Другие компании, такие, как Intuit, Procter & Gamble, Hindustan Unilever, представляют случаи инновационного разворота. Спустя годы стабильной, но не вдохновляющей с точки зрения инновационности деятельности эти фирмы обратились к тактике, которую мы определили бы как стремительный подъем инноваций. Другие компании – это стартапы, например Rent the Runway, Qualtrics, Motive Communications, демонстрирующие глубокое понимание процесса. Наконец, есть и компании, пытавшиеся применить технику экономичного стартапа, но потерпевшие неудачу. Их опыт учит нас, с какими трудностями можно столкнуться на этом пути.
Действительно ли метод инноватора поможет делу?
Мы начали это исследование с вопроса: «Каков процесс обоснования идей и вывода их на рынок для успешных инноваторов?» Несмотря на наши заверения в успехе, вы можете спросить себя: «Действительно ли метод инноватора поможет делу?» Вероятно, наиболее очевидным свидетельством станет изученный нами опыт давно работающих компаний, сумевших резко повысить инновационную эффективность после применения элементов метода. По нашим оценкам, описанные в книге открытые акционерные компании за 3–5 лет, прошедших с момента обращения к элементам метода, увеличили свою IP в среднем на 57 % (таблица 0-2).
Чтобы инновации начали приносить свои плоды, всегда требуется время, однако повышение IP сопровождается ростом выручки, прибыли и общим оживлением внутри компании. Hindustan Unilever, например, увеличила свои доходы на 40 % всего за один год; за счет новых успешных продуктов всего за три года Intuit умножила доходы в 10 раз; китайская компания Mondelez находилась в упадке, однако смогла превратиться в успешный бизнес стоимостью миллиард долларов; Godrej создала новую категорию потребительских товаров, которые стали продаваться через совершенно новые дистрибьюторские каналы; Procter & Gamble основала несколько новых многомиллиардных бизнесов; AT & T смогла обернуть негативную IP в позитивную (в середине 2000-х годов инвесторы ожидали, что AT & T свернет свою деятельность, но сегодня они ожидают роста).
Таблица 0-2. Рост IP после применения метода инноватора
Кому нужен метод инноватора?
Каждому, кто хотел бы начать внедрять инновации или столкнулся с проблемой, характеризующейся высокой степенью неопределенности, нужно понять, когда и как применять метод инноватора, чтобы повысить свои шансы на успех. Мы в первую очередь представляем себе три категории читателей этой книги:
– менеджеры с любыми функциями и из различных подразделений, которые хотели бы начать инновационный процесс или столкнулись с проблемой, характеризующейся неопределенностью, но не знают, какие предпринимать шаги, испытывают какие-либо затруднения;
– руководители, сталкивающиеся с падением роста, необходимостью сохранить существующий рост или испытывающие трудности с удержанием талантливых менеджеров, которые могут покинуть компанию ради собственных стартапов;
– предприниматели, менеджеры, многие из которых в прошлом, возможно, потерпели неудачу, но хотят максимально повысить свои шансы на успех.
Хотя представленные в книге идеи однозначно применимы для менеджеров, руководителей и предпринимателей, они подходят любому, кто пытается решить комплексную проблему: переосмыслить свое образование, улучшить опыт принятия политических решений или даже решить сложные семейные проблемы. Например, мы считаем, что официальные власти Соединенных Штатов были бы более эффективны, если бы они запускали параллельные эксперименты и получали на их опыте определенные знания, прежде чем распространяли политические решения на всю страну. (Кстати, экспериментальная политика успешно применяется в Китае, где в настоящее время параллельно идет семь экспериментов, призванных определить лучший способ контроля загрязнения воздуха.) В конечном счете наша цель – научить вас принципам, которые помогут решать любые неоднозначные проблемы.
Идея, выделяющая эту книгу из общего ряда, состоит в том, что условия неопределенности требуют свода новых управленческих принципов. Традиционный менеджмент хорошо работает в условиях относительной определенности, но он не подходит для работы в условиях, характеризующихся неопределенностью. Используя описанные здесь инструменты, вы научитесь творчески решать крайне неопределенные проблемы. Вы узнаете, как превратить идею в реальность. Это знание будет ценным как для менеджеров и руководителей крупных организаций, так и для начинающих предпринимателей. Для любого, кто когда-то думал: «Интересно, могла бы эта идея сработать?», но не знал, как сделать следующий шаг, эта книга станет руководством к действию.
Глава 1
Метод инноватора
Как нам превратить Intuit в стартап с 8000 сотрудников? Мы пытаемся сделать именно это.
Брэд Смит,генеральный директор Intuit
В 2008 году Intuit отпраздновал 25-ю годовщину, а генеральным директором компании был назначен Брэд Смит. Компания Intuit, основанная Скоттом Куком, была производителем пакетного финансового программного обеспечения, такого, как Quicken, QuickBooks, TurboTax, и добилась заметных успехов, увеличив доходы до 3 млрд долларов, а рыночную стоимость компании – до 10,2 млрд. Однако Кук и Смит были обеспокоены. Intuit очевидно достиг высшей точки, и его стоимость начала падать. Ежегодный рост выручки упал наполовину, с 15 % в 1998–2003 годах до 8 % в 2004–2008-м, а рост годового дохода снизился еще более серьезно – с 31 до 6 %. Неудивительно, что с 14 до 5 % уменьшился и годовой рост общей стоимости компании.
