Читатель. Неужели оба вылетели из компании?!
Теоретик. Совершенно верно, причем буквально за несколько месяцев. Новому хозяину не нужны были люди, прочно входившие в группировку предыдущего. Мистера Портала Латиноамериканец просто уволил, а Ашманову резко сократил полномочия, фактически вынудив подать заявление об уходе. На последней встрече он был предельно откровенен:
«Ну что же, уговаривать [остаться] не буду, ты явно нелоялен мне, мне – владельцу, а такого я терпеть не намерен», – сказал Латиноамериканец, и мы расстались с ним навсегда [Ашманов, 2007].
Подведем итоги этой простой, а потому и весьма наглядной истории. Если смотреть на любую организацию (правительство, администрацию, министерство, крупную компанию) глазами Управления, мы будем видеть только организационную структуру и формализованные процессы принятия решений. Все по-настоящему существенные события (новые назначения, реорганизации, смена корпоративной политики) будут для нас полной неожиданностью. И только когда мы добавим к взгляду управленца взгляд человека Власти, различающего за формальными названиями подразделений контролирующие их властные группировки, мы начнем понимать, что же в компании на самом деле происходит.
Практик. Хочу заметить, что описанная история – это даже не собственно борьба за Власть, это просто схватка за чуть большие деньги! Проигравший тут теряет всего ничего! А вот в реальной борьбе за Власть потерять можно все будущие жизненные перспективы, семью и даже жизнь… Там ставки намного выше!
Читатель. А почему в книгах по менеджменту об этом не пишут?
Теоретик. На самом деле пишут, только не во всех и не о том. Основная задача книг по менеджменту – подготовка специалистов в Управлении, которые обеспечивали бы выполнение указаний начальства.
Это весьма непростая работа[12], отнимающая у сотрудников все свободное время, и им совершенно незачем знать еще и про корпоративные интриги. Поэтому книги о власти и влиянии в организациях на Западе пишут не теоретики менеджмента, а социологи, например Джеффри Пфеффер[13]. Вот как он описывает предпосылки возникновения в организациях властных группировок:
Проблема коренится в том, что для выполнения вашей работы зачастую необходимо сотрудничество коллег, которые вам непосредственно не подчиняются. Другими словами, мы зависим от людей, в отношении которых ни командование, ни вознаграждение, ни наказание невозможно. Например, линейному руководителю производственного отдела нужна помощь сотрудников отдела кадров, чтобы нанять специалиста… Не абсолютна даже власть президента компании, поскольку существует группа людей вне организации, которые контролируют его способность решать задачи… Иерархические полномочия любого руководителя и управленца ограничены, а, большинства из нас они ограничены намного сильнее, чем это необходимо нам для эффективного выполнения нашей же работы [Пфеффер, 2007, с. 44–45].
Практик. Что интересно, все это вовсе не секрет – просто бóльшая часть людей не обращает внимания на смысл тех слов, которые произносятся открыто и честно. В частности, можно напомнить замечательную фразу, которую знают практически все: «Политика – это искусство возможного». Казалось бы, о каких ограничениях можно говорить, когда речь идет о главе государства? А вот о тех самых!
К слову, мой личный опыт показывает, что уже у заместителя министра в России 1990-х возможностей для реализации своих личных планов было явственно меньше, чем у начальника департамента! Разумеется, при сравнимой квалификации. И чем выше пост, тем больше эта разница. Но вот для получения квалификации нужен именно «верхний» опыт, свобода не поможет начальнику отдела в «играх» уровня заместителя министра, он просто не поймет, о чем речь!
Теоретик. Все мы прекрасно понимаем, что никаким регламентом невозможно предусмотреть все возникающие ситуации. Чтобы с ними справиться, требуются усилия сотрудников разных подразделений, в том числе и тех, которые совершенно не обязаны в первую очередь заниматься именно этой проблемой. Каким же образом менеджер может добиться сотрудничества от неподчиненных? Управление здесь бессильно; во всех таких случаях приходится использовать неформальные связи. «Умение ладить с людьми», справедливо считающееся важной положительной характеристикой менеджера, как раз и означает умение выстраивать вокруг себя сеть неформальных отношений, мотивирующих людей на действия, не предусмотренные инструкциями.
Практик. Можно еще добавить, что в рамках системы управления даже самый талантливый управленец способен контролировать не более 10–12 человек, а в норме – так только 6–7. И если в системе управления больше людей, то начинают выстраиваться этажи управления, контролировать движение приказов по которым – отдельная проблема. При этом, как показывает опыт, если этажей больше трех, то исполнители нижних этажей вообще не имеют представления о том, что имело в виду руководство.
