Воюющие лагери
Наградой за выпуск 1.0 стал глубокий вздох облегчения. Уф, мы это сделали! Да, спустя несколько дней, недель или месяцев после выхода 1.0 вы снова будете упорно трудиться ради достижения своих целей, но момент, когда вы впервые осознали, что продукт готов, не забудется никогда, потому что вы прекрасно знаете, сколько крови, пота и слез это вам стоило. Я много писал о выпуске 1.0, но лишь недавно я задумался над тем, что на самом деле произошло после успеха 1.0. Во-первых, появился некий монстр, который может вас сожрать. Однако и сам факт выпуска 1.0 тоже создал определенную внутреннюю угрозу. Рождение 1.0 привело к расколу команды по разработке на две группы: на Стабильных и Взрывоопасных. Я уже объяснил, почему возникла эта трещина. Теперь давайте разберемся, что представляют собой эти две группы.
Стабильные инженеры – это инженеры, которые:
• Хорошо ладят с руководством и радуются, что существуют планы и четко составленные графики, дающие спокойствие и предсказуемость.
• Дружелюбно относятся к другим сотрудникам, потому что ценят эффективно функционирующую команду.
• Спокойно оценивают риски и аккуратно работают над устранением ошибок, какими бы давнишними и маловероятными они ни были.
• Склонны к тому, чтобы порождать слишком большое количество процессов, потому что знают, что процессы дают предсказуемость и измеримость результатов.
• Знамениты своей уравновешенностью и надежностью.
Взрывоопасные инженеры – это инженеры, которые:
• Предпочитают разрабатывать стратегии, а не следовать им.
• С трудом признают авторитеты и часто приводят разумные аргументы в пользу анархии.
• Не признают поражений и получают удовольствие от риска.
• Рассматривают необходимость работать с другими людьми как обременительную и затратную по времени задачу, предпочитают работать в маленьких автономных группах, и им наплевать на то, как у тебя дела.
• Часто не создают ничего особенно красивого или значительного, зато создают очень много.
• Надежны, только если проект им интересен.
• Часто оставляют после себя следы разрушений.
И наконец, самое последнее и самое важное: эти ребята ненавидят (да-да, именно ненавидят!) друг друга. Взрывоопасные считают Стабильных неповоротливыми, ленивыми и излишне бюрократичными. Они думают, что Стабильные должны, наконец, стать «мужиками». А Стабильные считают, что у Взрывоопасных нет ничего святого, что они делают только то, что им нравится, а компания и продукт пускай горят синим пламенем. У меня плохая новость: правы и те и другие.
В результате этой ненависти возникает большая вероятность того, что эти два лагеря затеют настоящую войну друг против друга. Скорее всего, ваши лидерские инстинкты сейчас подсказывают вам, что в этом случае нужно начать мирные переговоры, однако вы, наоборот, должны стремиться разжечь войну между ними. Не забывайте об этом, пока я буду рассказывать об истоках этой войны.
Эволюция стабильных
Я считаю, что многие успешные Стабильные раньше были Взрывоопасными; они восстановились после последней войны и превратились в Стабильных. Попробуйте посмотреть на ситуацию с этой точки зрения. Вернемся к успеху 1.0: вы наконец-то выдохнули с облегчением, потому что фаза надвигающейся катастрофы позади, теперь у вас достаточно денег, и ваша команда не должна больше работать все выходные, чтобы избежать банкротства. А теперь я задам вам вопрос: «Как вам это удалось?»
Пролилась чья-то кровь!
Рождение успешной версии 1.0 – это война против правил и здравого смысла. Это дело рук кучки Взрывоопасных, которые знали одно: «Мы сможем создать эту вещь!», хотя в них не верил никто. Это всегда мучительный период, и большинство Взрывоопасных, которые решились участвовать в этом квесте, потерпят поражение, а если (или когда) они добьются успеха, то выжившие будут изможденными и израненными. И что еще более важно, они прекрасно знают, чего им будет стоить успех, поэтому они защищают свою цель.