Более того, изучив продукты, запущенные Intuit в предыдущее десятилетие, Кук понял, что менее 10 % могут быть названы успешными с точки зрения доходности и выгоды. Между тем выровнялся и индекс потребительской лояльности (Net promoter score – NPS), показывающий, настолько ли продукт нравится клиентам, чтобы они рекомендовали его друзьям и коллегам{11}. И, наконец, инновационная премия компании (уровень премии к биржевой цене, добавляемый инвесторами в связи с ожиданиями будущего роста за счет инноваций) упала с 57 % в 2000 году до 20 % в 2008-м{12}. По всем показателям выходило, что спустя 25 лет компания достигла тревожного уровня на S-кривой своего развития: Intuit перешел от роста к зрелости с угрозой обратного отката.
Кук и Смит не хотели, чтобы это произошло. Но что они могли сделать?
Инновационный кризис: беспрецедентная неопределенность
Intuit ожидало то, что случается с большинством успешных стартапов по мере того, как они вырастают в крупные, солидные предприятия: исполнение становится главным приоритетом, поскольку они рассчитывают на то, что бизнес выполнит запрос уже существующих клиентов. С течением времени фокус на исполнение вытесняет инновации. Intuit терял способность делать то, что Питер Друкер называл фундаментальной задачей менеджмента, – «создавать клиента»{13}. Как ни странно, сконцентрировавшись на получении прибыли от клиентов, компании зачастую теряют способность создавать клиентов.
Изменилось и еще кое-что. Говорить, что уверенности в мире стало меньше, чем когда бы то ни было, – клише, но очень немногие люди осознают степень роста неопределенности в последние 30 лет. Что еще более важно, они не понимают, что возросшая неопределенность приводит к необходимости изменения способа управления большинством организаций. Задача создания клиента – как никогда сложная и неопределенная. И вот почему.
Есть два типа неопределенности, влияющие на способность фирмы создавать клиентов: неопределенность запроса (купит ли это клиент?) и технологическая неопределенность (сможем ли мы реализовать задуманное решение?)[3]. Неопределенность произрастает из неизвестности, сопутствующей решению каждой проблемы и иногда называемой «неизвестным неизвестным» – это, например, скрытые предпочтения клиента или неисследованные элементы технического решения.
Чем больше неизвестного в предпочтениях и привычках клиентов, тем больше неопределенность запроса. Например, когда Дженн Хайман из Rent the Runway появилась с идеей аренды дизайнерских платьев через Интернет, неопределенность в запросе была высокой, поскольку никто другой не предлагал подобную услугу{14}. Напротив, когда Samsung и Sony решили начать выпуск жидкокристаллических телевизоров, дающих более качественную картинку, примерно за ту же цену, что и плазменные, неопределенность в запросе была ниже, поскольку люди и так уже покупали телевизоры.
Технологическая неопределенность происходит из неопределенности в технологиях, которые могли бы появиться или должны быть созданы для воплощения какого-либо решения. Например, самые разнообразные чистые технологии (в том числе ветряные, солнечные, водородные) соперничают за право снабжать энергией машины и города, в то же время самые разнообразные медицинские технологии (химическая, биотехнологическая, геномная, робототехническая) развиваются, чтобы излечивать болезни. А с ростом изобретений внутри различных областей промышленности растет и технологическая неопределенность.
Чтобы лучше понять неопределенности, с которыми сталкиваются такие фирмы, как Intuit, мы изучили степень и глубину изменения неопределенности запроса и технологической. Во-первых, мы рассмотрели разнообразные измерения технологических изменений. Одно из измерений – уровень патентования изобретений (рисунок 1-1).
Это измерение небезупречно, но ясно отражает ударный рост количества изобретений в последние 20 лет{15}. Неудивительно и столь же резкое увеличение общего объема расходов на НИОКР.
По мере появления новых технологий компании растут и приходят в упадок гораздо быстрее, чем это происходило раньше. Этот феномен дополняется все более быстрыми изменениями запросов потребителей на новые товары и услуги. Задумайтесь, например, как быстро изменились наши предпочтения в сфере развлечений. Более 30 лет – с 1950 по 1980 год – мы имели доступ к телешоу и кино главным образом через три канала (ABC, NBC, CBS) или в кинотеатрах. Затем после изобретения видеомагнитофона мы перешли к просмотру фильмов на домашних телевизорах, на видеокассетах, а потом и на DVD, дальше – к фильмам на компьютерах, лэптопах, планшетах, а сейчас – и на телефонах, и в основном через Интернет. Когда появился DVD, технология прижилась гораздо быстрее, чем любое другое предшествующее электронное устройство, – за первый год было продано более 300 тыс. воспроизводящих устройств. А потом появился iPad, проданный за первые 80 дней в количестве 3 млн{16}. Короче говоря, предпочтения покупателей не просто меняются, а меняются со все возрастающей скоростью.
