Монополия на клиента - Шевыров Николай 2 стр.

Цель – это цифра

Вдруг аксиома врет?

На тренингах я иногда ставлю эксперименты и проверяю очевидное. Например, у меня есть разминочное упражнение, в котором каждый участник тренинга сначала придумывает три любые услуги, а потом продает их. Покупатели – это другие участники тренинга. Время выделяется на всех и ограниченно, а стратегию каждый выбирает себе сам.

В одной и той же аудитории у разных участников результаты заметно различаются. У особо застенчивого может быть и ноль, а сверхактивный за эти же семь минут сделает несколько десятков продаж.

Иногда во время этого упражнения я еще проверяю принципы целеполагания. В случайном порядке делю участников на две группы и при постановке задачи меняю только один параметр:

• одной половине участников ставлю задачу абстрактно: «продай как можно больше»;

• второй половине называю конкретное и реальное число, к которому нужно стремиться.

В том же месте, в то же время при прочих равных результаты тех, кому задача ставилась конкретно, оказываются в 1,5–2 раза выше[5].

Этот эксперимент, мои отношения с деньгами и годы управления отделами продаж убедили меня: когда ты работаешь на конкретную цифру, ты за те же восемь часов и 1000 килокалорий зарабатываешь в два раза больше, чем твой бесцельный сосед по офису.

Велика ли должна быть цифра?

Маленькие цели расслабляют. Понимаешь, что получится само собой, и перестаешь прикладывать усилия. Сверхцели пугают. Зачем выкладываться, если слишком велик риск неудачи. Цель целеполагания – удерживать себя в зоне напряжения[6]. Ставь цели на горизонте – еще реальные и достижимые, но достаточно сложные и вызывающие. При выборе масштаба цели сочетай мечту и реальность.

Твоя цель – это не только твой мотиватор, но еще и твой кругозор. К продаже на 1 миллион и на 100 миллионов ведут разные пути. Клиенты, решения, стратегии отличаются. Обе тропинки начинаются у тебя под ногами, но одну, привычную, ты замечаешь, а другую – нет. Масштабная цель помогает тебе выбрать и применить сильные инструменты, ты начинаешь видеть возможности, которые раньше упускал.

Шагая, шагай вверх

Вспомни, какие сделки ты заключал 2–3 года назад. На какие суммы ты продаешь сейчас? Что тогда было для тебя большой сделкой? Во сколько раз прибавили в весе твои клиенты? Это твой коэффициент роста. Допустим, он равен пяти.

В одно и то же время на одном и том же рынке заключаются сделки разного масштаба. Менеджер продает один станок. «Топы» оснащают целый завод. Правительства договариваются о модернизации отраслей.

Возьми свою самую большую сделку. Умножь ее на свой коэффициент роста. Начинай искать эти сделки. Они где-то рядом и проходят без твоего участия.

Каждые 2–3 года переходи на следующий уровень.

Записывай

Вернемся к конкуренции за твое время. Наша память состоит из двух постоянных процессов – забывания и вспоминания. Если ты придумаешь, но не запишешь цель, в следующий раз ты вспомнишь о ней на следующий новый год, а забудешь до конца каникул.

Напоминание о целях должно постоянно попадаться тебе на глаза, в идеале – в тот момент, когда ты планируешь свое время. Подойдут:

• доска в кабинете;

• закладка в бумажном ежедневнике;

• шапка списка задач;

• прозрачная накладка на стол;

• рабочий стол компьютера;

• холодильник.

Не дай себе забыть о своих целях.

Быстрее конкурента

Сильно ли по своим характеристикам отличаются решения основных конкурентов на твоем рынке? Сколько в каждом настоящей честной уникальности? Пять процентов? Десять? Тридцать? В наше время «уникальный, не имеющий аналогов продукт» – чрезвычайная редкость. Глобализация и взаимное копирование поработали на славу.

А люди? Насколько мы различны по своим качествам, знаниям, активности? Каждый – настоящий оригинал. Ты можешь в разы как уступать другому человеку, так и превзойти его. В одном сильнее, в другом слабее.

Твой конкурент не продукт конкурента, а его продавец.

В каждой сделке соревнуются не компании, а их представители.

Все в твоих руках[7].

Обеспечь себя возможностями

Теперь «домашка» по алгебре. За день магазин сувениров в торговом центре посетило 100 человек. Сколько денег по итогам окажется в кассе? Какой ответ вероятнее: 10 тысяч, 50 тысяч, 100 тысяч или миллион? Каких вводных тебе не хватает? Суммы среднего чека и данных по конверсии – сколько покупателей получается из десяти посетителей.

