Реактивные цели считаются целями среднего качества, потому что мы сами принимаем осознанные решения – реагировать или нет на внешние раздражители (кризис, активизация конкурентов и прочее) и как именно реагировать.
Проактивные цели – цели высшего качества. Мы их ставим самостоятельно и предельно осознанно на основе видения, миссии и ценностей компании.
• Целеполагание от ценностей – это наше понимание, к чему мы стремимся и что допустимо при реализации целей. К примеру, когда в идеологии бизнеса есть такая ценность, как забота об экологии, то, соответственно, формулируются цели по сохранению окружающей среды, внедрении соответствующих технологий или производству экологически чистых продуктов. Не имеет значения, делают что-то такое конкуренты или нет. Это – ценности самой компании. Это важно как для собственника, руководителя, так и для рядовых сотрудников.
• Целеполагание от видения. Видение – это описание желаемого состояния компании в будущем, ориентир движения бизнеса. Оно должно вдохновлять, способствуя мотивации всех сотрудников. Вопросы для постановки целей на этом уровне: какое идеальное будущее у компании? Какой путь нужно пройти, чтобы к нему прийти?
• Целеполагание от миссии. Вопросы: каково предназначение нашего бизнеса? Какие цели, не связанные с прибылью, мы преследуем? Что хорошего наш бизнес привнесет в жизнь города, страны, нации, отрасли, мирового сообщества?
1.4 Цели. Рассеивание
Как показывает практика, даже умея правильно формулировать цели, управленцы сталкиваются с таким неприятным феноменом, как рассеивание и смещение целей.
Любые цели компании достигаются работой сотрудников и подразделений, соответственно, возникает необходимость «спустить» цели на уровень исполнителей.
Цели, спускаясь на нижние уровни, должны обрастать подцелями, которые все вместе реализуют цели компании. Но часто бывает так, что при передаче целей на нижние уровни происходит постепенное искажение и рассеивание целей. Как результат: цели компании непонятны сотрудникам, кажутся им незначительными и неинтересными и поэтому игнорируются.
Попробуем разобраться, почему происходит размытие целей?
1. «Испорченный телефон». Цель была сформулирована руководителем неясно, имела двоякое прочтение. Подчиненный понял ее по-своему. Чем больше звеньев в цепи, тем более искаженной будет конечная цель, если не озаботиться точностью понимания на каждом этапе.
2. «Коммуникативные тромбы», т.е. информация застревает или вообще исчезает на определенных этапах. Присутствующий на совещании руководитель возвращается в отдел и не рассказывает подчиненным о поставленной перед ними цели. Причина может быть в том, что он забыл или решил сделать всё сам, но не смог – в любом случае цель не была реализована.
3. «Личный интерес». Получив задание, сотрудник переформатирует цель так, чтобы получить личную выгоду. Так бывает, когда сотрудник чувствует, что ему недоплачивают, и начинает использовать клиентскую базу компании для продажи «левой» продукции.
4. Банальная бюрократия, которая возникает из-за желания отдельных сотрудников заиметь дополнительную власть, подняв собственный статус и значимость внутри компании, пользуясь своими полномочиями и служебным положением. Причем бюрократами бывают как директора, так и уборщицы, примеры такие известны.
5. Клики, или сговор некоторых сотрудников с неблаговидными целями, например, воровство продукции или создание нового бизнеса внутри компании с планами впоследствии уйти, прихватив ключевых клиентов и т. д.
6. «Структурный фетишизм». Когда внутренние, «структурные» цели становятся для компании важнее внешних и вытесняют их. Или создаются избыточные подразделения, и внутренняя жизнь компании настолько усложняется, что работники вместо обслуживания клиентов вынуждены обеспечивать информацией эти подразделения, писать для них многочисленные отчеты.
7. Позиционные конфликты – противоречия между интересами подразделений и людей в разных должностях. Известны случаи борьбы за власть между начальниками и подчиненными, разными департаментами и отделами. Такая борьба за ведомственные интересы вредит достижению общих целей бизнеса. Бывает, что такие конфликты вырождаются в автаркию – полную обособленность, замкнутость подразделений, когда каждый отдел работает на себя, не представляя, над чем трудятся другие подразделения и каковы общие цели компании. Так возникает застойное болото, бизнес-процессы тормозятся или вообще останавливаются.
Безусловно, это не все причины рассеивания целей, мы перечислили основные.
1.5 Цели. Смещение
Помимо рассеивания существует такое явление, как смещение целей. Суть явления в том, что достижение цели растянуто во времени, за которое цели отдельных людей и предприятий претерпевают незаметные изменения и в итоге искажаются настолько, что бывает трудно понять, что задумывалось изначально. В исследованиях по системной динамике этот процесс называется «Дрейфующие цели».