Вот так самые достойные и идеально разрушительные Взрывоопасные трансформируются в Стабильных. Теперь они желают быть уверенными в том, что команда не возобновит военные действия. Почему? Да потому что война – это отстой! Эти новоиспеченные Стабильные выстраивают процессы и скрупулезно описывают, как правильно делать разные вещи, потому что их раны и негативный опыт из прошлого говорят, что так оно и должно быть. Они нанимают больше людей и становятся среднеразмерной хорошо функционирующей компанией по разработке программного обеспечения. Они нанимают людей, похожих на себя, которые обладают такими же характерными чертами. Да, они нанимают инженеров, которые предрасположены к тому, чтобы стать Взрывоопасными.
Непреднамеренно они сеют семена новой войны.
Смотрите, новые Взрывоопасные приходят, осматриваются, и им говорят: «Эта хорошо функционирующая машина построена на успехе первой войны. Все работает блестяще, правда?» Взрывоопасные неуверенно кивают, но в их головах возникает мысль: «Блестяще… Безукоризненно… Но это же не круто! Ну то есть это, конечно, неплохо, но ведь нет никакой надвигающейся опасности! Где монстр, который готов нас сожрать?» Ирония в том, что Взрывоопасные хотят именно того, что было в этой компании в самом начале, – триллера на этапе создания версии 1.0. Но когда они высказывают свои желания вслух, просыпаются новоиспеченные Стабильные и начинают вопить: «ВАМ КАЖЕТСЯ, ЧТО ВЫ ХОТИТЕ ПОВТОРЕНИЯ 1.0? НО ВЗГЛЯНИТЕ НА МОИ ШРАМЫ! ВЫ НЕ ЗАХОТИТЕ ПОЛУЧИТЬ И ПОЛОВИНЫ МОЕГО ОПЫТА. ТО БЫЛА ВОЙНА! А ВОЙНА – ОТСТОЙ!»
Взрывоопасные кивают и уступают, но их зуд не унимается. Они продолжают верить в то, что настоящая работа – это риск и новизна. Мы хотим, чтобы ставки были высоки!
Эта трансформация Взрывоопасных первого поколения в Стабильных не только приводит к появлению второго поколения Взрывоопасных, но становится источником невероятного количества недовольства в организации. Как будто команда, которая всегда дружно сидела на одном этаже, распадается и расслаивается на множество групп, расходящихся по разным этажам, и возникает незнакомое чувство, что есть «мы», а есть «они». Это начало самых мерзких политических интриг и сплетен, а также это может стать источником отвратительной репутации некоторых руководителей, которую они заслужили за то, что не стараются быть в курсе дел компании.
Приход новых Взрывоопасных ломает сложившуюся в компании систему. Да, это опасно, и благонамеренные люди просто наорали бы на меня за это, но я скажу вам следующее: ваша работа как лидера заключается в том, чтобы старательно подпитывать взлом системы.
Погоди! Что?!
После успеха 1.0 у вас появляется выбор: плыть дальше по течению и в итоге пойти ко дну или ломать систему. За всю историю еще никто ни разу не предпочел «плыть по течению и пойти ко дну»; всем кажется, что они выбирают опцию непрерывного взлома системы. Однако Стабильные ломают систему совсем не так, как Взрывоопасные. Стабильные делают это исключительно в контексте последней войны. Конечно, они тоже могут быть инновативными, но они всегда будут ломать систему исключительно в рамках того, во имя чего они истекали кровью в ходе последней войны. А Взрывоопасные второго поколения будут ехидно ухмыляться и напоминать вам: «Никаких рамок не существует!»
Многие невероятно успешные мультимиллиардные компании идут по пути, который я называю «плыть по течению и в итоге пойти ко дну». Они сидят сложа руки и удивительно успешно монетизируют свою великолепную версию 1.0 годами (и даже десятилетиями), но от них уже идет душок. Да, конечно, деньги все еще текут к ним рекой, но сделали ли они что-то новое? У них громадные отделы сбыта, блестящие рекламные кампании и легионы юристов, но вы не сможете назвать ничего нового, созданного ими за последние пять лет, ничего такого, глядя на что вы бы подумали: «Охренеть!» Этот уже явно ощутимый затхлый душок – и есть недостаток такого «Охренеть!». Он заставляет Взрывоопасных бежать оттуда без оглядки, потому что так пахнет стагнация. А Взрывоопасные не желают иметь ничего общего с людьми, которые не хотят рисковать; они считают, что стагнация – это смерть.