Знаем конверсию – управляем продажами. Нет – гадаем на кофейной гуще.

Если учесть, что b2b-продажа состоит из нескольких стадий, получаем инструмент «воронка продаж».

На каждой стадии ты теряешь клиентов. С каждой следующей стадией вероятность сделки повышается.

Воронка продаж – это форма представления статистики. Возьми свои результаты (или результаты своего отдела продаж) за длительный промежуток времени (от года) и подсчитай, как в среднем конвертируются:

• холодные звонки – во встречи с ЛПР[8];

• встречи – в заявки от клиентов;

• заявки – в сделки.

Допустим, из десяти «думающих» клиентов у тебя покупают двое и сейчас у тебя 20 таких «думающих» клиентов. Один из этих 20 заключает сделку. Хорошая новость! Теперь провокационный вопрос: «Сколько “думающих” клиентов у тебя осталось?»

Самый распространенный ответ – а я задавал этот вопрос не одной тысяче сейлзов – 19. Посмотрим, куда он нас заведет:

• еще один купил – 18;

• третья сделка – 17;

• четвертый покупатель – 16 «думающих».

Пятый… стоп, а откуда у нас взяться пятому? Как откуда, у нас же целых 16 клиентов, с которыми мы встретились, созваниваемся. Они, конечно, сомневаются, но в общем не против у нас купить. Как только – так сразу[9].

Статистика – штука упрямая. Если из десяти встреч ты делаешь две продажи, 20 «думающих» – это четыре клиента. Чудес не бывает.

Это как с мокрой тряпкой – если отжать, наберется стакан воды. После этого из нее можно выжать еще несколько капель, но сил и времени уйдет несопоставимо больше.

Ответ 19 приведет тебя в тупик. Ты окружишь себя «вечнодумающими» клиентами, твой календарь будет переполнен запланированными звонками[10]. На поиск новых зацепок просто не останется времени.

Правильный ответ на эту задачу – 15 (или три, что, по сути, одно и то же ☺). При заданной конверсии пять к одному с каждой продажей твоя кормовая база «думающих» клиентов сокращается на пять. Если срочно не пополнить воронку, она пересохнет.

Когда ты стремишься к большим сделкам, будь особенно внимателен к пополнению воронки. Представь, что средний срок принятия решения по твоим продажам – год. В январе ты начал нарабатывать базу. Встречаешься, убеждаешь, подталкиваешь клиентов. Когда придут деньги?

Первые – к осени. Потом начнут «выстреливать» остальные зацепки, ты весь уйдешь в эти проекты и забросишь холодные звонки. Отработав «горячих», ты вернешься к «думающим». Здесь тебя ждет сюрприз, на осознание которого уйдет несколько месяцев: «тряпка» выжата, ты снова оказываешься в начале истории.

Сколько времени у тебя уйдет, чтобы новые проекты начали приносить деньги? Около года на голодном пайке.

Чтобы избежать тупиков и сгладить провалы в продажах:

1) рассчитай, сколько зацепок («думающих» клиентов) тебе нужно;

2) рассчитай, сколько звонков и встреч необходимо делать в неделю, чтобы обеспечить себя зацепками;

3) неукоснительно соблюдай этот план;

4) первый приоритет – дожиму «горячих» сделок (почти «да»), второй – поиску новых зацепок (генерации лидов), третий – «думающим» клиентам (самым перспективным из них, на всех тебя не хватит).

Сделай на один звонок больше

Добавлю мистическое наблюдение. Представь, что у тебя в отделе продаж пять менеджеров, у всех почти одинаковая конверсия (пять встреч дают одну продажу), а вот активность разная. За месяц Света доехала до клиентов десять раз, Маша и Наташа – по 15, Лена – 20, а Вика «наколотила» целых 40.

На весь отдел получается 100 «думающих» клиентов и 20 состоявшихся сделок.

Думаешь, у Светы будет две продажи, у Маши и Наташи – по три, у Лены четыре и Викины восемь? Ничего подобного, чаще получается, например, так.

Кто рано встает, тому больше достается ☺.

Повторюсь, у меня нет рационального объяснения, но зависимость между активностью и результатами не линейная, а пороговая. Продаешь спустя рукава – ничего не получается. Наращиваешь усилия – и дело идет ☺.

Своим менеджерам я советовал перед уходом с работы сделать еще один дополнительный звонок. Если твой план – 70 разговоров в день с потенциальными клиентами, сделай 70 + 1. Эта простая привычка дает несколько положительных результатов и ни одного отрицательного.

• Приучает выполнять «план по звонкам». Имея эту привычку, ты вряд ли сделаешь 65 или 15 звонков.

