Его честного слова хватило еще на неделю. После этого он опять попытался смутить наших бойцов. Я узнал об этом тут же, но в этот раз не стал звонить, а просто дождался подходящего момента и сделал свой ход. В самый ответственный день, когда требовалось около двадцати человек, люди просто не вышли. Ни одного человека. Склад был парализован. Григорий названивал все утро. Он писал гневные СМС, угрожал и умолял. Но я был глух к его призывам.
Позже, анализируя ситуацию, я понял, что Григорий действовал вполне предсказуемо. Не видя смысла в прослойке между собой и персоналом, он искал способы уменьшения издержек. Мне надо было быть умнее и применять свои контрмеры.
Прежде всего в подобных случаях следует регулярно устраивать ротацию кадров между объектами и не допускать «застаивания» персонала. Кроме того, надо беседовать со своим персоналом. Люди должны понимать, что если они перейдут работать напрямую, то, возможно, в короткой перспективе и выиграют. Но в длинной их ждет поражение, так как работа у клиента временная, и когда она закончится, работник вернется на рынок труда. У нас же всегда можно подрабатывать на разных объектах: один закончился, тут же начался другой. И наконец, даже если люди и перейдут к заказчику, он рано или поздно опять обратится к нам за помощью. Ведь грузчики не вечные, через некоторое время они все пропадут, и склад вновь обезлюдеет. Такая уж практика в этом бизнесе.
Опыт говорит о том, что бояться таких ситуаций не стоит. Надо их предвидеть и своевременно реагировать.
Шаткое партнерство
Заказов было много, работы, соответственно, тоже. Мы начали уставать и вместо поддержки все больше упрекали друг друга. Особенно хорошо в упреках преуспел я. Мне казалось, что мои коллеги не выкладывались по максимуму, что им «вообще ничего не надо». И однажды наш скрытый конфликт достиг апогея и переродился в полноценный скандал.
У нас снова появился интересный заказ: на этот раз надо было разгрузить спортинвентарь на складе в Петергофе. Расположение было крайне удобное, в каких-то десяти километрах от нашей общаги. Работы были нам знакомы, к тому же клиент был готов платить наличкой сразу по окончании разгрузки. И мы не смогли отказаться, хотя ресурсов на реализацию этого проекта у нас не хватало. Мы рассчитывали на удачу и собственные сверхусилия. Теперь нам надо было тянуть одновременно три крупных проекта. В пиковые дни на наши объекты выходило более тридцати человек. При этом мы еще и учились.
Огромные затруднения вызывало одновременное управлением всеми заказами. Под управлением подразумевалось: ежевечернее формирование рабочих бригад, периодические выезды на объекты, еженедельная (иногда ежедневная) выдача зарплат, оперативный утренний добор в случае недоукомплектовки состава. В итоге наш рабочий день превратился в ад. Надо было вставать в шесть утра, обзванивать бригадиров и грузчиков, проверять, все ли встали и готовы выезжать. Если кто-то не брал трубку, надо было срочно выискивать резерв и уговаривать выйти на объект. В течение дня с клиентами утверждались заказы, и мы принимались за укомплектовку бригад на завтра. Часто за набором персонала мы засиживались до двенадцати часов ночи. А ведь ещё надо было постоянно пополнять базу рабочих и периодически выезжать на осмотр новых заказов. Я считал, что нам необходимы новые объекты, так как без них наше развитие остановится. Мои же компаньоны были уверены, что надо сначала справиться с тем, что уже есть, а не бежать впереди паровоза. Наши расхождения во взглядах на фоне физического измождения привели к падению качества услуг. Мы систематически недобирали персонал.
Поскольку контактировал с клиентами преимущественно я, то и все их претензии приходилось выслушивать именно мне. Хорошего настроения это не добавляло. В конце концов, мы стали открыто ругаться, упрекая друг друга в несостоятельности. Еще немного – и мы бы просто разошлись, потеряв все, что создали. Но до этого, слава богу, не дошло. Просто в один момент нагрузка слегка спала и дышать стало полегче.
По итогу ущерб был не таким уж большим: пару раз нам пришлось выплатить неустойку за простой машин, и мы чуть не потеряли одного из хороших клиентов. Конфликт, однако, на этом не завершился.
Раскол
Четыре месяца пролетели как один день. Мы прошли эволюцию от бригады грузчиков до полноценной компании со своей клиентской базой. Наша выручка превышала 400 000 рублей в месяц! Провал, однако, ждал нас со стороны межличностных и партнерских отношений. Здесь всё стало очень плохо. Критически не хватало взаимопонимания. Мы, как лебедь, рак и щука из басни Крылова, тянули в разные стороны. Возможно, это был мой прокол, так как в то время я еще не воспринимал компанию как единое целое и был сконцентрирован лишь на своих интересах и выгоде. Разумеется, это приводило к конфликтам: сначала по мелочам, а затем и по более существенным поводам.
Я понял, что так продолжаться больше не может. Бизнес перестал развиваться. Были необходимы революционные изменения. Я видел лишь один путь – разойтись.
