• Интеграционный объём проекта. Внедряемая информационная система может осуществлять обмен данными с другими информационными системами. Особенностью интеграционного объёма проекта является необходимость координации работ с владельцами и разработчиками смежных информационных систем. Интеграционный объём работ проекта предполагает выявление и формализацию таких информационных взаимодействий, разработку механизмов осуществления информационного обмена и их внедрение. В случае, если потребности в интеграции внедряемой системы с другими информационными системами были выявлены своевременно до начала проекта и работы по интеграции были включены в проект, то стоимость этих работ будет заложена в бюджет проекта. Однако, если необходимость разработки интеграционных решений была выявлена уже в ходе реализации проекта и такие работы изначально не были запланированы, может возникнуть риск выхода за бюджет и срыва сроков внедрения системы в целом. К сожалению практика показывает, что зачастую руководители проектов пренебрегают такими очевидными вещами, как проведение детального обследования текущего состояния объекта информатизации и детального описания требований к целевому состоянию объекта информатизации именно в части интеграционного объёма.
• Стандартизация и перенос данных. Ещё одной особенностью проектов внедрения информационных систем является необходимость в переносе данных из наследуемых систем (в случае, если это не первичная автоматизация) и определение правил работы сданными во внедряемой системе. Так как предназначение информационной системы – работа с данными, то от качества и полноты переноса данных зависит и качество работы системы в целом. Для проектов внедрения информационных систем очистка, стандартизация и перенос данных – ключевой этап работ, в большой степени определяющий успех проекта.
• Обеспечение информационной безопасности. Внедряемая информационная система может содержать данные, представляющие коммерческую тайну организации, или данные, которые в соответствии с законодательством должны быть защищены, например финансовые данные или персональные данные. Работы по обеспечению информационной безопасности, в случае их включения проект, увеличат стоимость и сложность проекта, т. к. такие работы сами по себе достаточно сложны и должны учитывать обеспечение информационной безопасности на уровне рабочих мест пользователей, серверов и мест хранения данных, на уровне информационно-вычислительной сети. В рамках проведения работ по обеспечению информационной безопасности должны быть разработаны нормативно-регламентирующие документы, а информационная система в случае обработки данных, защита которых должна быть обеспечена в соответствии с законодательством, должна быть сертифицирована государственными органами для обработки таких данных. Как правило, обеспечение информационной безопасности выделяют в отдельное направление работ или в подпроект, имеющий свой организационный, функциональный, методологический, интеграционный и проч. объёмы работ, специфические факторы сложности и инструменты управления такими работами.
Перечисленные основные факторы влияют на сложность ИТ-проектов по внедрению информационных систем и присутствуют во всех проектах данного вида, однако окончательный набор факторов, их вес и критичность зависят от специфики каждого конкретного проекта.
Руководство ИТ-проектом должно учитывать факторы, определяющие сложность проекта, оказывать управляющее воздействие на них, применяя специфичные для данного вида проектов инструменты управления.
1.3. Что такое проектное управление
Для того, чтобы определить понятие «проектное управление», необходимо дать определение понятию «управление». Управление – это процессы организации, такие, как планирование, мотивация и контроль, которые организация осуществляет в отношении своей деятельности.
Давая такое определение понятию управления надо сделать оговорку, что для целей настоящей книги под организацией мы будем понимать и организацию, как юридическое лицо, и орган государственной власти, и другую форму организации, у которой возникла потребность в достижении своих целей путём реализации проекта.
Деятельность любой организации можно разделить на две части: основную деятельность и обеспечивающую деятельность, направленную на поддержку основной деятельности.
Основная деятельность направлена на достижение стратегических целей организации. Для коммерческих организаций – это деятельность, которая непосредственно связана с получением прибыли (добыча природных ресурсов, производство, наука, сельское хозяйство и проч.). Для некоммерческих организаций – деятельность, реализующая предназначение организации (управление государством, законотворчество, образование, социальное обеспечение и проч.).
Под обеспечивающей деятельностью, как правило, понимают относительно небольшое количество жёстко регламентированных законодательно процессов, осуществляемых организацией, и не направленных напрямую на достижение её целей. К таким процессам можно отнести бухгалтерский и налоговый учёт, управление персоналом, юридическое сопровождение, информационные технологии, обеспечение безопасности и некоторые другие процессы.
Любую деятельность организации можно охарактеризовать в терминах проект, процесс, операция.
Процесс – структурированный набор работ, характеризующийся повторяемостью и направленный на реализацию определённых функций и достижения целей. Процессы характеризуются наличием входящей информации в начале процесса и наличием конкретного результата на выходе процесса. Примеры процессов: бухгалтерский учёт, управление кадрами, управление имуществом, производственный процесс и проч.
Операция – любое экономически или логически обусловленное действие, являющееся составной частью процесса. Пример операции: расчёт заработной платы, валютно-обменные операции, расчёт налога на прибыль, штамповка формы.
Отдельные проекты, процессы и операции могут выполняться как в рамках основной деятельности, так и в рамках обеспечивающей деятельности.
Проекты, которые организация выполняет в отношении своей деятельности, называются ВНУТРЕННИМИ, а проекты, выполняемые по заказу другой организации – ВНЕШНИЕ.
Управление проектами отличается от управления процессами и операциями в части применяемых методов и инструментов управления. Это следует из различия проектной и процессной деятельности.
Процессная (операционная) деятельность направлена на выполнение повторяющихся операций, характеризуется высокой степенью определённости, чётким набором результатов, низкими рисками, отсутствует временное ограничение (процессы могут выполняться в течение всего времени существования организации). Соответственно, процессное управление подходит в тех случаях, где организация достигает своих целей за счёт выполнения стандартизованных и регламентированных процессов.
