Пример
Интеллектуальные ресурсы производственного подразделения «Участок по производству изделий из магниевых сплавов методом литья под давлением с последующей механической обработкой». ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА».
Участок относится к машиностроительной отрасли промышленности, ориентирован на средне- и крупносерийное производство, производит комплектующие для автомобильной промышленности. В состав участка входят: технологическое бюро, конструкторское бюро, бюро маркетинга и продаж, производственная часть. Каждое их этих подразделений создает интеллектуальную собственность и обладает определенными знаниями.
Технологическое бюро – главное в создании, накоплении и управлении интеллектуальными ресурсами. В подразделении сосредоточены специалисты, занимающиеся созданием новых знаний, технологий, ноу-хау. В обязанности технологического бюро входит формализация новых знаний в технологической документации (технологические регламенты, рабочие инструкции). Для работы с партнерами и выполнения государственных требований в технологическом бюро располагается значительная база нормативных документов, таких, как ГОСТы, ОСТы. Все разработанные документы хранятся в бумажном виде и на электронном носителе, который находится под защитой в локальной компьютерной сети участка.
Конструкторское бюро занимается проектированием новых видов изделий и обновлением существующих. Как и в технологическом бюро, в данном подразделении персонал занимается созданием интеллектуальной собственности. Имеется база нормативных документов. Результаты проектирования сохраняются в бумажном и электронном виде, в виде математических моделей.
Бюро маркетинга и продаж осуществляет внешнюю деятельность, ведет переговоры с клиентами, поставщиками, отвечает за продвижение товара на рынке, реализацию продукции, осуществляет мониторинг удовлетворения нужд потребителей. Основной интеллектуальный ресурс бюро маркетинга и продаж – базы данных потребителей, поставщиков, партнеров. В обязанности подразделения входит подготовка и подписание договоров поставки продукции, поэтому в бюро организован архив коммерческой информации.
Производственная часть участка, где создается продукт, использует большую долю накопленного интеллектуального капитала. Здесь сформировалась своя технологическая культура, что тоже является важным интеллектуальным ресурсом.
Основным рыночным ресурсом можно считать корпоративное имя компании – ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА», внушающее уважение и уверенность в ней как в надежном партнере, подкрепленные многолетней историей успешного сотрудничества, потому компания имеет внушительный портфель заказов с крупными зарубежными и отечественными компаниями, такими, как Boing, RollsRoys, Airbus и пр. Также к рыночному ресурсу можно отнести собственника в виде государственной структуры «Рособоронэкспорт». Нельзя игнорировать тот факт, что участок имеет твердую финансовую почву под ногами, благодаря материнской корпорации.
Для созданного производства требовались такие специалисты, как конструктор-машиностроитель, технолог по литью под давлением изделий из цветных сплавов, технолог-машиностроитель-мехобработчик, не говоря уже о специалистах по выведению нового товара на рынок, экономистов и финансистов в узкой области машиностроения. Люди в проект набирались с улицы, главный критерий по отбору персонала – желание упорно и много трудиться и постоянно учиться. Спустя три года работы участка можно сказать, что на 70 % человеческие ресурсы созданы, но остальные 30 % – это постоянная нужда в наладчиках на станки с ЧПУ, в литейщиках на машины ЛПД и т. д.
Все производственные знания, которые накапливаются в результате работы, «замораживаются» в рабочих инструкциях и в технологических регламентах. Эти знания передаются вновь прибывшим сотрудникам посредством программ обучения.
Большая часть накопленного интеллектуального знания внедрена в производство, особенно знания по производству основного продукта, которые включают различные ноу-хау, дизайн конечной продукции (математические модели), производственные секреты и т. д. Знания по производству данного вида продукции внесены в технологический регламент. Он является документом, представляющим коммерческую тайну, существует определенное число экземпляров технологического регламента, есть требования по безопасности пользования технологическим регламентом. Все люди, создающие технологический регламент или работающие с ним, обязаны не разглашать доступную им информацию.
На участке используется несколько инструментов, которые повышают конкурентоспособность бизнеса, к ним относятся программный продукт «Учет», предназначенный для мониторинга количества выпускаемого продукта, а также мониторинга несоответствующей продукции на каждом технологическом участке по каждой номенклатуре продукции. С помощью программного продукта «Учет» инженеры следят за выпуском несоответствующей продукции и своевременно ее устраняют. Люди, работающие на производстве с помощью программного продукта «Учет», осуществляют планирование производства, расхода основных и вспомогательных материалов.