Задерживаться с реализацией плана я не стал и пригласил своих компаньонов на разговор. Наверняка все понимали, о чем мы будем говорить. Я не стал тянуть и сказал, что устал так работать, что мы стоим на месте и что я не вижу должной отдачи. Мои партнеры не спорили. Они были полностью согласны, что мы, скорее, мешаем друг другу, нежели помогаем. За пятнадцать минут мы все обговорили. Наши текущие объекты были поделены. За мной осталась «Лента».
Теперь мы стояли по разные стороны баррикад и из партнеров превратились в конкурентов. Мы черпали свои рабочие ресурсы из одного источника, наши базы совпадали на 80 %, мы использовали одинаковую рекламу и т. д. Всё это было неприемлемо, и я решил, что пора выходить за пределы Петергофа и начинать работать по-крупному. Для этого надо было полностью пересмотреть модель ведения бизнеса и найти новые каналы поиска клиентов и рабочих.
Мои руки не опустились. Наоборот, теперь я был свободен и мог делать все так, как считал нужным. Впереди предстояла серьезная работа, которая мотивировала и вдохновляла.
Личный опыт. Отступление № 3
Вопрос о том, что такое бизнес – противостояние или партнерство, довольно распространенный.
Когда я только начинал заниматься предпринимательством, то считал, что бизнес больше похож на противодействие нескольких сил. При этом каждая сторона стремится урвать себе кусок побольше и абсолютно игнорирует интересы всех остальных. Наиболее показательны в этом отношении одноразовые сделки. Например, нужно разделить какую-то собственность. Здесь у людей нет мотивации строить длительные отношения, им нужно выжать максимум для себя здесь и сейчас.
Однако, если мы говорим об успешном и долгосрочном партнерстве, то оно, с моей точки зрения, строится абсолютно по другому принципу!
Важнейшим условием стабильного и эффективного бизнес-взаимодействия является ситуация Win-Win (то есть ситуация обоюдного выигрыша). Все другие модели неустойчивы и рано или поздно разваливаются.
И действительно, представьте себя на месте стороны, которую «продавили» на переговорах или очевидно используют. Будучи в таком положении, вы точно не будете думать об успехе общего дела и при первой удачной возможности разорвете это однобокое партнерство в пользу более честного.
Если у вас еще возникает вопрос, что выгоднее: хапнуть сегодня или регулярно получать понемногу, подумайте над преимуществами взаимовыгодных отношений.
Когда вашим клиентам и сотрудникам хорошо рядом с вами, у них нет мотивации уходить. А значит, ваша клиентская база будет расти, текучесть устремится к нулю, а партнеры будут беречь вас как курочку, несущую золотые яйца.
Построение прочной структуры партнерского бизнеса – моя «стратегия победы».
Часть II. Начинающий предприниматель
Глава 4. Персональное решение
План
После того как наш бизнес был поделен, и я остался без помощников, справляться с работой стало тяжелее. Теперь я сам собирал рабочие бригады, пополнял базу рабочих, оформлял закрывающие документы и выдавал зарплаты. На поиск новых клиентов совсем не оставалось времени. Я просто тонул в текучке. Было очевидно, что такой путь сделает меня ремесленником, а я всегда хотел быть настоящим бизнесменом.
Я начал искать решение и думать, как строить бизнес в новой парадигме. И вот какие идеи пришли в голову.
Прежде всего, я считал, что мне нужно освоиться и закрепиться на новой территории, то есть переехать в Питер, как в более перспективное место с большим количеством возможностей.
Крайне важно было также продолжать развивать бизнес: размещать рекламу, встречаться с клиентами, заключать новые договоры и, разумеется, не потерять текущие объекты.
Ну и конечно, для реализации этих наполеоновских планов требовалась надежная команда, которая, по моим представлениям, должна была состоять из трех человек: генерального директора, исполнительного директора и маркетолога. Генеральный директор должен был заниматься стратегическим развитием: распределять бюджет, заключать сделки и находить решения в случае каких-то проблем. Исполнительный директор должен был управлять текущими объектами, запускать новые и пополнять базу потенциальных сотрудников. Маркетолог – отвечать за лидогенерацию, писать тексты на сайт компании, размещать рекламу и собирать обратную связь. В общем, такая команда закрыла бы все основные направления и распределила бы между собой всю нагрузку.
Я посчитал логичным начать с команды. К тому же, отличных кандидатов долго искать не пришлось.
В роли исполнительного директора я видел своего приятеля Михона, который до этого времени работал бригадиром и подавал большие надежды. Главными его достоинствами были надежность и исполнительность. Он никогда не опаздывал, смело брал ответственность на себя, уверенно управлял бригадой. В прошлом Михон был спортсменом, занимался вольной борьбой. Это повышало его авторитет в глазах рабочих. А в нашем бизнесе такое подспорье было совсем не лишним!
На позицию маркетолога я пригласил своего одногруппника Мишу. В университете Миша учился на отлично и умел работать на результат. Для него было важно все делать качественно, в общем, на «пять баллов». Его сильными сторонами были ум, ответственность и трудолюбие. Я понимал, что он ничего не знает о маркетинге, но верил, что такой талант без труда освоит новое направление.