• Один звонок в день – это 240 звонков в год. Зная свою конверсию, посчитай, сколько дополнительных денег принесут тебе эти звонки.

• Этот «дополнительный» звонок непростой: им часто цепляются очень перспективные сделки и процент закрытия по ним значительно выше среднего. Опять мистика ☺.

Не позволяй себе расслабиться.

Дожми или выбрось

У каждого решения существуют свои разумные временные рамки. Ты не купишь ни с того ни с сего новый ноутбук за одну минуту, но и полгода размышлять не станешь. Или купишь за неделю, или отложишь на потом.

Ты постоянно продаешь, а твой клиент постоянно покупает, он профессионал в принятии решений. На многие случаи жизни у него в компании даже приняты соответствующие процедуры. Покупатель знает, сколько нормально думать над твоим предложением, а сколько – нет.

Интересно, что окраска у этих размышлений меняется со временем. Если ты хорошо и ярко отработал переговоры, заинтересовал клиента и размышления его искренни, то в течение стандартного срока принятия подобных решений клиент взвешивает доводы в пользу твоего предложения. Ему интересно, и он рассматривает «ДА-доводы». По истечении стандартного срока ситуация меняется. Клиент чувствует, что решение не принято, и находит объяснения, почему он предложение не принял. Клиент отдаляется и ищет «НЕТ-доводы».

Интерес клиента – товар скоропортящийся. Не затягивай.

Можешь приравнять долго думающего клиента к отказнику или к новому, он все равно будет пересматривать старое решение, исходя из новых обстоятельств.

Работа с «думающими» клиентами малопродуктивна. Дожимай перспективных и постоянно ищи новые зацепки.

Твои прежние усилия – груз, а не актив

Как и многие другие очевидные рекомендации, совет «слезь с дохлой лошади» плохо работает на практике. Тяжело выбросить свое, даже когда оно – бесполезный хлам. Ты уже капитально вложился в клиента, потратил время, эмоции и деньги. Ты уже три раза ездил на встречи и 20 раз звонил. Ты готовил коммерческие предложения и обсуждал этот проект с коллегами и начальством. Ты прикидывал, сколько денег может принести данная сделка.

Ты привык к этому клиенту и влип. Тебе жалко потраченных усилий, и ты продолжишь их прикладывать. Ты раз за разом перебираешь пустую породу.

Представь, что перед тобой два списка контактов:

• новые клиенты, которые тебя не знают (холодные звонки);

• потенциальные клиенты, с которыми ты когда-то встречался, но они не купили (звонки «висякам»).

Кому легче позвонить? Конечно, «висякам»: они тебя знают, что-то пообещали и договорились с тобой о звонке.

По звонку раз в месяц даже десятку «думающих» клиентов – это 120 звонков в год. Сколько дополнительных денег ты заработаешь, если выкинешь этот хлам и инвестируешь время и усилия в поиск новых клиентов?

После каждого разговора с «висяком» принимай решение, будешь ли ты ему звонить еще раз. Тебе нужны веские основания, чтобы запланировать такой звонок.

Расчищай место для денег.

Выбирай клиентов

Вернемся к воронке. Рисунок-то с подвохом.

В реальной жизни нет никаких «почти», все клиенты «думающие». Все кормят завтраками. Чтобы появились «почти», тебе надо самому перелопатить список «думающих» и разделить клиентов на скорее реальных и скорее виртуальных.

Для этого анализа существуют два замечательно сочетающихся метода: «портрет идеального клиента» и «шаги навстречу».

Портрет идеального клиента

Сочетание тебя, твоей компании и ваших решений уникально. Кому-то этот сплав полезен, а кто-то вас на дух не переносит. Попробуй выделить особенности своих сторонников. Возьми пять своих лучших клиентов (приносят достойную прибыль и «вменяемы» при взаимодействии) и пять худших. Проанализируй – чем лучшие похожи друг на друга и что объединяет худших. Результаты по худшим «переверни» (умножь на –1).

Постарайся абстрагироваться от поведенческих вещей, неважно, как они платят и общаются, важно ухватить внешние проявления сути их бизнеса или производства.

• Кто их клиенты?

• Как они привлекают и удерживают клиентов?

• Откуда родом их компания, каковы особенности их менталитета?

• Каковы приоритеты руководства?

• Как они управляют бизнесом?

• Кто их поставщики?

• Как принимают ключевые решения?

• Какое оборудование и материалы используют?

• Какие ценности пропагандируют? Какая у них корпоративная культура?

• Какова квалификация сотрудников?

• Каков размер компании?