Теоретик. Вот почему неформальные отношения в организациях подчас ценятся даже выше формальных. Втереться в доверие к директору, как правило, полезнее, чем получить назначение в его заместители; столь же часто работники делают для «хорошего человека» то, чего от них не может добиться непосредственный начальник. Учебники по менеджменту говорят нам, что «заводить друзей и оказывать влияние на окружающих» весьма полезно для дела, и даже называют такое влияние властью:
Люди, занимающие выгодное место в сети коммуникаций организации, одновременно занимают и центральные позиции в фирме с точки зрения власти и влияния. Те, кто контролирует социальные связи внутри организации, также становятся счастливыми обладателями влияния и власти в компании. У могущественных людей есть могущественные друзья, это верно как с точки зрения помощи и советов, которые они могут предложить своим друзьям, так и с точки зрения примеров, которые им друзья же и подают… Итак, мы можем сделать вывод, что власть – это производная функция от позиции, занимаемой человеком в системе коммуникаций и социальных отношений, сложившихся в организации, причем в контексте не только формальных полномочий, но и власти и влияния тех, с кем этот человек непосредственно общается [Пфеффер, 2007, с. 149].
Однако все эти учебники не говорят о самом главном, о том, что превращает личное влияние и власть (с маленькой буквы) в настоящую Власть. Они молчаливо предполагают, что свою власть и влияние менеджер будет использовать в интересах компании или же для личного карьерного роста. Но если ваша личная власть и влияние зависят от конкретных могущественных людей, то есть ли смысл тратить время ради какой-то абстрактной организации? Не лучше ли прямо спросить у этих могущественных людей, что нужно делать, и работать на них?
Читатель. А нужны ли вообще все эти сложности? Почему бы не устроиться в организацию, где все по-честному? Где нет никаких группировок, а есть только начальство, которое будет ценить тебя за умение работать?
Теоретик. Вообще говоря, большинство так и делает. Устраиваются в организации и просто работают – как те безымянные сотрудники «Портала», о которых мы так ничего и не узнали. Вопрос в том, кто из этих «просто работающих» сделает карьеру и попадет в настоящую Власть. Ответ: практически никто[14] – по целым двум причинам.
Во-первых, организация, в которой нет властной группировки, неконкурентоспособна. Мы уже говорили, что формальных управленческих правил бывает недостаточно для успешной работы компании; работа строго по правилам не случайно называется «итальянская забастовка». Организация, работающая «по-честному», не сможет противостоять конкуренту, пусть даже меньшему по размеру, но руководимому сплоченной властной группировкой. Приведем весьма показательный пример, который наверняка станет для вас неожиданным:
Единство действий может объяснить нам, почему в Конгрессе США власть различных штатов не пропорциональна количеству их представителей… «Каждую неделю вот уже на протяжении половины столетия все представители штата Техас собираются за закрытыми дверями для того, чтобы решить все текущие вопросы и выработать единую точку зрения. Такое единство стало одной из причин того, почему представители Техаса всегда обладают значительной властью в Конгрессе» (John M. Barry, The Ambition and the Power, 1989). И наоборот, делегация штата Калифорния всегда была разрозненной, разногласия существуют не только между республиканцами и демократами, но и внутри каждой политической группировки. Неспособность делегации этого штата прийти к общему мнению… приводит к тому, что ее представители обладают значительно меньшим влиянием, чем могли бы иметь, если бы действовали более слаженно [Пфеффер, 2007, с. 198–199].
Организации, работающие «по-честному», безусловно, существуют; но отсутствие в них властной группировки – не сила, а слабость. Такие организации редко занимают ведущее положение в отрасли[15], и даже профессиональный опыт, приобретаемый их сотрудниками, не слишком котируется на соответствующем рынке. Но это еще полбеды; настоящая беда начинается, когда организация вдруг прекращает существование или хорошо знающий вас начальник уходит работать в другое место.
Практик. Опять же из опыта. Когда этажей управления больше трех, обычно создается специальный язык для описания управляющих сигналов. Как, например, в армии, где даже генерал может скомандовать «направо» или «кругом». А вот если он скажет взводу: «Направление на 15 градусов правее вершины 218.3», то можно с уверенностью сказать, что взвод будет долго думать и куда потом повернет – большой вопрос. Так вот, как быть, если у нового начальника – другой язык управления? Кому-то придется плохо, и можете сами догадаться кому.
Теоретик. Вторая причина, по которой «просто работа» не гарантирует карьеры, заключается в том, что работников много. Ваш начальник ушел на новое место в другую компанию; потащит ли он вас за собой? Только в том случае, если вы действительно незаменимы; но, говоря честно, незаменимых среди нас еще меньше, чем вхожих во Власть. Будет ли новый начальник продвигать вас, как прежний? Нет – он вас совсем не знает, а пока узнает, все может снова поменяться. Просто работники есть в любой организации, и в большинстве случаев начальникам все равно, с кем работать.
Читатель. А что, во Власти разве не так? Там начальникам не все равно, с кем работать?
