В 1994 году основатель компании, председатель совета директоров Лю предложил мне возглавить направление по производству ПК под нашей торговой маркой, а уже через три года Lenovo стала производителем ПК номер один в Китае. Способность полностью использовать имеющиеся производственные мощности и процессы обеспечила нам преимущество перед международными брендами. Важную роль в этом также сыграли навыки и старание сотрудников.
Одним из них была Джина Цяо, моя соседка по жилищному комплексу компании, которую я каждое утро видел в корпоративном автобусе, доставляющем сотрудников на работу. В то время как я руководил направлением по производству ПК в Lenovo, Джина отвечала за PR и маркетинг в подразделении, занимающемся технологиями для дома и обучения. Мне доводилось слышать о некоторых ее передовых идеях по взаимодействию с клиентами, о ее инициативе – выпуске периодических изданий для продвижения наших продуктов, о том, как хорошо она управляла клубом покупателей. Я был настолько впечатлен результатами ее работы, что, когда произошло слияние подразделений, сделал все возможное, чтобы она оказалась в моей команде. С тех пор Джина – выдающийся лидер и в настоящий момент член исполнительного комитета Lenovo – работает рядом со мной. После того как компания начала свое движение к глобализации, Джина стала одним из первых топ-менеджеров, которые отправились изучать мир за пределами Китая. Она жила и работала в Сингапуре, в Нью-Йорке и Роли (США), где занималась управлением персоналом, стратегическим планированием и играла ключевую роль в развитии глобальной корпоративной культуры Lenovo.
Еще одним ценным сотрудником компании является Иоланда Конайерс. Я познакомился с Иоландой, когда проводил с ней собеседование на только что открытую должность директора по культурному разнообразию, которой предстояло стать одной из наиболее важных в Lenovo. Я спросил Иоланду, как бы она определила понятие культурного многообразия применительно к Lenovo, и был поражен скромностью этого топ-менеджера мирового уровня с 15-летним опытом работы. Иоланда сказала, что хотя ранее управляла многонациональными командами и занималась вопросами культурного разнообразия, она берет на себя обязательство хорошо узнать нашу культуру и людей, чтобы суметь помочь нашей команде выработать наиболее эффективные стратегии интеграции Востока и Запада. Я сразу же понял, что она отлично впишется в корпоративную культуру Lenovo.
История Иоланды похожа на историю Джины, переехавшей жить и работать в Соединенные Штаты. Иоланда одной из первых западных топ-менеджеров перебралась в Китай, чтобы лучше узнать историю и культуру нашей страны. Этот шаг оказался для нее чрезвычайно полезным. Она начала выстраивать отношения с восточными коллегами и сумела завоевать их уважение. Иоланда стала эталоном «Пути Lenovo», примером ответственности и преданности делу компании.
Как Джина, так и Иоланда полностью соответствуют моим требованиям ко всем топ-менеджерам Lenovo: личная заинтересованность, готовность учиться и упорство. Подобные требования я предъявляю и к себе. Личная заинтересованность означает: когда ощущаешь персональную ответственность за что-нибудь, то все начинаешь делать по-другому. На первое место ставятся интересы компании, а не свои собственные. Ты сам устанавливаешь цели, а не ждешь заданий от босса, и всегда изо всех сил стараешься добиться хороших результатов без давления со стороны. Готовность учиться означает желание пробовать новые идеи и каждый день совершенствоваться. Любой человек может учиться: на книгах, подобных этой, у консультантов и коучей, коллег и конкурентов – или хотя бы на собственном опыте. И все это требует упорства. Легко ставить амбициозные цели, но лишь единицы их достигают. Почему? Потому что проявлять упорство очень сложно. Если что-то не сработало, всегда ищи способ сделать это иначе. Только так можно превзойти собственные ожидания и сделать больше, чем планировал.
Я часто провожу параллель между этой лидерской моделью и деревом: личная заинтересованность – это корни, готовность учиться – листва, упорство – ствол дерева. Сейчас Lenovo подобна дереву с пышной зеленой кроной – новыми идеями и инновациями. Наше дерево прочно стоит на земле: основа его корневой системы – это наша гордость за компанию и искренняя привязанность к ней. Его ствол набирает мощь благодаря нашему упорству и стремлению к успеху, а его ветви (подразделения компании) простираются по всему земному шару.
Сложно было выбрать более подходящий момент для создания этой книги. Десять лет назад Lenovo существенно изменилась благодаря прорывному шагу – приобретению подразделения IBM PC. С тех пор нам удалось создать одну из ведущих технологических компаний в мире. Очевидно, что это приобретение стало абсолютным успехом. Сегодня мы стремимся к новым переменам, расширяем свое участие на рынке смартфонов и серверов.