Будучи лидером, вы должны понять, как инвестировать во взлом системы, который, вообще-то, противоестествен, потому что по определению является деструктивным. Он разрушает вещи, которые другие мечтают построить.
Apple – это хороший пример компании, которой наплевать на прошлые войны. Amazon тоже кажется мне ярким примером компании, предпочитающей инвестировать в своих Взрывоопасных. В 2002 году они презентовали свои Amazon Web Services, и мы коллективно почесали в затылках: что? Компания, которая продает книги онлайн, зашла на рынок онлайн-сервисов для веб-сайтов? Какого черта?
Я только что вернулся из Ирландии с потрясающей конференции FUNCONF. Я стоял в зале, набитом девелоперами, и понимал, что большинство из них полностью зависят от огромного арсенала веб-сервисов Amazon. Я уверен, дело в том, что несколько лет назад один Взрывоопасный подумал: мы не должны просто продавать книги! Мы должны создавать технологии! Именно взрывоопасное мышление позволило Amazon начать конкурировать с Apple в совершенно новой для них сфере деятельности. Кто бы мог подумать, что Amazon возьмется за создание телефона? Раньше мне это казалось безумием!
Я не знаком с внутренними корпоративными процессами Amazon, но когда вижу стратегии, которые явно отходят от общепринятых норм, я понимаю, что тут поработали Взрывоопасные.
Идти на сумасшедшие риски
Я уверен в том, что здоровая компания, которая стремится расти и создавать новое, обязательно должна инвестировать как в Стабильных, так и во Взрывоопасных.
Стабильные нужны, чтобы напоминать вам о реальности и разрабатывать процессы, позволяющие координировать деятельность больших групп людей и доводить проекты до конца. Стабильные дадут прогнозируемость, повторяемость и надежность результатов, но вам нужно будет построить целый мир, в котором они смогут творить.
Взрывоопасные нужны для того, чтобы напоминать вам, что ничто не может длиться вечно и вокруг много других Взрывоопасных, которые уверены, что их миссия – бороться с неэффективностью, скукой и отсутствием вдохновения. Вам не надо строить для них мир, потому что они думают, что вы заинтересованы только в Стабильных. Вам нужно лишь отвести им угол в здании, где они смогут взрывать систему.
Эти два лагеря будут постоянно воевать друг с другом, потому что они обладают совершенно разными взглядами на вещи. Стабильным кажется, что они вечно нянчатся со Взрывоопасными и подчищают их косяки, а Взрывоопасные считают, что Стабильным не хватает креативности и что они боятся рисковать, а это сдерживает компанию и инновации в целом. Их углы зрения полностью противоположны, что жизненно важно для здорового бизнеса. Как руководитель команды инженеров вы постоянно должны вести переговоры о временном перемирии между этими двумя лагерями.
Да, в течение нескольких лет после взрывоопасной победы Стивена мы должны были подчищать его косяки, но при этом количество наших клиентов увеличилось с нуля до 30. Из горстки взрывоопасных инженеров мы превратились в стабильную компанию, состоящую из 200 сотрудников, что отчасти стало возможным именно благодаря тому, что однажды Стивен смог наконец-то продемонстрировать нам идею нашей будущей платформы.
Однако платформа так никогда и не была завершена. Мощный толчок Стивена позволил нам произвести ее на свет, но мы навсегда зависли в стадии функциональной незавершенности и архитектурной невыдержанности. Взрывоопасные второго поколения постоянно указывали на это, но Стабильные уверяли, что лучшее – враг хорошего.