Рисунок 1-1. Общее количество заявок на выдачу патентов в США
Внимательный взгляд на неопределенность запроса среди Fortune 500 (список крупнейших промышленных компаний США) подтверждает эту схему. Движения внутри компаний высшего эшелона значительно ускорились между 1950 и 2010 годами (рисунок 1-2): в 1960-е попадали в список Fortune 500 и покидали его 27 компаний в год, но в настоящее время это число выросло до 37 – рост почти в 50 %. Это означает, что фирма в среднем остается в Fortune 500 в течение семи лет вместо 12 в недалеком прошлом. Другие академические исследования подтверждают, что выдерживать конкурентное преимущество в среде высоко- и низкотехнологичной промышленности становится все труднее{17}.
Рисунок 1-2. Средняя годовая сменяемость в Fortune 500
Не будет преувеличением сказать, что вторая индустриальная революция свершилась – революция, подогреваемая новыми технологиями, покупателями и сопровождаемая радикальной неопределенностью. Компании не удерживают клиентов столь же долго, как раньше, а новые технологии и новые конкуренты возникают быстрее, чем прежде.
Почему же в результате всего этого возникает неопределенность? Причин много, но ключевую роль сыграли две прорывные технологии: персональные компьютеры и Интернет. Еще одна причина – возникновение капитализма в таких странах, как Китай, Индия, Россия и Бразилия.
Персональный компьютер дал мощный аналитический инструмент в руки каждому, кому нужно было им овладеть. Решение комплексных проблем стало более демократичным и децентрализованным. Похожим образом Интернет получил огромное влияние как канал дешевого маркетинга и дистрибуции для каждого, кто хочет продать свой продукт. Это означает, что большей аудитории может быть представлено большее количество товаров, быстрее, чем в прежние времена.
И наконец, с тех пор как к глобальной экономике присоединились Китай, Индия, Россия и Бразилия, они расширили круг потенциальных предпринимателей на 2,5 млрд человек. Эти новые предприниматели могут отдать должное более низким входным барьерам (открытому программному обеспечению, программным платформам, облачным технологиям), более низким инвестиционным барьерам (с ростом рискованных венчурных капиталов, бизнес-ангелов и краудфандинга), более низким производственным барьерам (появились 3D-принтеры и глобальные поставщики) и более низким маркетинговым и дистрибутивным барьерам (Интернет, прямые поставки и социальные сети). В результате как никогда много и конкурентов.
Эти перемены увеличили неопределенность до точки перелома, до того рубежа, где традиционные способы организации и управления корпорациями уже не будут обеспечивать рост в будущем. Это особенно применимо для компаний в индустриях с самой высокой неопределенностью, таких, как компьютерное программное обеспечение и медицинское оборудование (см. «С какой степенью неопределенности имеете дело вы?»). По сути, компьютерное программное обеспечение – сфера, в которой выступает и Intuit, – находится в начале списка характеризующихся неопределенностью компаний: здесь и волатильная прибыль, и расходы на НИОКР, и новые участники, возникающие с небывалой скоростью. Скотт Кук из Intuit осознавал, насколько сложно будет предвидеть и удовлетворить запросы покупателей. Именно из-за этого потерпели фиаско многие из новых продуктов компании. Он также видел и новых конкурентов, готовых атаковать Intuit новыми способами, другими технологиями и бизнес-моделями. Он понимал, что если хочет соревноваться со стартапами, то должен сформулировать новые принципы управления в высокоподвижной компьютерной среде. Именно с этого момента история Intuit становится интересной.
С какой степенью неопределенности вы сталкиваетесь?
Не все имеют дело с неопределенностью одного уровня. Некоторым отраслям присущи большая неопределенность запроса и большая технологическая неопределенность. Ознакомьтесь с матрицей 2×2, представленной на рисунке 1-3. На горизонтальной оси представлены отрасли индустрии по уровню технологической неопределенности, где взят процент от продаж, потраченный на НИОКР за последние десять лет. Вертикальная ось – это неопределенность запроса в индустрии, определенная равными долями волатильности доходов в индустрии, или их изменчивости, за последние десять лет и процентом компаний, вошедших в индустрию или покинувших ее за последние десять лет. Хотя эти измерения и небезупречны, они отражают индустрии, которым свойственны самые высокие и самые низкие базовые уровни неопределенности (таблица 1-1).
Где находится ваша отрасль? Вы сталкиваетесь с высокой или низкой степенью неопределенности? Как видите, некоторые отрасли имеют дело с низкой неопределенностью, в их числе индивидуальные услуги, например уход за волосами и химчистка, которые используют схожие технологии для предоставления решений всем известных запросов. Напротив, фирмы в правом нижнем секторе рис. 1.3 сталкиваются с низкой неопределенностью запроса, но высокой технологической неопределенностью. Например, производители воздушных судов в целом могут предсказать потребность в своей продукции. Но трудность для них – в технологиях: «Boeing» и «Airbus» тратят огромные суммы на разработку новых сложных самолетов, таких, как «Boeing 747» и «Airbus А350».