Двух Михаилов долго уговаривать не пришлось. Они видели перспективы и хотели попробовать свои силы в стартапе.
Первым заданием Миши-маркетолога было проведение маркетингового исследования рынка, Михон же взялся за управление объектами.
Таким образом, два из трех шагов моей дорожной карты были реализованы. Теперь осталось только перебраться туда, где «земля была помягче». Начались поиски офиса.
Офис
Офис в Питере был нужен не только со стратегической точки зрения. Наличие «своего логова» стало производственной необходимостью. Надо было где-то работать, проводить встречи с клиентами и оформлять новых сотрудников.
Офис – серьезная расходная статья, поэтому к его поиску я отнесся очень ответственно. Платить много я был не готов, поскольку в регулярности денежных поступлений уверен не был. Всё зависело от потока клиентов, который мог прерваться, как мне казалось, в любую минуту.
Было решено искать что-то дешевое, но в то же время отвечающее основным критериям офиса аутстаффинговой компании.
Мой идеальный офис должен был находиться недалеко от метро, иметь площадь пятнадцать-двадцать квадратных метров, то есть достаточную для двух-трех человек, иметь телефон и недорогой Интернет, а также располагаться в минимально отремонтированном помещении. Все остальное особого значения не имело.
Кто ищет, тот всегда найдет. Эта прекрасная поговорка не подвела, и вскоре мне подвернулся отличный вариант. Хороший друг моего отца был владельцем небольшой конторы, для которой он арендовал три комнаты, но фактически занимал лишь одну. Во второй сидели юристы, а смежное помещение было свободно. Никто не хотел работать на проходном дворе. Вернее, почти никто. Для меня это был отличный шанс обзавестись своим первым офисом. Помещение практически идеально удовлетворяло всем моим требованиям, и я арендовал его без колебаний за 7000 рублей в месяц.
Теперь в моем распоряжении было 20 квадратных метров, на которых я планировал разместить три рабочих места. Часть мебели мы купили, а часть привезли из гаража моих родителей. В гаражах часто хранится всякий хлам, который жалко выкинуть. И тут нежданно-негаданно он пригодился!
Первоначально наш план был такой: мы с Михоном трудимся в офисе, а Миша работает из дома. Это было связано с тем, что мы всё еще продолжали учиться, и посещать какие-то занятия было необходимо. Я пропускал то, что возможно, и поэтому мог проводить в офисе больше времени. Миша же был не из тех, кто «откашивает» от учебы. Тем не менее у него оставались свободные вечера и выходные, которые он с удовольствием посвящал работе. Меня это вполне устраивало.
По долгу службы мы с Михоном много ездили, и во время нашего отсутствия офис пустовал. Мы решили, что нам не обойтись без секретарши, которая бы постоянно была на месте. Заодно она бы помогала вести документацию, принимала бы анкеты от соискателей и делала прочую мелкую работу. Вскоре мы нашли милую и исполнительную девушку на эту должность, и наша команда окончательно укомплектовалась.
Дело сдвинулось с мертвой точки. Наш офис начал стабильно работать по будням с 10 до 19. Хотя и по субботам мы часто приезжали, так как дел было выше крыши!
«Персональное решение»
Теперь для покорения Питера всё было готово. Не сказать, чтобы я имел какой-то конкретный план действий, но одно знал четко: без новых клиентов мы долго не протянем. Поэтому я сфокусировался именно на поиске заказов, а все остальное оставил на потом.
Первым делом я вернулся к любимым электронным доскам объявлений и начал активно заполнять их информацией о нашей компании. Если раньше объявление содержало незамысловатый текст, типа: «Бригада грузчиков. Недорого», и этого было вполне достаточно, то теперь требовалось что-то иное. Я не сразу понял, чего не хватает, и вот, наконец, догадался! Раньше мы были просто бригадой студентов, готовых за плату выполнять подсобные работы, теперь же появилось ощущение настоящего бизнеса. Мы стали компанией в полном смысле этого слова. А у любой компании есть свое уникальное имя, идентифицирующее её на рынке. И именно нехватку такой идентификации я начал замечать.
Как же назваться? Известно, что «как вы яхту назовете, так она и поплывет», поэтому с процессом наименования шутить не стоило. Мы устроили мозговой штурм, но ничего толкового на ум не приходило. Рассматривались такие варианты, как «Грузчики на час» или «ГОР» (грузчики оперативного реагирования), но, разумеется, все это было не в кассу! Это ведь всегда так: когда надо что-то придумать «на заказ», голова, как назло, пустеет. Было решено поэтому с принятием окончательного решения не торопиться, а подождать новых вариантов.
Название родилось само собой. Я даже не помню, откуда оно взялось. Знаю лишь, что оно было принято единогласно. Теперь мы назывались «Персональное решение». Я посчитал это название достаточно удачным, так как оно содержало в себе ключевые для нас слова «персонал» и «решение» и хорошо отражало то, чем мы занимались.