В итоге мы начали работу над второй платформой. Сначала это был плод дремлющего вдохновения Взрывоопасных. Работа над стратегией создания платформы длилась несколько недель, мятеж Взрывоопасных начался слишком поздно. Один из наших клиентов, крупная корпорация, одним махом покончила с нами, когда всем стало ясно, что мы никогда не произведем того, что пытаемся продавать. Доверие было подорвано, Взрывоопасные удрали, и так в разгар доткомов мы оказались в том баре, утешая друг друга тем, что «это были макроэкономические силы, на которые мы никак не могли повлиять». Именно такие вещи произносят Стабильные, когда решают сдаться.
4
Тест Рэндса
Пройдите короткий тест, чтобы оценить жизнеспособность вашей команды
Трудно назвать лучшую работу Джоэла Спольски, но если бы мне пришлось это сделать, то я бы выбрал «Тест Джоэла: 12 шагов к лучшему коду»[4]. Это его собственный, ужасно несерьезный и нестрогий тест для оценки качества ПО. И если кто-нибудь спрашивает меня, что не так с его командой, то обычно я начинаю с этого теста. Давайте и в этот раз начнем с него.
В этом тесте можно набрать максимум 12 очков, и как говорит сам Джоэл, «12 очков – это идеально, 11 – терпимо, а 10 и ниже означают, что у вас серьезные проблемы». Но главное не очки, а то, что этот тест четко указывает на моменты, которые я называю аспектами жизнеспособности команды по разработке программного обеспечения. Впрочем, помимо упомянутых там пунктов существуют также другие аспекты жизнеспособности. В подражание тесту Джоэла я предлагаю вам тест Рэндса.
В своем первом стартапе я был двадцатым по счету сотрудником и первым руководителем по разработке. В течение двух лет команда и компания разрослись почти до 200 человек. Именно тогда я понял, что быстрый рост очень хорошо учит тебя одной вещи, а именно тому, как коммуникация постоянно находит новые и все более изощренные способы провала. Ключевая проблема заключается в «старичках», на которых обычно лежит большая часть ответственности. Поскольку эти люди считают, что даже после того, как группа увеличилась в два раза, их прежние привычные способы коммуникации остаются такими же эффективными и простыми.
Это не так! Растущая команда должна постоянно инвестировать в новые способы работы с коллективным мышлением, то есть любой сотрудник в любой момент времени должен быть в состоянии ответить на вопрос: «Знаю ли я, черт возьми, что сейчас происходит в компании?»
Тест Рэндса: максимум 11 очков
Давайте начнем с самой незатейливой версии теста, а затем я поясню каждый вопрос.
Проводятся ли у вас совещания тет-а-тет?
Проводятся ли у вас общекомандные совещания?
Есть ли у вас отчеты по статусу проекта?
Можете ли вы сказать своему боссу «нет»?
Можете ли вы объяснить стратегию вашей компании незнакомцу?
Можете ли вы рассказать о текущем состоянии дел в вашей компании?
Ваши руководители регулярно выступают перед всеми сотрудниками и рассказывают о том, что они думают? Вы «ведетесь» на это?
Вы знаете, что хотите делать дальше? А ваш босс знает?
У вас есть время на стратегическую деятельность?
Вы активно боретесь с сарафанным радио?
Примечание: далее я поясню каждый пункт с точки зрения лидера или руководителя, однако эти вопросы и комментарии в одинаковой мере применимы к любому сотруднику.
Проводите ли вы регулярные совещания тет-а-тет со своими сотрудниками, на которых вы обсуждаете не только текущий статус проектов, но и другие темы? (+1)
Я думаю, что вам трудно будет найти человека, который считает, что совещание тет-а-тет – это плохая идея, тем не менее именно тет-а-теты чаще всего переносят, когда дело пахнет жареным. Я же уверен, что когда дело пахнет жареным, последнее, что вы должны делать, – это переносить тет-а-теты с людьми, которые, во-первых, тоже несут ответственность за «жареное», а во-вторых, возможно, являются теми самыми наиболее квалифицированными специалистами, способными определить, как предотвратить «жареное» в будущем.