Мы знаем, что цель – это разрыв между тем, что есть, и тем, что необходимо достичь. И чем больше этот разрыв, тем больше напряжение, поэтому рождается искушение не искать ресурсы для достижения цели, а снизить уровень притязаний. То есть не подтягивать реальность к цели, а опустить цель до уровня реальности. Упрощение цели, или «дрейф вниз», дали название этому явлению.
Причем, чем больше разрыв между фактическим положением дел и целью, тем больше усилий по преодолению данного разрыва нужно приложить. Рост усилий ведет к улучшению фактического результата, что, естественно, уменьшает имеющийся разрыв.
Но верно и другое: чем больше разница между фактическим и планируемым результатами, тем сильнее влияние факторов, ведущих к упрощению цели. Это влияние стремится уменьшить разрыв между «фактом» и «планом», «ослабляя» планируемый результат.
Вывод: чтобы снизить напряжение, нужно «либо больше иметь, либо меньше хотеть». Если «больше иметь» не получается, остается «меньше хотеть».
Такая история типична для большинства людей, которые в свое время отказались от амбициозных целей юности. Оказалось, чтобы «больше иметь», надо больше трудиться, больше учиться, разочаровываться и начинать всё сначала, отказаться от многих простых удовольствий. Поэтому было принято решение «меньше хотеть». Часто это решение было неявным, подспудным и лишь с наступлением кризиса среднего возраста плоды этого решения стали очевидны.
Дрейф целей «вниз» в жизни человека затрагивает его финансы, здоровье, образование, внешность, отношения, нравственные убеждения и духовный рост. Тот же процесс происходит с общественным сознанием, когда общество готово мириться с социальными болезнями, такими как бедность, пошлость, насилие и разврат в кино и СМИ, взяточничество, деградация образования.
В бизнесе дрейфуют стандарты и нормы. Например, вначале обслуживание по индексу удовлетворенности покупателей равнялось 90%, но постепенно снизилось до 70%, и никто не заметил, хотя на стратегических сессиях были озвучены стандарты не ниже 85%. Время доставки товара вырастает с 24 до 48 часов. И вроде бы причины весьма веские: нехватка кадров, но и решать вопрос никто не спешит. На производстве поднимается показатель «доля претензий» до уровня 10%, при том что изначально получать рекламации от клиентов считалось событием из ряда вон выходящим. Мечты владельца картонажной фабрики о захвате трети розничного рынка спускаются до 15%, а в итоге компания кое-как удерживает 5%.
Факторы, влияющие на упрощение целей:
• Страх неудач. Нежелание рисковать.
• Statusquo. Нежелание перемен, довольствование тем, что есть.
• Недостаток мотивации.
• Отсутствие явных угроз, отсутствия проблем, иллюзия неуязвимости.
• Представление об имеющихся ресурсах, как о недостаточных, неуверенность в своей команде и коллегах.
• Реальная недостаточность ресурсов и неумение распорядиться имеющимися финансовыми, информационными, технологическими и другими ресурсами. Это единственная уважительная причина для упрощения целей.
• Действительное или кажущееся отсутствие метаресурсов – ресурсов, которые нужны, чтобы приобрести ресурсы, то есть нет знаний, где можно найти знания, финансы, информацию и другие ресурсы для решения задач.
• Потеря ценностей как всей организацией, так и отдельными людьми. Это очень важная причина, потому что цели зависят от ценностей и дрейфуют вслед за ними.
Рассмотренные факторы перемещают планку цели вниз. Но давление может действовать и снизу вверх. Когда цель реализуется частично или полностью – разрыв между фактом и желаемым результатом сокращается и начинают действовать факторы на усложнение цели – планка задирается выше и снова получается разрыв и напряжение. Этот случай можно описать словами «чем больше у тебя есть (денег, власти, почета), тем больше хочется». Может хотеться всё больше власти, денег и почета, а может хотеться новой обстановки или начать другой бизнес. Замечено, что с ростом доходов растут и расходы. Хочется сходить не просто в ресторан, а в лучший ресторан, купить не просто новую одежду, а дорогой бренд. Тоже касается и знаний. Сократ точно выразил это крылатой фразой: «ἓνοἶδαὅτιοὐδὲνοἶδα» – «Я знаю, что ничего не знаю». Это применимо и к негативным сторонам жизни: чем больше куришь, тем больше хочется. По этому принципу развиваются любые зависимости: хоть алкоголизм, хоть игра в «Танки».
Нас же интересуют цели бизнеса. Они тоже не являются исключением из этого правила, подвергаясь усложнению после того, как предыдущие цели были достигнуты. Главное, понимать, подкреплены ли новые цели нужными ресурсами, может быть, скрытыми, которые ранее не использовались, либо привлеченными дополнительно под проект или конкретного исполнителя. Усложнение целей без нужных ресурсов не будет способствовать их достижению, мало того – приведет к перенапряжению и демотивации сотрудников, сбоям в рабочих процессах и в конечном итоге к финансовым потерям.