Так как участок относится к машиностроительной отрасли, в различных отделах собрано большое количество нормативной документации (ГОСТы, ОСТы), которые требуют постоянной актуализации, внесения изменений; для решения подобных задач на участке создана электронная база данных нормативных документов с адресами хранения их бумажных копий.
Выстроены отношения со стратегическим партнером – ООО «Инструментальный завод» в Перми, изготовителем самого сложного оборудования – технологической оснастки, также налажены партнерские отношения с поставщиками режущего инструмента. Заключен контракт с немецкой инжиниринговой фирмой «FGT» GmbH, в обязанности которой входит техническая поддержка в случае получения технологически сложного заказа. Участок наладил контакт с перевозчиками грузов по РФ и ближнему зарубежью.
Итак, к интеллектуальным ресурсам на участке можно отнести рыночные ресурсы, человеческие ресурсы, интеллектуальную собственность и инфраструктурные ресурсы. Экспертная оценка каждого из компонентов интеллектуального капитала такова:
• рыночные ресурсы – от средней до высокой;
• человеческие ресурсы – от низкой до средней;
• интеллектуальная собственность – средняя;
• инфраструктурные ресурсы – средняя.
Существующие интеллектуальные ресурсы безусловно делают участок более конкурентоспособным на рынке автомобильных комплектующих. Главное то, что выстроена система, в которую заложен потенциал, который, в свою очередь, способен развить возможности подразделения в полной мере и вывести его на максимальные производственные мощности.
1.3. Стратегии управления интеллектуальным капиталом
В настоящее время применяется несколько основных типов стратегий управления интеллектуальным капиталом, которые позволяют сформировать его и использовать для повышения конкурентоспособности организации. Они направлены на создание новой стоимости, реализованной в продуктах, людях и процессах с помощью рационального формирования и использования знаний в организации.
В работах по управлению интеллектуальным капиталом[10] выделено семь комбинаций существующих стратегий. Три из них состоят в том, чтобы эффективно формировать и использовать знания в рамках одного из видов интеллектуального капитала (человеческого, структурного или потребительского). Еще три стратегии предполагают достижение позитивного эффекта от взаимодействия между двумя различными видами интеллектуального капитала. Наконец, последняя, седьмая, стратегия строится с учетом одновременного взаимодействия всех трех элементов интеллектуального капитала. Таким образом, базовые стратегии направлены либо на обмен знаниями в рамках одного вида интеллектуального капитала для его увеличения, либо на эффективный перенос знаний из одного вида интеллектуального капитала в другой.
Если рассматривать указанные базовые стратегии более подробно, то первая стратегия, основанная на формировании и использовании знаний в рамках человеческого капитала, отвечает на вопросы, каким образом происходит обмен знаниями между работниками организации, как повышается их компетенция и как она используется для роста конкурентоспособности организации. Данная стратегия направлена на развитие индивидуальной компетенции работников путем их обучения, проведения тренингов, формирования соответствующей корпоративной культуры.
Вторая стратегия предполагает формирование и использование знаний в рамках структурного капитала, отвечает на вопрос, каким образом используется обмен знаниями между отдельными элементами структурного капитала организации для повышения ее конкурентоспособности. В рамках этой стратегии можно формировать и развивать внутрикорпоративные информационные системы, наполнять их данными о технологических и маркетинговых возможностях, а также о передовом опыте осуществления тех или иных функций. Формирование организационной структуры, обеспечивающей интенсивный обмен знаниями внутри организации, – одно из направлений реализации второй стратегии. Управление интеллектуальными собственностью и активами компании также вписывается в рамки второй стратегии.
Третья стратегия, основанная на формировании и использовании знаний в рамках потребительского капитала, нацелена на использование обмена знаниями между его элементами. К ним относятся связи с клиентами, поставщиками, конкурентами, местным сообществом, а также торговые марки и имидж организации. Цель данной стратегии – построение эффективных внешних связей организации, увеличивающих ее конкурентоспособность и способствующих реализации ее преимуществ. Она опирается на маркетинговые технологии, направленные на развитие отношений с поставщиками, работниками, акционерами, местным сообществом и т. д.