Проектная деятельность характеризуется повышенным уровнем неопределённости и, следовательно, рисками. Неопределённость может проявляться во всём – в понимании требуемых результатов, оценке сроков и требуемых ресурсов и т. д. Методы и инструменты проектного управления направлены на устранение этих неопределённостей, на упорядочивание деятельности в рамках проекта, на обеспечение контроля и управляемости в процессе получения результата. В этом суть проектного управления.
Проектное управление – это деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов. Можно сказать, что проектное управление – деятельность по целенаправленному и системному применению методов и инструментов проектного управления для достижения целей проекта.
Таким образом, проектное управление применимо там, где достижение целей организации осуществляется за счёт выполнения проектов и связано с временными и ресурсными ограничениями, а результаты деятельности уникальны. К проектно-ориентированным видам деятельности можно отнести информационные технологии, консалтинг, высокотехнологичное производство, государственное управление и другие.
В дополнение можно сказать, что в виде проектов также целесообразно осуществлять деятельность, связанную с изменениями в организации, например, при изменении структуры организации или процессов её деятельности, а также, если деятельность осуществляется в уникальных условиях, например, требуется уникальный состав команды или к результатам деятельности предъявлен специфический, отличающийся особой сложностью, набор требований и/или ограничений, накладывающих особые условия на подходы к выполнению работ.
Принято считать, что проектное управление появилось в России в 90-х годах 20-го века с открытием отечественного рынка для иностранных компаний. Вместе с приходом иностранных компаний в Россию пришли и стали популяризоваться и заграничные практики управления.
Однако нельзя утверждать, что до 90-х гг. в Советском Союзе, а позднее в Российской Федерации, не было проектной деятельности и проектного управления.
Такая деятельность, несомненно, была, но она не была систематизирована, не было общепринятых на государственном уровне стандартов проектного управления. В отдельных видах деятельности, например, в высокотехнологичных производствах и в оборонном комплексе были свои стандарты проектного управления и применялись методы и инструменты проектного управления и, следует отметить, что эти методы и инструменты, в общем, шли в ногу с развитием проектного управления в наиболее передовых в этом отношении странах.
Все крупные стройки Советского Союза, покорение космоса, развитие обороны страны – всё это можно рассматривать как мегапроекты. Можно дискутировать по поводу «проектности» отдельных методов и инструментов (с учётом особенностей эпохи: отсутствием рыночных механизмов, формированием научных центров на ресурсах ГУЛАГа и т. д.), с помощью которых достигался результат, но то, что такая деятельность содержала основные признаки проекта (уникальность результата, временную и ресурсную ограниченность) – факт.
Проектное управление можно рассматривать как на уровне организации в целом (как систему проектного управления организации), так и в контексте управления конкретным проектом (как систему управления отдельным проектом).
Концепция книги предполагает рассмотрение проектного управления на разных организационных уровнях и разных уровнях проектного управления.
Далее будут рассмотрены как вопросы, связанные с созданием системы проектного управления организации в целом, так и вопросы организации системы управления отдельно взятого проекта.
1.4. Формы организации проектного управления
Принято выделять несколько основных форм организации проектного управления (и управления в принципе как такового): функциональную, матричную, проектную. Кроме того существует множество смешанных форм, компонующих в себе разные элементы основных форм (линейная, штабная, программно-целевая, дивизионная и т. д.).
Форма организации проектного управления влияет на эффективность проектного управления. Выбор формы следует осуществлять с учётом параметров проектной деятельности организации и/или с учётом особенностей конкретного проекта.
Как определить, что действующая форма организации управления эффективна? К основным признакам оптимальной формы организации управления можно отнести:
• небольшое число уровней руководства;
• небольшие подразделения или автономные группы с высококвалифицированным персоналом;
• целенаправленная работа на результат;
• предусмотрение изменений или быстрая реакция на них;
• высокая производительность и низкие затраты – высокая эффективность.
Рассмотрим подробнее основные формы организации проектного управления:
Функциональная. Эта форма организации проектного управления характерна для большинства отечественных предприятий. При такой форме проектное управление осуществляется путём кооперирования рабочих групп из специалистов подразделений организации, каждое из которых выполняет набор своих функций в рамках деятельности организации.
Руководитель проекта осуществляет координацию работ специалистов группы и связь между группой и вышестоящим руководством, его основной задачей является организация взаимодействия всех членов группы, контроль за выполнением поставленных задач и решение возникающих проблем и вопросов.
Стратегические вопросы проекта, управление бюджетом лежат на руководстве организации. Функциональная форма организации проектного управления подходит для временного характера проектной деятельности.
Функциональная форма организации проектного управления приведена на рисунке 1.2.
Рисунок 1.2. Функциональная форма организации проектного управления
Преимуществом данной формы организации является возможность привлечения специалистов разных профилей и отсутствие необходимости создания отдельного проектного подразделения, которое потребует дополнительных затрат.
Недостатком же является то, что рабочие группы действуют в определённых рамках одного направления и рассматривают вопросы только предметного плана.
МАТРИЧНАЯ. Матричная форма характеризуется более обособленными структурными элементами проекта. Она связывает в себе вертикальное подчинение руководству компании и горизонтальные связи между участниками работ проекта.
Суть формы состоит в организации проектной группы с включением в неё сотрудников различных подразделений. При матричной форме может быть целесообразно создание организационной единицы для целей обеспечения проектного управления (например, Проектного офиса).