Очень частая ошибка собственника бизнеса – желание поднять план отделу продаж, когда те перевыполнили предыдущий план, за что им были начислены хорошие премии. В случае такого усложнения цели сотрудники чувствуют себя обескураженно: теперь трудиться нужно больше, а получить премию сложнее. Получается, что наказали за отличный результат. Так компания начинает терять лучших сотрудников, а те, кто остается, смиряются и работают «без драйва», понимая, что очередное перевыполнение плана приведет к еще большему повышению планки.
Чтобы усложнять цели, нужно сначала привлечь новые ресурсы – деньги, материалы, технологии, людей и многое другое. Иначе вы получите не развитие, а лишь иллюзию, которая рассеется при столкновении с реальным положением дел.
Что способствует усложнению целей?
Практически те же причины, только со знаком плюс:
• Отсутствие страха. Возможные неудачи и потери воспринимаются как обоснованный риск.
• Желание перемен, неудовлетворенность тем, что есть.
• Появившиеся или грозящие проблемы, которые заставляют предпринимать новые действия, осваивать новую высоту.
• Жадность или страсть к самой работе или ее результатам.
• Внутренняя мотивация, опирающаяся на ценности или простимулированная извне.
• Уверенность в своих силах и в коллективе.
• Появившиеся ресурсы и метаресурсы.
Мы увидели, что цели со временем дрейфуют вверх или вниз, усложняясь или, наоборот, подвергаясь упрощению. Направление этого движения зависит от множества разных факторов, которые создают своеобразное силовое поле с разнонаправленными векторами.
Чаще всего упрощение целей следует избегать, за исключением тех случаев, когда ресурсов или метаресурсов недостаточно. Тогда для сохранения мотивации сотрудников и своей собственной цели можно упростить.
Как противостоять стихийному упрощению целей?
• Цели нужно ставить, опираясь на представление о будущем компании, а не исходя из прошлых успехов.
• Цели таких систем, как компания, отдел или отдельный работник должны исходить из целей надсистемы, а не из потребностей этой системы. Законы рынка диктуют цели владельцам бизнеса, те – управляющим, которые устанавливают цели начальникам отделов, те в свою очередь – сотрудникам.
• Важно придерживаться поставленных целей, при этом наращивая усилия и изыскивая ресурсы.
Когда цели сами дрейфуют вверх, беспокоиться не стоит – это действует закон эквифинальности, по которому любая система стремится к своему финальному состоянию – максимальной реализации потенциала системы, независимо от времени и начальных условий. Развитие заложено в человеческую природу, что объясняется избытком психической энергии, и происходит через все большее усложнение целей и стремление к достижению новых.
Тем не менее развитие не всегда желательно. В двух случаях это может привести к нарушениям равновесия и в итоге к разрушению системы: 1) когда новые цели той или иной подсистемы противоречат целям всей системы или других подсистем; 2) когда возможности самой системы не соответствуют целям.
Как избежать нежелательного дрейфа целей вверх?
• Увяжите цели подразделений и работников между собой и согласуйте с общими целями бизнеса. Для этого у вас должна быть осознанная стратегия и конкретно обозначенные цели компании.
• Не позволяйте формулировать цели снизу вверх, без опоры на цели компании.
• Обеспечьте каждую цель нужными ресурсами. Давая задание сотруднику, нужно понимать, имеет ли он необходимую квалификацию, замотивирован ли он, обеспечен ли информацией, инструментами и т. д.
Вывод: цели без управления рассеиваются, смещаются, дрейфуют по воле обстоятельств, избежать этого нам поможет метод управления по целям.
1.6 Цели. Управление
Замкнутые системы движутся в направлении неупорядоченности и в конечном итоге деградируют – утверждает закон энтропии, сформулированный в 19-м веке немецким физиком Рудольфом Клаузиусом.
Любая организация как закрытая система рано или поздно будет разрушена. Задача руководителя – противостоять закону возрастания энтропии, или хаоса. Метод управления по целям помогает бороться с рассеиванием и смещением целей, продлевая жизнь компании и способствуя достижению успеха.
Термин «управление по целям» впервые был введен и популяризирован Питером Друкером в 1954 году в книге «Практика менеджмента».
Суть метода в том, что он помогает четко и конкретно формулировать цели, согласовывая их как между разными подразделениями (движение по горизонтали), так и обеспечивая передачу целей вниз без каких-либо искажений (движение по вертикали).
Создается сбалансированная система целей, помогающая каскадировать цели, распределять их по бизнес-процессам и подразделениям. При этом подразделения знают и понимают не только собственные цели, но и общие цели компании, и могут согласованно взаимодействовать для их достижения. Далее цели подразделений доводятся до уровня исполнителей. В итоге каждый сотрудник получает свои цели, достижение которых обеспечивает достижение целей подразделения и компании в целом.