Четвертая стратегия рассчитана на обмен знаниями между человеческим и потребительским капиталом, на повышение сотрудниками компетенции потребителей, поставщиков и других контрагентов, а также на повышение компетенции персонала внешними контрагентами. Другими словами, она нацелена на формирование совместного знания организации и ее внешних партнеров, включает приемы и методы взаимодействия с потребителями, увеличивающие индивидуальные знания сотрудников компании. Это может происходить различными путями, прежде всего посредством прямых контактов с потребителями, а также с помощью маркетинговых и социологических исследований.
Пятая стратегия основана на обмене знаниями между человеческим и структурным капиталом, ориентирована на то, что индивидуальная компетенция работников будет содействовать построению внутренней структуры организации и соответственно повышению индивидуальной компетенции с помощью элементов структурного капитала. Данная стратегия заключается в основном в переносе индивидуального знания во внутрикорпоративные системы и закреплении его там для широкого использования другими сотрудниками.
В качестве примера можно привести действующую в организации базу знаний, в которую заносятся данные о каждом заказе, включая фамилии участников проекта, реакцию и оценки клиентов, предложенные решения. Это дает возможность говорить о трансформации индивидуальных знаний в коллективные знания, что позволяет проводить эффективное обучение новых сотрудников прямо на рабочих местах, не отрывая их от выполнения непосредственных обязанностей, а также делает компанию менее зависимой от присутствия в ней тех или иных экспертов, обладающих большим опытом и знаниями.
Во всех приведенных примерах неявное знание в организации преобразуется в явное, т. е. в форму документов, процедур и т. п. Таким образом, происходит трансформация человеческого капитала в структурный. От индивидуальной компетенции к внутренней структуре идет поток знаний, который затем закрепляется в информационных системах.
Шестая стратегия характеризуется обменом знаниями между структурным и потребительским капиталом, нацелена на организацию потока знаний из внешних во внутренние структуры организации и, наоборот, из внутренних во внешние структуры. Данная стратегия имеет дело в основном с переносом знаний из сферы взаимодействия с внешними контрагентами организации во внутрикорпоративные системы и закреплением их там для широкого использования сотрудниками при повышении качества обслуживания потребителей. База данных о клиентах – это существенный элемент внутренней структуры, один из важнейших ресурсов компании. Сбор данных о продажах позволяет рационализировать производственный процесс, снизить потери и оптимизировать запасы. Именно путем концентрации данных о своих клиентах и организации индивидуального обслуживания многие компании обеспечивают существенные преимущества перед конкурентами. Иногда поток знаний от потребителей направляется прямо в одно из подразделений фирмы, в том числе в отдел НИОКР.
Внешняя среда организации – это не только клиенты, но и конкуренты, поэтому в рамках шестой стратегии встречаются действия, направленные на перенос знаний от конкурентов во все внутренние структуры организации путем совместного проведения, например, НИОКР.
Седьмая стратегия – это стратегия, опирающаяся на движение знаний одновременно между всеми видами интеллектуального капитала.
Некоторые организации особое внимание уделяют человеческому капиталу, обучению, тренингам, системам мотивации и продвижения по службе. Другие делают акцент на вопросах маркетинга, продвижения товара на рынок, завоевания соответствующей доли рынка. Третьи увлечены созданием корпоративных систем управления, построенных с использованием современных информационных технологий. Лишь немногие одновременно уделяют пристальное внимание всем аспектам управления знаниями. Одно из проявлений того, что фирма осуществляет седьмую стратегию в полной мере, – регулярный мониторинг интеллектуального капитала.
Важный элемент управления интеллектуальным капиталом – его оценка, которая наиболее сложна, так как большинство интеллектуальных ресурсов не входит в состав учтенных активов организаций и, следовательно, не является объектом финансового учета. Раньше превышение рыночной стоимости компаний над их балансовой стоимостью объяснялось различными субъективными факторами, в том числе спекулятивными. Превышение рыночной стоимости над балансовой связывается с наличием интеллектуальных ресурсов, не в полной мере учитываемых в балансе, но учтенных в рыночной стоимости как интеллектуальный капитал.