Сейчас, когда компания готовится адаптировать и интегрировать команды, отличающиеся еще большим культурным разнообразием, «Путь Lenovo» напоминает нам о том, что мы сделали верно, а в чем ошиблись. Оглядываясь назад и подробно анализируя прошлое, мы учимся ради будущего. Прочитав эту книгу, узнайте, как мы достигли нашего сегодняшнего положения, – и тогда, в какой бы области или компании вы ни работали, вы сможете начать растить собственное дерево.
Рассказ Иоланды
Ворота в Китай
Я только что вернулась домой в Остин (штат Техас) после очередного долгого перелета из Пекина, и мне не терпелось обнять Криса, моего мужа, и двух маленьких сыновей, Кэмерона и Колтона. Предыдущие три месяца прошли в бесконечном вихре деловых встреч в Азии и, казалось, с постоянным синдромом смены часовых поясов. С того момента, когда я присоединилась к команде Lenovo, у меня начался интенсивный процесс обучения. Это было в равной степени потрясающе и изматывающе. Но все происходящее наполняло меня неизменным энтузиазмом, мне хотелось узнать, что же будет дальше.
После приобретения в 2005 году подразделения IBM PC серьезность намерений Lenovo стать международной корпорацией была очевидна. За годы работы мне никогда не доводилось иметь дела с командой руководителей, отличающейся таким культурным многообразием. В Lenovo стремились сохранить свои принципы и при этом стать по-настоящему глобальной компанией.
Как первый в истории компании директор по культурному разнообразию (кстати сказать, Lenovo – первая китайская компания, в которой появилась такая должность, не говоря уже о том, что ее заняла женщина-афроамериканка), я должна была каким-то образом наладить процесс. Мне нужно было понять, как сплотить всех вокруг общей цели и при этом с уважением отнестись к культурным различиям. У нас имелась масса проблем – от языкового барьера до абсолютно различных стилей ведения бизнеса, – и их следовало преодолеть, чтобы можно было надеяться на успешное создание общей корпоративной культуры. Несомненно, картина пугающая, но поскольку я привыкла погружаться в работу без остатка, то чувствовала себя вполне уверенно.
По крайней мере, так было, пока я не узнала, что начала терять расположение своих коллег в Китае. Я тут же связалась с Кристал Аррингтон, которая на тот момент являлась директором по персоналу, чтобы прояснить ситуацию.
«Иоланда, я слышала только то, что твой стиль общения агрессивен. Ты ведешь себя слишком прямолинейно и безапелляционно. Нашим китайским коллегам очень непросто иметь с тобой дело», – сказала она мне.
Я была поражена. Я только что вернулась из Пекина и считала, что встречи прошли успешно. Мы обсудили много вопросов, никто не высказывал недовольства, и мне казалось, что мы добились определенного прогресса. Что могло случиться за прошедшие сутки? Моему изумлению не было предела. Конечно, мы с коллегами все еще проходили через этап знакомства друг с другом, но я всегда гордилась своей способностью внимательно и чутко воспринимать другие культуры. Никогда раньше я не получала таких негативных отзывов. В компании Dell, откуда я пришла, я заслужила признание за успех работы по управлению глобальными командами, отличающимися культурным разнообразием. Я была первой женщиной-афроамериканкой, которую в компании Dell наняли на позицию разработчика ПО, и мне удалось подняться до руководящего уровня прежде всего благодаря способности работать с самыми разными людьми и добиваться выполнения поставленных задач.
Родом из Порт-Артура, штат Техас, благодаря родителям я научилась проявлять интерес к большому миру за пределами нашего маленького городка. Мой отец, упорно трудясь, стал старшим стюардом на коммерческом судне. Вся его жизнь проходила в кругосветных плаваниях, и всякий раз, бывая дома в отпуске, он щедро потчевал нас увлекательными историями. У меня был незашоренный взгляд на мир, в школе я дружила с одноклассниками из совсем других социальных слоев, за что получала выволочки от своих друзей-афроамериканцев. Меня обвиняли в том, что я веду себя «как белая», говорю «слишком правильно» (то есть редко использую сленг, принятый в моей культурной среде) и проявляю слишком много интереса к вещам, которыми люди моего цвета кожи попросту не занимаются. Как я реагировала? Я шла своим путем, зная, что за этими границами есть другой, большой мир.
Мое пристрастие к разнообразию культур проявилось еще в детстве – оно у меня в крови. Я знала, каково быть белой вороной среди коллег, и ничего не желала так сильно, как создать корпоративную среду, в которой каждый ощущал бы, что у него есть право голоса. В Lenovo перед нами стояла задача сплести большое число нитей разных культур в прочную единую ткань. От этого зависел успех сделок по приобретению, а также само будущее Lenovo как глобальной корпорации.
Однако мои китайские коллеги решили, что я – часть той проблемы, для решения которой меня наняли. Выходит, беседуя с руководителями и сотрудниками компании, пытаясь выяснить, как создать людям комфорт для совместной работы, стремясь разобраться в истинных причинах конфликтов, возникающих между коллегами на почве культурных различий, я, сама того не ведая, задевала их чувства.
