит в их прямые обязанности, консильери будут избегать жизни под прицелом объектива во имя преходящей славы. Известный актер Эд Харрис в молодости избавился от застенчивости благодаря сцене, но всё еще чувствует себя скованно, появляясь на красной дорожке. Он сказал однажды: «Строя карьеру, я прислушивался к той половине себя, что стремилась к славе». Карьера Чарлза Гарленда, как и Харриса, не пострадала от неприятия папарацци. Гарленд – генеральный директор SYCO, масштабного совместного проекта Саймона Коуэлла и звукозаписывающей компании Sony Music Entertainment. Очевидно, что сценический опыт Коуэлла не прошел даром, о чем свидетельствует его успех в качестве ведущего телевизионных шоу «Pop Idol», «Celebrity Idol» и «Britain’s Got Talent»[45]. Купаясь в лучах славы, он приобрел приятный загар. Саймон Коуэлл, прирожденный Р, достаточно рассудителен, чтобы переложить обязанности исполнительного директора на кого-то другого. Гарленд очень доволен, что Коуэлл – лицо на обложке, зримое воплощение компании. Это дает Гарленду возможность спокойно управлять бизнесом. Он поясняет:
«Жажда внимания – ген не из моей ДНК. И это прекрасно, если вы работаете на харизматичного начальника, который любит стоять на сцене, <…> управлять пятью тысячами человек и разговаривать с акционерами и аналитиками. Некоторым это нравится и удается очень хорошо. Но не мне… Мне не свойственны напористость и самонадеянность, меня не привлекает популярность. Это всё очень сильные наркотики, от которых я не хочу зависеть – слишком много нехороших побочных эффектов…»
Другие К стремятся скорее освободить себя от тяжкого бремени ответственности за происходящее. Кресло генерального директора не вызывает симпатии, даже со всеми его золотыми рукопожатиями, золотыми наручниками, золотыми парашютами[46], золотым запасом и загородными резиденциями. Но консильери, которые в своей карьере побывали на месте Р, лучше поймут его. Иначе как бы они могли сопереживать ему? Ему, идущему на такие жертвы, чтобы обеспечить акционерам прибыль; отдающему распоряжение посадить полный пассажирский самолет прямо в реку Гудзон[47], если перелетные гуси попали в двигатель; устанавливающему новую процентную ставку, которая влияет на каждого домовладельца страны; закрывающему завод; одобряющему инвестиции в новый нестабильный рынок или приобретение новой компании и знающему при этом, что такое решение огорчит многих. Можем ли мы представить, что происходит в голове тренера, когда он решает, стоит ли выпускать на поле игрока в плохой спортивной форме, если его за 50 миллионов долларов приобрел лично владелец клуба?