Теоретик. В том-то и дело, что нет! Вспомните, что такое властная группировка. Это группа людей, связанная личными отношениями подчинения, объединившаяся с целью захвата тех или иных ресурсов. Поэтому и Власть в целом – система личных отношений, основанная на глубоком знании людьми друг друга (уровня «пошел бы в разведку»). Свой человек безусловно выполнит указание своего покровителя, чужой – каждый раз будет думать, предусмотрено ли это должностной инструкцией, какие повлечет последствия и нет ли у него дел поважнее. Чудовищная разница!
Практик. Приведу простой пример. Летом 1996 года (напомню, выборы президента России) меня вызвал один заместитель министра (находящийся в ранге министра) и предложил написать в инициативном порядке некий проект постановления правительства, прямо противоречащий только что вышедшему указу президента. Я, понимая, какие могут быть последствия, попросил письменное указание. Заместитель министра начал на меня давить авторитетом, но я-то знал, и кто бенефициар этого документа, и, главное, какие у него договоренности с замминистра. И прямо предложил своему собеседнику поделиться. Это вызвало истерику, но больше он к этому вопросу не возвращался.
Самое смешное, что затем соответствующий проект постановления написал один заместитель министра финансов, за что и стал первым заместителем. А затем его карьера продолжилась. Моя же кандидатура в команде «молодых реформаторов» оказалась под вопросом, поскольку в России 1990-х коррупция в этой среде цвела пышным цветом. И тех, кто ее не одобрял, максимально отодвигали от Власти. В рамках либеральной группы, разумеется.
Теоретик. Вспомните, за счет чего Ашманов сделал карьеру в «Портале» и почему она внезапно закончилась. Разве Латиноамериканец требовал от него профессионального мастерства? От человека на должности директора ему нужна была лояльность, и он точно знал, что никакой лояльности от Ашманова не дождется. Директор, вхожий во Власть, костьми ляжет, но продвинет на нужную должность своего человека. А вот «просто работающему» директору все равно, кто будет его заместителем; «своих» людей для него не существует, и вы ему, по большому счету, не нужны.
Единственный надежный способ сделать карьеру заключается в том, чтобы стать своим для вышестоящего человека Власти, то есть такого начальника, который целенаправленно подбирает своих людей и рвется к власти вместе с ними. Вот почему вхождение во власть нужно начинать с поиска «банды», властной группировки, реально контролирующей вашу организацию. Просто устроиться на работу и втираться в доверие к первому попавшемуся начальнику – тупиковый путь; далеко не всякий сотрудник компании включен во властную группировку, а некоторые (как Ашманов на последнем этапе) хотя и включены, но в группировку проигравших.
Проблема здесь заключается не в том, как стать «своим», а в том, для кого стать своим. На этом этапе вы выбираете не какого-нибудь там начальника; вы выбираете себе сюзерена, человека, который на свой страх и риск открывает вам дорогу во Власть. В оплату за это он вправе потребовать многое, и, будьте уверены, потребует.
Теперь, когда вы представляете себе разницу между устройством на работу и вхождением во властную группировку, мы можем наконец рассказать про внутреннее устройство Власти.
Практик. Очень важное обстоятельство: любая властная группировка, независимо от того, в каком обществе (пусть самом-рассамом постиндустриальном) она существует, строится по одной из древнейших форм Власти – феодальной. Иными словами, у каждого члена группировки есть в ее рамках всего один «начальник» (которого мы по феодальной традиции называем «сюзерен»), и влияние этого сюзерена ограничивается его первым уровнем вассалов («вассал моего вассала – не мой вассал»). Есть некоторые исключения, но они носят не системный, а эксклюзивный характер[16].
Повторю еще раз: сюзерен у человека Власти может быть только один! Причем даже если по каким-то причинам ты перестал быть вассалом этого человека в рамках властной группировки, то в рамках «корпоративной», командной этики ты все равно остался ему «должен», и долг сохраняется за тобой, даже если ты стал его начальником в рамках управленческой вертикали. Отказ от этого долга приносит в рамках группировки одни сплошные неприятности[17].
Любая попытка играть на два фронта становится общеизвестной, и репутация соответствующего человека низводится до уровня нищего на паперти или проститутки. Чаще всего таких людей просто выкидывают из команды, это наказывается даже строже, чем нарушение описанного в предыдущем абзаце долга. Теоретически переход от одного сюзерена к другому возможен. Например, если обязанности твоего сюзерена в рамках группировки изменились, а ты у него отвечал как раз за те функции, которые отпали, то у тебя есть право уйти к новому. Но! Сначала нужно обратиться к «старому» (то есть действующему) сюзерену. Он должен спросить, имеешь ли ты виды на кого-то другого. Если имеешь, то сюзерен тебе отвечает, да или нет, и в разговоре с твоим потенциальным новым сюзереном определяет правила перехода. Эти правила остаются для тебя неизвестными. Если же ты сам никаких видов не имеешь, то соответствующую работу делает сам сюзерен. Теоретически можно договориться с новым сюзереном до разговора со старым, но с оговоркой: «Если разрешит старый, и желательно, чтобы не по моей инициативе, а по его»[18].