Всего за два года Lenovo прошла через трансформацию от однородной китайской компании, какой она была до сделки по приобретению в 2005 году, до международной корпорации с сотрудниками более чем в 50 странах мира. Компания стремительно вырвалась на глобальный рынок, и руководство приняло мудрое решение нанять сотрудников, имеющих опыт работы в транснациональных корпорациях. Lenovo нужны были профессионалы, знающие, как действовать на зарубежных рынках – на них компания намеревалась выйти и стать мировым технологическим лидером.
Однако в итоге в компании сформировались три отчетливых культурных направления, которые слабо взаимодействовали между собой. Их называли «три реки», имея в виду Lenovo, IBM и Dell – большинство наших сотрудников работали в этих компаниях до слияния. Необходимо было найти способ объединить эти «три реки» в единый мощный поток. Вот какие сложности, связанные с разнообразием культур, стояли передо мной. К тому же и конкуренты были серьезно настроены.
Когда заключалась сделка по приобретению, скептики предрекали провал. Общественность не принимала тот факт, что китайская компания поглотила американскую «икону». Однако они не имели представления о том, что мы планировали в дальнейшем.
Как правило, когда иностранная компания поглощает какой-либо бизнес, доминирующей становится национальная культура головной компании. Это не всегда самый эффективный способ ведения бизнеса, но определенно самый простой. В течение многих лет корейские и китайские компании вели бизнес в соответствии с собственными культурными традициями, даже когда действовали на территории североамериканского континента. Такой политики придерживалось большинство международных корпораций.
Lenovo стремилась сделать нечто по-настоящему смелое. Председатель совета директоров Ян Юаньцин в самом начале процесса приобретения настаивал на полной интеграции всех сотрудников. Поставив себя в краткосрочной перспективе в тактически невыгодное положение, он лично уделял время изучению лучших практик ведения бизнеса – как восточных, так и западных. Он решил использовать сильные стороны и стили ведения бизнеса всех культурных традиций, западных и восточных, для создания компании мирового уровня. Наше руководство ставило цель, ни много ни мало, – реконструировать полный культурный код Lenovo. Они хотели сформировать новый образ мышления внутри объединенной компании.
Эта идея была просто гениальной. Я с энтузиазмом восприняла возможность участвовать в том, чего еще никто никогда не делал. Это был наш шанс стать настоящими проводниками изменений и доказать всему миру, чего можно достичь, когда корпоративная культура держится на таких столпах, как инклюзивность, компромисс и понимание. До этого момента подавляющее большинство лидеров в моей области были сосредоточены исключительно на соответствии правилам соблюдения этнического и социокультурного многообразия: они следили за тем, чтобы женщинам и представителям меньшинств предоставлялись равные возможности трудоустройства и чтобы на рабочем месте таким сотрудникам обеспечивался достаточный объем обучения.
В Lenovo мы пересмотрели понятие культурного разнообразия, сделав его более глобальным и эффективным, превратив его в нашу бизнес-стратегию. Мы вышли за рамки привычного определения этого понятия. Мы хотели интегрировать разнообразный культурный опыт и точки зрения всех наших сотрудников, начав «с головы» – с исполнительного комитета компании, чтобы создать новаторскую концепцию, стимулирующую развитие бизнеса. Подобный подход отличался от всех остальных и был очень глубоким.
Однако на тот момент эта концепция представлялась слишком инновационной. Я оказалась в гуще событий как раз тогда, когда все – представители Америки, Европы и Азии – чувствовали себя не в своей тарелке. На многочисленных деловых встречах белые западные мужчины оказались в меньшинстве – такое я увидела впервые. При этом китайские сотрудники из головной компании ощущали доминирование своих новых западных коллег, в частности из-за использования английского языка в качестве рабочего. Мы все утратили твердую почву под ногами, когда были вынуждены поставить под сомнение принципы ведения бизнеса, которые всегда принимали как само собой разумеющееся. Нам всем следовало научиться говорить на новом языке, и я не являлась исключением.
Время проходило в различных собеседованиях, заседаниях рабочих групп и деловых встречах, и у меня не было возможности узнать кого-то из своих китайских коллег неформально и достаточно близко, чтобы напрямую спросить, в чем проблема.
Джина Цяо отличалась от остальных. Она не особенно стремилась выступать на тех мероприятиях, где мы с ней пересекались. Фактически на первом заседании исполнительного комитета в Пекине, когда консультанты McKinsey представили результаты аудита корпоративной культуры, чтобы определить «сильные стороны и возможности для улучшения» нашей новой объединенной рабочей среды, Джина больше молчала. Тем не менее что-то подсказывало мне: она воспримет попытку пойти на контакт благожелательно. Когда нам доводилось обменяться парой слов, она всегда была очень добра, а ее улыбка лучилась теплотой и искренностью.